II. Tổ chức & Thiết kế Công việc
Cuối cùng, chúng ta đã để lại một cơ chế phối hợp chính thức, rất quan trọng: đánh giá kết quả hoạt động và các biện pháp khuyến khích Trả tiền cho hiệu suất bên trong một tổ chức
quả hoạt động và các biện pháp khuyến khích. Trả tiền cho hiệu suất bên trong một tổ chức tương tự như hệ thống giá cả trong các nền kinh tế thị trường. Như Hayek đã lập luận, giá cả tạo ra một lượng lớn sự phối hợp (nhiều hơn theo dòng của những gì chúng tôi gọi là các vấn đề đồng bộ hóa ở trên, hơn là các vấn đề tích hợp), bởi vì giá cả là số liệu thống kê đủ cho một Phối hợp đòi hỏi khả năng nói chuyện, hiểu và làm việc với một nhóm đa dạng các giải đấu. Nó đòi hỏi khả năng thỏa hiệp và làm việc trong một môi trường có định hướng chính trị hoặc mối quan hệ hơn. Vì lý do này, MBA, liên lạc viên và những người làm việc trong cấu trúc Ma trận hoặc Mạng cần một bộ kỹ năng giữa các cá nhân hơi khác so với những người chỉ làm việc trong một lĩnh vực chuyên biệt. Công ty nên ghi nhớ điều này cả trong việc tuyển dụng và đào tạo các chuyên gia và nhà tổng quát.
Dốc Phẳng Khoảng kiểm soát & số cấp trong một hệ thống phân cấp
Thực hiện
Như chúng ta đã thấy, hầu như tất cả các công ty đều sử dụng hệ thống phân cấp ở một mức độ nào đó. Trong Chương 5, chúng ta đã thảo luận về cách nhiều cấp độ kiểm soát quyết định hơn trong hệ thống phân cấp làm tăng khả năng kiểm soát của tổ chức, nhưng phải đổi mới. Bây giờ chúng ta mở rộng cuộc thảo luận đó sang các yếu tố khác ảnh hưởng đến số cấp trong hệ thống phân cấp.
Nếu được cấu trúc phù hợp, một hệ thống khuyến khích tốt có thể cung cấp chính xác loại hình phối hợp này bên trong một công ty. Nó làm như vậy bằng cách đánh giá hiệu suất theo cách bao gồm các tác động của hành động của một nhân viên đối với hành động của đồng nghiệp. Nghĩa là, một đánh giá hiệu quả hoạt động tốt phải đo lường và bao gồm các tác động của bất kỳ tác động ngoại cảnh tích cực hoặc tiêu cực nào của nhân viên đối với phần còn lại của doanh nghiệp. Chúng tôi xin để lại chủ đề này sau cùng, mặc dù nó cực kỳ quan trọng, vì nó là chủ đề của toàn bộ phần ba của sách giáo khoa, Chương 9-12. Khi việc đánh giá hiệu quả hoạt động không hoàn hảo (và như chúng ta sẽ thấy, điều này thường xảy ra), công ty có thể muốn sử dụng một số cơ chế bổ sung được mô tả ở trên để cải thiện hơn nữa việc điều phối.
xử lý thông tin về chi phí cận biên và lợi ích của các nguồn lực. Các quyết định được đưa ra trên cơ sở giá thị trường có nghĩa là những người ra quyết định đang tính đến giá trị của các nguồn tái sử dụng thay thế - phối hợp - mà không cần biết những mục đích sử dụng cuối cùng đó là gì.
Các công ty phải đối mặt với sự đánh đổi trong cách cấu trúc hệ thống phân cấp, được minh họa trong Hình 6.5. Số lượng cấp nhiều hơn sẽ làm tăng chi phí theo một số cách, ngoài ra còn ít đổi mới hơn. Thông tin phải được thông qua giữa nhiều người quản lý hơn, làm tăng mức độ thu thập được viết nguệch ngoạc ở trên. Quá trình xử lý thông tin và ra quyết định mất nhiều thời gian hơn vì mỗi bước giao tiếp cần một khoảng thời gian nhất định.
Khoảng kiểm soát v. Số mức Hình 6.5
Bây giờ chúng ta chuyển sang một số vấn đề bổ sung trong việc thiết kế và thực hiện cơ cấu tổ chức.
Nếu công ty muốn giảm số lượng cấp, nó phải mở rộng số lượng người quản lý trong mỗi cấp để thực hiện cùng một lượng công việc. Đó sẽ là một cấu trúc phẳng hơn. Cấu trúc phẳng hơn có phạm vi kiểm soát lớn hơn hoặc số lượng nhân viên báo cáo cho từng người quản lý. Cấu trúc dốc hơn có khoảng kiểm soát thấp hơn.
3
Một tác động đối kháng là những môi trường phức tạp hơn cũng có thể là những môi trường mà các công ty cần đưa ra quyết định nhanh hơn và là nơi mà sự đổi mới quan trọng hơn. Những vấn đề này được thảo luận trong suốt Phần II của văn bản. Những hiệu ứng này sẽ ưu tiên một hệ thống phân cấp với ít cấp độ hơn. Để giảm phạm vi kiểm soát, công ty có thể phải chia thứ bậc thành các đơn vị nhỏ hơn. Nó cũng có thể thấy rằng sự bất lợi về quy mô là đặc biệt lớn trong những trường hợp như vậy. Đổi mới và ra quyết định nhanh có xu hướng ủng hộ các công ty nhỏ hơn.
Kỹ năng của người quản lý & cấp dưới
Hệ thống phân cấp ngụ ý việc ủy quyền một số quyết định. Ngược lại, ủy quyền có nghĩa là doanh nghiệp phải đảm bảo rằng nhân viên có các động lực hợp lý để thực hiện nhiệm vụ của họ trong
Do đó, hệ thống phân cấp đánh đổi phạm vi kiểm soát so với số lượng cấp độ. Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến khoảng kiểm soát tối ưu và số cấp trong hệ thống phân cấp. Bất kỳ điều gì làm giảm chi phí giám sát cấp dưới nói chung sẽ ngụ ý khoảng kiểm soát tối ưu lớn hơn, vì chi phí cận biên của việc tăng khoảng kiểm soát của cấp dưới khác sẽ thấp hơn. Tương tự, bất kỳ thứ gì làm giảm chi phí thu thập hoặc truyền thông tin nói chung sẽ làm tăng số lượng lớp tối ưu trong hệ thống phân cấp, vì nó làm giảm chi phí trung bình của việc thêm một lớp mới.
Các kỹ năng cao hơn của cả người quản lý và cấp dưới sẽ có xu hướng tăng khoảng kiểm soát tối ưu và giảm số lượng các lớp của hệ thống phân cấp. Mỗi người quản lý và cấp dưới có thể xử lý nhiều thông tin hơn và giải quyết các vấn đề khó khăn hơn. Các nhà quản lý tài năng hơn nhìn chung sẽ có hiệu quả hơn trong việc giám sát và chỉ đạo. Những cấp dưới tài năng hơn nhìn chung sẽ hiệu quả hơn trong việc thực hiện các chỉ đạo của sếp. Vì hầu hết các công ty đều đặt nhiều nhà quản lý tài năng hơn ở các cấp cao hơn (xem bên dưới), hiệu ứng này làm tăng khoảng kiểm soát tối ưu ở các cấp cao hơn so với các cấp thấp hơn. Loại nhiệm vụ phải thực hiện
Khoảng kiểm soát tốt hơn làm giảm chi phí ngụ ý bằng cách thêm các lớp vào hệ thống phân cấp, nhưng tạo ra chi phí riêng của nó. Mỗi người quản lý lúc này phải giám sát và chỉ đạo cấp dưới nhiều hơn.
Điều này làm mất nhiều thời gian của người quản lý hơn, giảm thời gian có thể dành cho các công việc khác.
Loại công việc sẽ được thực hiện ảnh hưởng đến cấu trúc tối ưu của hệ thống phân cấp. Công việc càng diễn ra theo thói quen, người quản lý càng dễ dàng giám sát từng nhân viên. Người quản lý phải dành ít thời gian hơn để đào tạo cấp dưới, và quyết định (hoặc giúp cấp dưới quyết định) phải làm gì trong những tình huống không theo tiêu chuẩn. Hầu hết các hoạt động của supervi sion chỉ đơn giản là đưa ra định hướng về các chính sách chung và thông báo về tình hình hiện tại. Do đó, công việc thường xuyên hơn có nghĩa là khoảng thời gian của xe đẩy sẽ có xu hướng lớn hơn và số lượng các lớp phân cấp nhỏ hơn.
Ngược lại, công việc phức tạp và đa dạng đòi hỏi nhiều ý kiến đóng góp hơn từ người giám sát. Cấp dưới có nhiều khả năng cần kinh nghiệm và kỹ năng của người giám sát để phân tích tình hình và quyết định phải làm gì. Các công việc ở cấp thấp hơn có thể được xác định trước thông qua một bộ quy trình vận hành tiêu chuẩn. Việc giám sát nhiều hơn cũng không cần thiết, vì cách người lao động lựa chọn để sử dụng thời gian của mình có nhiều thay đổi và sự lựa chọn quan trọng hơn. Do đó, công việc phức tạp và đa dạng hơn có nghĩa là khoảng kiểm soát tối ưu nhỏ hơn và số lượng các cấp trong hệ thống phân cấp lớn hơn.3
Các vấn đề khuyến khích
Ngoài ra, nó nói chung sẽ làm giảm hiệu quả giám sát, vì sự chú ý được dàn trải mỏng hơn. Ví dụ, khả năng giám sát công việc của cấp dưới sẽ yếu hơn, vì vậy họ dễ trốn tránh nhiệm vụ của mình. Khả năng giao tiếp hiệu quả với từng người, chỉ đạo hoạt động của họ, đào tạo họ, v.v., sẽ bị giảm sút.
chủ trương của các mục tiêu công ty hơn là các mục tiêu cá nhân. Có hai cách rộng rãi để làm điều này. Một là phát triển hệ thống đánh giá hiệu suất và khuyến khích; đây là chủ đề của Phần III của văn bản. Hai là giám sát cấp dưới chặt chẽ hơn để phát hiện sự trốn tránh.
Nói một cách khác, công nghệ thông tin hiện đại có xu hướng bổ sung cho công việc của các nhà quản lý theo hệ thống cấp bậc, hơn là thay thế. Điều này nâng cao năng suất của các nhà quản lý, và đặc biệt là những người có kỹ năng cao và ở cấp cao hơn. Điều này, đến lượt nó, ảnh hưởng đến wag es như được thảo luận dưới đây.
Các công ty hầu như chỉ định nhân viên mới vào các cấp thấp hơn của hệ thống phân cấp và chuyển những người có thành tích tốt nhất lên cấp cao hơn khi họ thăng tiến trong sự nghiệp. Việc phân loại này và thực tế là các nhà quản lý tăng vốn nhân lực của họ khi họ có kinh nghiệm, ngụ ý rằng các công ty chỉ định những nhà quản lý tài năng nhất của họ cho các cấp thứ bậc cao nhất.
Mô hình này có ý nghĩa. Hãy xem xét một lần nữa hệ thống phân cấp Dốc được mô tả trong Hình 6.5. Mỗi người quản lý trao đổi trực tiếp với sếp của mình và với từng bản chất của cấp dưới. Ở mức độ mà anh ta làm cho cấp dưới của mình làm việc hiệu quả hơn trong công việc của họ, tác động này cũng làm tăng năng suất của cấp dưới của họ, những người thấp hơn hai cấp
Một yếu tố quan trọng quyết định đến cấu trúc thứ bậc tối ưu là chi phí thu nhận và truyền đạt kiến thức. Giảm chi phí thu nhận kiến thức làm tăng năng suất của những người lao động tri thức trong một hệ thống phân cấp. Điều này có nghĩa là người quản lý có thể tăng phạm vi kiểm soát. Ví dụ, quyền truy cập vào các công cụ phân tích rẻ tiền như bảng tính và các chương trình phân tích thống kê làm tăng khả năng của người quản lý trong việc phân tích thông tin thu thập được từ cấp dưới, do đó, người quản lý sẽ có thể phân tích đầu vào từ nhiều cấp dưới hơn. Tương tự, cấp dưới sẽ có thể giải quyết các vấn đề phức tạp hơn do người giám sát giao. Điều này có tác dụng tương tự như việc tăng kỹ năng của cấp dưới như đã mô tả ở trên.
Chi phí thu nhận & truyền đạt kiến thức
Tuy nhiên, những tiến bộ trong công nghệ thông tin có thể có những ảnh hưởng không rõ ràng đến số lượng các lớp trong hệ thống phân cấp. Chi phí truyền thông thấp hơn có xu hướng làm tăng số lượng lớp tối ưu, vì giao tiếp nhanh hơn và ít bị cắt xén hơn ở mỗi giai đoạn. Mặt khác, năng suất lao động tri thức cao hơn, kết hợp với mức độ kiểm soát cao hơn, ngụ ý rằng mỗi lớp của hệ thống phân cấp có thể hoàn thành nhiều việc hơn, đồng nghĩa với việc cần ít lớp hơn cho một mức sản lượng nhất định.
Nếu đánh giá hiệu quả hoạt động hiệu quả hơn, cần ít giám sát hơn, giải phóng một số thời gian của người giám sát. Do đó, khi các công ty tiếp cận với các kế hoạch khuyến khích tốt hơn, thì khoảng kiểm soát có thể lớn hơn. Nói một cách đại khái, đánh giá hiệu suất có xu hướng tốt hơn khi người quản lý ở gần cấp cao nhất của hệ thống phân cấp. Điều này là do các hành động của nhà quản lý có ảnh hưởng trực tiếp hơn đến giá trị doanh nghiệp và được phản ánh tốt hơn trong các thước đo hoạt động có sẵn (đặc biệt là số kế toán). Hiệu ứng này có xu hướng tăng khoảng kiểm soát ở các cấp cao hơn của hệ thống phân cấp.
Giảm chi phí truyền thông cũng có tác dụng tương tự. Người quản lý và cấp dưới có thể giao tiếp với nhau hiệu quả hơn (ít bị cắt xén hơn), rẻ và nhanh chóng. Điều này cho phép người quản lý giám sát nhiều cấp dưới hơn. Do đó, tác động của sự thay đổi quảng cáo trong công nghệ thông tin nói chung là làm tăng phạm vi kiểm soát, dẫn đến các tổ chức phẳng hơn. Đây chính xác là những gì được tìm thấy trong nghiên cứu của Rajan & Wulf de viết vội ở đầu chương này.