II. Tổ chức & Thiết kế Công việc
Đầu tư vào việc ra quyết định có chất lượng tốt hơn
Chi phí nhiên liệu dự kiến
Xác suất
$ 10.000 Đi qua bão
Chi phí tai nạn chi phí va chạm 20.000 đô la 1 tỷ đô la Kỳ vọng $ 17,000 1 tỷ đô la
Đi quanh cơn bão
của vụ tai nạn
$ 1
Để đi đến đường cong có chấm, cần phải cải thiện quy trình quyết định. Có một số cách để làm như vậy, tất cả đều tốn kém. Công ty có thể cố gắng thuê những người đánh giá tốt hơn bằng cách tìm những công nhân có năng lực hơn, có giá cao hơn. Công ty có thể cho người đánh giá thêm thời gian để xem xét từng dự án. Hoặc, công ty có thể cung cấp thêm thông tin cho người tiêu dùng, chẳng hạn như thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài hoặc mua dữ liệu khác. Cho dù bất kỳ bước nào trong số này có lãi hay không phụ thuộc vào số tiền thu được so với số tiền bị mất do đưa ra các quyết định sai lầm.
Dông và Di chuyển bằng Máy bay Bảng 5.2
Công ty phải làm gì? Nếu một vụ tai nạn máy bay xảy ra, công ty phải chịu khoản phí 1 tỷ USD do mất vốn và danh tiếng, tỷ lệ bảo hiểm cao hơn và kiện tụng. Tuy nhiên, chi phí nhiên liệu và khả năng xảy ra va chạm là khác nhau trên hai tuyến đường, vì vậy chi phí dự kiến cũng khác nhau.
Làm thế nào để công ty di chuyển đến đường cong chấm? Thật không may, điều này không thể được thực hiện mà không có chi phí. Ít lỗi thuộc một trong hai loại được thực hiện dọc theo đường cong chấm hơn so với đường cong đặc.
Với xác suất và cơ cấu trả thưởng trong bảng, hãng hàng không sẽ luôn chấp thuận yêu cầu của phi công để thực hiện tuyến đường dài hơn. Nếu phi công bay qua cơn bão, chi phí dự kiến là:
Hãy xem xét ví dụ về một phi công của hãng hàng không đang cố gắng quyết định xem nên đi một tuyến đường nhanh hơn khi có giông bão hay tuyến đường an toàn hơn nhưng dài hơn xung quanh các cơn bão. Một số thông tin giả thuyết được đưa ra trong Bảng 5.2.
Trong Hình 5.2, hai đường cong được vẽ. Đường cong chấm nằm bên trong đường cong đặc. Những điều khác bằng nhau, tốt hơn là nên đối mặt với hạn chế của đường cong chấm hơn là của đường cong đặc vì đối với bất kỳ mức sai số dương sai nào cho trước, đường cong có dấu chấm ngụ ý sai số âm sai ít hơn so với đường cong đặc (ngoại trừ ở các điểm cuối) . Nói cách khác, ít lỗi thuộc một trong hai loại được thực hiện dọc theo đường cong chấm hơn là trên đường cong đặc.
Để bù đắp cho xu hướng quá bảo thủ, hãng hàng không có thể đưa ra quy định rằng phi công đi đường bay ngắn nhất trừ khi họ nhận được sự chấp thuận của công ty để đi chệch hướng. Sau đó, khi gặp giông bão, phi công điện đài yêu cầu tuyến đường dài hơn, tốn kém hơn. Công ty có thể chấp thuận hoặc từ chối yêu cầu.
Một ứng dụng: Các tuyến đường hàng không
Sự lựa chọn tốt hơn ở đây là cho máy bay đi qua cơn bão. Ví dụ này, với một số mặt tăng và một số mặt trái lớn, phù hợp với cấu trúc trả thưởng trong Hình 5.5. Vì vậy, công ty có thể thiết lập một hệ thống phân cấp, nhưng ở đây tình hình hơi khác vì có một vấn đề đầu tiên. Người phi công có nhiều khả năng quan tâm đến cuộc sống của mình hơn là về lợi nhuận công ty.
Chi phí dự kiến để vượt qua cơn bão = (10–5) (1 tỷ đô la) + 17.000 đô la = 27.000 đô la. 10–5
Dự báo khuyến cáo đường đi qua bão nên lấy 9.999 / 10.000 lượt. Xác suất xảy ra tai nạn, được đưa ra một khuyến nghị tích cực, chỉ là 1 trên 100 triệu.
Bây giờ, giả sử rằng công ty có thể mua một số thông tin bổ sung. Một thiết bị mới, Forecaster, có thể dự báo chính xác hơn các tia sét. Bằng cách này, nó có thể đưa ra lời khen ngợi khi nào là an toàn để bay qua cơn bão và khi nào thì không. Bảng 5.3 chuyên nghiệp thống kê về độ chính xác của Dự báo. Chắc chắn rằng tuyến đường ngắn hơn đi qua giông bão sẽ bị từ chối ngay cả khi đi qua cơn bão sẽ không dẫn đến tai nạn, bởi vì tuyến đường ngắn hơn luôn bị từ chối.
Lưu ý rằng xác suất phạm lỗi dương tính giả là không. Vì tuyến đường ngắn hơn không bao giờ được thực hiện, nên không có khả năng tuyến đường ngắn sẽ được thực hiện khi nó có thể dẫn đến tai nạn. Ngược lại, xác suất phạm lỗi âm tính giả là một.
Độ chính xác của Dự báo Bảng 5.3
trong khi chi phí dự kiến từ việc đi đường vòng quanh cơn bão vẫn là $ 20,001. Do đó, công ty muốn thực hiện lộ trình ngắn hơn bất cứ khi nào Người dự báo đưa ra
Vì nó sẽ luôn cấp quyền khi được yêu cầu, không có ý nghĩa gì khi yêu cầu phi công gọi để phê duyệt trong trường hợp này. Trong những trường hợp này, phi công được toàn quyền điều khiển một tuyến đường dài hơn khi có giông bão dọc theo tuyến đường ngắn hơn. Nói cách khác, cấu trúc phẳng được ưu tiên hơn.
Theo một khuyến nghị tích cực, chi phí dự kiến cho một chuyến đi là:
Chi phí dự kiến để vượt qua cơn bão = (10–8) (1 tỷ đô la) + 17.000 đô la = 17.010 đô la,
Thuật ngữ đầu tiên phản ánh xác suất của một vụ tai nạn, cho rằng con đường dài hơn được chọn, nhân với chi phí cho một vụ tai nạn đối với công ty. 20.000 đô la phản ánh chi phí nhiên liệu cao hơn. Chi phí bỏ trốn thấp hơn so với chi phí bay qua cơn bão.
Trong khi trước đây, công ty luôn muốn tránh bão, thì bây giờ công ty muốn thực hiện tuyến đường ngắn hơn bất cứ khi nào Nhà dự báo khuyến nghị.
Chi phí dự kiến của việc đi lại = (10–9) (1 tỷ đô la) + 20.000 đô la = 20.001 đô la.
Thuật ngữ đầu tiên phản ánh xác suất của một vụ tai nạn, cho rằng phi công bay qua cơn bão, nhân với tổn thất cho công ty do một vụ tai nạn. $ 17,000 là chi phí nhiên liệu. Nếu phi công đi tuyến đường dài hơn, chi phí dự kiến là:
Nếu thiết bị được sử dụng, quyết định tối ưu theo quan điểm của công ty sẽ thay đổi. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tuy nhiên, khi Nhà dự báo khuyến cáo nên tránh bão, đi ngược lại lời khuyên thì 1/10 lần bị tai nạn. Dự báo cung cấp sự hình thành rất chính xác cho phép đưa ra các quyết định tốt hơn nhiều.
0,9999 Xác suất của
khuyến nghị
Xác suất tai nạn khi làm theo khuyến nghị
Đi vòng quanh
Đi xuyên qua
10–1 10–9 10–4
Không có Dự báo viên, mỗi phi công có thể được để chọn tuyến đường của riêng mình. Bởi vì các khuyến khích của phi công phù hợp với lợi ích của công ty, không có vấn đề khuyến khích nào từ việc phân cấp như vậy. Với Forecaster, tình hình lại khác. Hãng hàng không dự đoán trước rằng tuyến đường ngắn hơn đi qua cơn bão sẽ chiếm 99,99% thời gian. Phi công có thể có một cái nhìn khác. Đầu tiên, khả năng xảy ra tai nạn khi Người dự báo đề xuất tuyến đường ngắn hơn là 1 trên 100 triệu. Nếu tuyến đường dài hơn được thực hiện, khả năng xảy ra tai nạn là 1/1 tỷ. Cả hai con
số đều nhỏ, nhưng con số trước vẫn lớn hơn gấp mười lần so với con số sau.
khuyến nghị tích cực, nhưng con đường dài hơn sẽ được thực hiện bất cứ khi nào nó đưa ra đề xuất tiêu cực.
Hai câu hỏi nảy sinh. Đầu tiên, công ty có nên mua Forecaster không? Câu trả lời phụ thuộc vào chi phí của Forecaster và tần suất sử dụng của nó. Thứ hai, và quan trọng hơn ly, loại cấu trúc quyền hạn nào nên được sử dụng nếu nó được mua?
Ví dụ này minh họa sự tác động lẫn nhau giữa thông tin có sẵn, cấu trúc ra quyết định và các biện pháp khuyến khích nhân viên. Khi có thông tin trung tâm (the Forecas ter), việc tập trung hóa thông qua việc sử dụng nhiều hơn hệ thống phân cấp có nhiều khả năng có ý nghĩa hơn. Khi không, phân quyền có ý nghĩa. Tuy nhiên, phân quyền chỉ hoạt động tốt khi lợi ích của người ra quyết định tương ứng một cách hợp lý với lợi ích của cơ quan hóa.
Bản thân các nền kinh tế cũng phải đối mặt với những vấn đề tương tự. Tổ chức hiệu quả nhất của econ omy là tổ chức theo định hướng thị trường. Điều này cung cấp sự phân quyền để có thể khai thác kiến thức cụ thể về thời gian và địa điểm. Sử dụng tri thức phân tán trong nền kinh tế làm cho sản xuất hiệu quả hơn. Nó cũng làm cho nền kinh tế dễ thích ứng hơn, vì thích ứng thường đòi hỏi phản ứng liên tục với các sự kiện địa phương. Cuối cùng, nó làm cho nền kinh tế trở nên sáng tạo hơn, vì nó khuyến khích mọi cá nhân đầu tư vào và tận dụng các ý tưởng của họ.
Các nền kinh tế thị trường là những hệ thống tự tổ chức - có rất ít sự chỉ đạo tập trung của hệ thống này. Tuy nhiên, họ có thể đạt được một lượng lớn sự phối hợp bất chấp điều này. Cách đạt được điều này là thông qua giá, được coi là tín hiệu về giá trị của các hàng hóa và dịch vụ khác nhau. Những người ra quyết định phi tập trung sử dụng thông tin này để hướng dẫn các quyết định của họ mà không cần phải biết chi tiết về các mục đích sử dụng hàng hóa và dịch vụ khác có thể có hoặc khách hàng của họ có thể là ai và họ sẽ sử dụng sản phẩm như thế nào. Do đó, giá cả là một cách hiệu quả để truyền tải kiến thức chung và phối hợp trong toàn bộ nền kinh tế.
Trong trường hợp này, cơ cấu quyền hạn sẽ thay đổi nếu Người dự báo được mua. Hãng hiện thích cấu trúc phân cấp, trong đó phi công phải xin phép để chuyển hướng xung quanh cơn bão và trong đó hãng có quyền từ chối cho phép.
Các tổ chức không chỉ là một tập hợp những người lao động thực hiện các nhiệm vụ thể chất. Một quan điểm có giá trị hơn, đặc biệt là trong các nền kinh tế hiện đại, cho rằng nó là người tạo ra và xử lý tri thức. Phần lớn cấu trúc của một tổ chức và (như chúng ta sẽ thấy ngay sau đây) thiết kế công việc của nó, có mục tiêu tận dụng thông tin để nâng cao hiệu quả, thích ứng và đổi mới. Những điều tương tự khác, phi công thích khả năng xảy ra tai nạn thấp hơn và chọn tuyến đường dài hơn, mặc dù tuyến đường ngắn hơn sẽ tiết kiệm chi phí hơn. Thứ hai, va chạm sang một bên, có thể khó bay qua giông bão hơn là chuyển hướng. Cả hai cân nhắc này đều cho thấy rằng phi công có thể không đưa ra quyết định giống như công ty sẽ đưa ra.
Hầu hết các cuộc thảo luận của chúng tôi trong chương này đã xem xét việc phân bổ ra quyết định từ quan điểm của toàn bộ tổ chức. Tuy nhiên, mức độ toàn quyền được giao cho người thực hiện là một phần chính của thiết kế công việc. Như vậy chương này cũng như một phần mở đầu về chủ đề thiết kế công việc. Sau khi thảo luận về các vấn đề bổ sung trong cơ cấu tổ chức tổng thể ở Chương 6, trong Chương 7 chúng ta sẽ chuyển sang chủ đề thiết kế công việc.
Nói cách khác, đưa ra các ví dụ về kiến thức hoặc thông tin quan trọng đối với
Một nơi khởi đầu tốt để suy nghĩ về thiết kế tổ chức là xác định những kiến thức cụ thể có giá trị nhất. Một cách để làm như vậy là hỏi “Ai / Cái gì / Ở đâu / Khi nào / Tại sao” về kiến thức cụ thể. Ai trong hoặc ngoài công ty có kiến thức có giá trị đối với doanh nghiệp, nhưng lại khó truyền đạt cho ban quản lý trung tâm? Đó là loại kiến thức gì? Nó có gắn liền với một vị trí không, hay nó dễ hư hỏng? Tại sao nó có giá trị đối với doanh nghiệp? Trả lời những câu hỏi này sẽ đưa ra hướng dẫn rõ ràng về các tình huống mà việc phân cấp một số quyền quyết định có thể trở nên quan trọng.
Cuối cùng, thị trường hoạt động tốt bởi vì chúng cung cấp các động lực mạnh mẽ thông qua quyền sở hữu tài sản. Bởi vì các cá nhân có thể sở hữu, mua và bán tài sản, họ có động cơ để sử dụng tối đa những tài sản đó. Điều này cũng cải thiện sự phù hợp của thông tin và quyết định, vì có động lực để chuyển thông tin sang quyền quyết định và ngược lại, để tối ưu hóa giá trị của cả hai. Những động lực mạnh mẽ trong nền kinh tế thị trường cũng là lý do quan trọng khiến các nền kinh tế phi tập trung luôn đổi mới và năng động.
Phép ẩn dụ thị trường rất hữu ích trong việc suy nghĩ về thiết kế tổ chức. Mặc dù sẽ không có công ty nào có thể bắt chước một cách hoàn hảo cấu trúc thị trường, nhưng mục tiêu cơ bản của tổ chức đó phải là tái tạo cách thức hoạt động của thị trường càng tốt càng tốt. Do đó, cơ cấu tổ chức cần được thiết kế để đạt được một số mục tiêu chính: sử dụng thông tin, đặc biệt là kiến thức cụ thể được phân tán trong toàn công ty và khách hàng hoặc nhà cung cấp của công ty; điều phối khi cần thiết trong toàn công ty; và cung cấp các biện pháp khuyến khích thích hợp để tối đa hóa giá trị doanh nghiệp.
Điều này cho phép công ty lựa chọn cách họ tiếp cận sự cân bằng cơ bản mà bất kỳ hệ thống sản xuất deci sion nào có giữa tính sáng tạo và khả năng kiểm soát.
1. Xác định các khái niệm kiến thức cụ thể và tổng quát một cách cẩn thận. Quay lại và xem xét các khái niệm về chuyên môn hóa các khoản đầu tư vào vốn con người, và về vốn nhân lực nói chung so với vốn nhân lực của từng công ty cụ thể. Tất cả các thuật ngữ này nghe có vẻ giống nhau, nhưng có nghĩa khác nhau, vì vậy hãy đảm bảo rằng bạn hiểu sự khác biệt.
2. Cung cấp các ví dụ về kiến thức cụ thể về các hoàn cảnh cụ thể trong công việc mà bạn đảm nhiệm. Ở giai đoạn này, sẽ là thích hợp để suy nghĩ về các quá trình ra quyết định. Việc tách các giai đoạn ra quyết định khác nhau và giao chúng cho các cá nhân hoặc đơn vị khác nhau có thể cải thiện hơn nữa việc sử dụng kiến thức và sự phối hợp cụ thể. Ngoài ra, một công ty có thể chọn các cấu trúc khác nhau nhấn mạnh hơn vào việc quản lý quyết định hoặc kiểm soát quyết định.
Bước tiếp theo sẽ là suy nghĩ về các vấn đề phối hợp có thể phát sinh nếu các quyết định được phân cấp theo những cách được đề xuất trong phân tích đó. Trong phạm vi các vấn đề phối hợp phát sinh, có thể thực hiện ba bước. Một là cố gắng cải thiện các biện pháp khuyến khích để phối hợp. Tuy nhiên, điều này thường không hoạt động hiệu quả. Một biện pháp khác là nâng cán cân hướng tới việc tập trung nhiều hơn vào một số quyết định. Một phần ba sẽ là thực hiện một số cơ chế phối hợp khác (sẽ được thảo luận trong chương tiếp theo).
Aghion, Philippe & Jean Tirole (1997). "Quyền hạn chính thức và thực sự trong các tổ chức." Tạp chí Kinh tế Chính trị 105 (1): 1-29.
Sah, Raaj Kumar & Joseph Stiglitz (1986). “Kiến trúc của các hệ thống kinh tế: Hie rarchies và Polyarchies.” Tạp chí Kinh tế Mỹ 76: 716-727.