II. Tổ chức & Thiết kế Công việc
Thị trường như một phép ẩn dụ cho thiết kế tổ chức
Nguồn: Kivita (2004)
Một trong những cách mà thị trường đóng vai trò như trí tuệ tập thể là dự đoán và đánh giá rủi ro. Thị trường bảo hiểm và chứng khoán rất hiệu quả trong việc định giá rủi ro, dựa trên thông tin cá nhân và các đánh giá về rủi ro mà các cá nhân sở hữu. Ví dụ, giá trị hiện tại được chiết khấu của các dòng tiền trong tương lai của một công ty (ròng các nghĩa vụ nợ) được tóm tắt trong giá cổ phiếu của công ty đó. Giá cổ phiếu được xác định bởi hàng nghìn nhà đầu tư cá nhân và nhà quản lý quỹ tương hỗ, đồng thời kết hợp kiến thức và đánh giá của họ về triển vọng của công ty.
Trí tuệ tập thể & Ra quyết định tại Hewlett Packard
Nếu thông tin không tốn kém để truyền đạt, không có lý do gì để phân cấp deci sion. Thay vào đó, công ty có thể đưa ra quyết định ở cấp cao trong hệ thống phân cấp và chuyển thông tin cho người ra quyết định. Điều này cho phép nó sử dụng thông tin, nhưng cũng phối hợp tốt (vì cơ chế điều phối đơn giản nhất là có các sions deci do lãnh đạo cao nhất thực hiện).
Nếu thông tin tốn kém để truyền đạt, công ty sẽ phải đối mặt với sự đánh đổi. Thông tin càng có giá trị thì càng có nhiều khả năng phân cấp là câu trả lời đúng. Tuy nhiên, lợi ích của sự phối hợp càng lớn thì càng có nhiều khả năng rằng tập trung hóa là câu trả lời đúng.
Một ví dụ tương tự cũng nảy sinh trong các ngành công nghiệp cờ bạc. Ví dụ, tỷ lệ cược cân bằng của một đội chiến thắng trong một sự kiện thể thao là kết quả của các cược đặt bởi nhiều cá nhân và thực tế là giá cho rủi ro đó.
Bước đầu tiên của chúng tôi là xem xét liệu một quyết định nên tập trung hay phi tập trung. Ý tưởng cơ bản là đơn giản. Càng có giá trị hơn khi kiến thức cấp thấp hơn khó có thể truyền đạt cho lãnh đạo cao nhất, chúng ta càng mong đợi sự phân quyền. Đó là những gì Hayek nhấn mạnh là kiến thức về “hoàn cảnh cụ thể về thời gian và địa điểm”. Mặt khác, các vấn đề về điều phối và kiểm soát càng quan trọng, thì chúng ta càng nên kỳ vọng vào việc tập trung hóa.
Trong hai ví dụ này, thị trường có khả năng đánh giá rủi ro tốt không chỉ vì các cơ sở kinh doanh tổng hợp và tóm tắt kiến thức phân tán của những cá nhân có hiểu biết, mà còn bởi vì các nhà đầu tư và người đánh bạc có động cơ để đặt cược thông minh.
Sau đó, giả sử rằng một quyết định phải được đưa ra và nó yêu cầu một số thông tin để được thực hiện một cách hiệu quả. Công ty có thể chuyển thông tin đến người ra quyết định hoặc có thể chuyển quyết định sang thông tin.
Một số công ty đang cố gắng tái tạo hiệu ứng trí tuệ tập thể này bên trong các cơ quan của họ. Trong nỗ lực cải thiện dự báo doanh số hàng tháng, Hewlett Packard đã thuê nhà kinh tế học Charles Plott để thiết lập hệ thống giao dịch cho nhân viên của mình. Vài chục nhân viên có kiến thức liên quan đã được cấp tài khoản giao dịch với ngân sách nhỏ (khoảng 50 đô la). Họ đã sử dụng ngân sách của mình để đặt cược vào doanh số bán máy tính trong tháng - có hiệu lực, mua hoặc bán các hợp đồng tương lai. Các nhà giao dịch giữ lợi nhuận của họ và giành được phần thưởng bổ sung khi đặt cược chính xác. HP nhận thấy rằng các ước tính thị trường (nghĩa là, các kết quả có khả năng xảy ra nhất do giao dịch giữa các nhân viên của họ) đánh bại 75% các ước tính do nhân viên tiếp thị của họ tạo ra. Công ty đã kết hợp hệ thống vào dự báo của mình và hiện đang thử nghiệm với các ứng dụng khác.
GM đã được tổ chức thành các bộ phận sản phẩm tương đối tự chủ và các bộ phận phụ khu vực. Gần đây, nó đã thay đổi cấu trúc của mình để sử dụng tập trung hơn cho nhiều quyết định quan trọng. Đối với phần còn lại của chương này, chúng tôi phân tích vị trí và cách thức đưa ra một quyết định duy nhất trong một tổ chức. Hãy tưởng tượng một công ty được tổ chức theo các đường phân cấp truyền thống. Giám đốc điều hành sẽ đưa ra quyết định hoàn toàn tập trung. Một quyết định hoàn toàn phi tập trung sẽ được thực hiện bởi một nhân viên dây chuyền. Một số quyết định cũng có thể được đưa ra ở cấp trung gian. Về nguyên tắc, quyền đưa ra từng quyết định có thể được trao cho bất kỳ nhân viên nào ở bất kỳ cấp nào. Phần lớn chương này sẽ tập trung vào phân quyền. Tuy nhiên, trước tiên, chúng ta hãy xem xét những lợi ích của việc tập trung vào một quyết định.
Về nguyên tắc, công ty có thể bắt chước thị trường bằng cách sử dụng các biện pháp khuyến khích để cung cấp sự phối hợp và sau đó phân cấp quyết định. Tuy nhiên, hệ thống khuyến khích bên trong các công ty gần như luôn không hoàn hảo, vì vậy đây không phải lúc nào cũng là cách tiếp cận tốt nhất. Khi chúng ta nghĩ về việc tập trung hóa các deci sions, hãy nhớ rằng chúng ta nghĩ đến những trường hợp (hoàn toàn điển hình) mà sự phối hợp không thể đạt được đầy đủ chỉ thông qua việc trả tiền cho hiệu suất. Đây là lý do chính tại sao phép ẩn dụ thị trường là một phép ẩn dụ không hoàn hảo đối với thiết kế công ty: giá thị trường là thước đo giá trị tốt hơn so với các thước đo hoạt động mà các công ty thường có sẵn.3 Thay vì tập trung hóa hoặc phân cấp một quyết định, công ty cũng có thể thực hiện một cách tiếp cận trung gian. Nó có thể đưa ra quyết định ở đâu đó giữa hệ thống phân cấp, chẳng hạn như với một người quản lý tầm trung. Một nhân viên ở giữa tổ chức có khả năng sở hữu một số kiến thức mà công ty đang cố gắng sử dụng hoặc thông tin có thể được thông báo trong quá trình lên hệ thống cấp bậc với chi phí thấp hơn so với việc truyền đạt thông tin đó cho đỉnh. Đồng thời, một người quản lý cấp trung thường có nhiều khả năng giải quyết các vấn đề điều phối số lượng ac hơn là một nhân viên cấp thấp hơn. Nếu vậy, công ty có thể cân bằng tốt hơn việc sử dụng kiến thức cấp thấp hơn so với nhu cầu phối hợp bằng cách đưa ra quyết định ở đâu đó giữa cấp thấp hơn và cấp cao hơn của công ty.
General Motors đã nổi tiếng với cấu trúc phi tập trung từ những năm 1920.
Nguồn: Hawkins (2004)
Tập trung hóa tại General Motors
Đặc biệt, hiện nay nó yêu cầu những chiếc ô tô do các bộ phận khác nhau sản xuất phải chia sẻ các bộ phận cơ bản và hợp tác thiết kế sản phẩm. Nó đang làm như vậy để giảm bớt những nỗ lực trùng lặp và đạt được lợi thế về quy mô trong sản xuất và mua hàng. GM cũng hy vọng rằng điều này sẽ tăng tốc độ phát triển, có lẽ vì sẽ phải dành ít thời gian và nỗ lực hơn để liên lạc lên xuống hệ thống phân cấp và phối hợp giữa các đơn vị sâu sắc.