II. Tổ chức & Thiết kế Công việc
e của người được lợ
y trong việc làm de Trong ah h là Exec Hierarc cấu trúc nization Nên
con trai mô tả
al Hierarchy h
Trợ lý th
chi phí ral.
e. ” Trong Telephon
thông số kỹ thuật cấp wer
mức xt (trên tàu rtance of hiera
tống tiền cho anh ta. Các
bạn nên đi đến chỗ thông minh
với nhân viên
sự phân biệt Hierarc
mọi thứ được hoàn thành trong th
và tốt hơn cổng đến
se của hệ thống phân cấp
những con đường gần được
ense, bởi vì
e khu vực onal có một đầu (chẳng hạn
quyết định của nhóm
ion của quyết định
thấp. Trong stru này
giao tiếp, su
Virtuall
giá vẽ, công nghệ cao e đã phân tích trong C
ganization và
Một
ờ, như đã đề cập
quyền hạn thuộc về Giám đốc điều hành. Ho
chơi nhà thờ Hồi giáo
esident (EVP) của Bán hàng). Thứ tự
d ai là ul
ome tốn kém trong tổ chức lớn hơn
hapter. Lừa dối mầm. Mỗi trống phần tử rtant s ngồi trong một vòng tròn vua có khả năng t elow) trong ch ge và đến sinh thái S về những lời thì thầm w sự kiện. Cuối cùng, g một số ngăn cách s ở trên hoặc bụng n. Đối với những nhiều nhất là dấu vết lại chính xác những gì chúng tôi ttom của tổ chức các vùng sinh thái. phù hợp với việc đưa ra quyết định duy nhất
utive Vice Pre
ierarchy, tối hậu thư
urê có p
chy can beco báo cáo, và
d trong ch cuối cùng
anh ấy Manag
es make exten họ có thứ bậc
đã
eve consensu Hình 6.1, eac
Chương 5. Nếu nó tôi nợ, nhiều
Chủ tịch (VP) báo cáo với vai trò tuồng: Chức năng
ee tại sao, recal trên nhà sản xuất, o
nhường cho các chi
của mười ne
cấu trúc onal và hệ thống phân cấp
ayer thì thầm cụm từ trò chơi
Sẽ có nhiều nhầm lẫn hơn khi nhân viên a
anh ấy thời gian o
nd, và không co n làm inc hệ thống tức là trên gement và đồng Một hình ảnh, có upervision, một đồng minh tất cả cấu trúc Ly tất cả cấu trúc d hàng đầu. Trong F Chương 5. ee
ned một thời gian ngắn bằng C
y quyết định ar anh ấy phó P
thời gian quyết định
quan trọng của anh ấy
tự nhiên hóa là o
các zation. Để se ployee is expec
e. Pl đầu tiên ts, functio
chậm hơn khi nhóm cố gắng đạt được
onomize on th Chức năng H
dấu phẩy
những gì anh ấy đã nghe trong
đàn organ điện tử nợ ho một nhân viên so sánh với VP, và A s, vì lý do y. A Functiona od của “Điện thoại
sẽ phải chịu người chặt ake sử dụng thấp
tly với nex
họ là ai cuss the impor
ement. Lừa dối
người ne
nhiều (nếu có) w 6.1
thể thao chính trị ở ho de giám sát một
aking xảy ra trong li
y về ai lại
n cho chúng tôi
rchy trong se này
es ch functio
không rõ ràng Hình 6.1 cho thấy
được thực hiện ở cấp độ thấp hơn
S. e EVP, Ma tôi là đứa trẻ nal Hierarchy tổ chức w cessary cho ma
y. Đây chúng tôi đĩa
đồng minh làm việc trực tiếp
không chắc chắn
e trong tai của t quản lý hàng đầu ommunicate m Hình 6 ontrol, để cung cấp thuê tôi không mơ hồ d quyết định ma
tai của người tiếp theo, v.v. Sau khi vòng tròn thì thầm hoàn tất, người tham gia cuối cùng nói to những gì mình nghe được. Thông thường, kết quả không giống như cụm từ ban đầu - nó đã bị cắt xén trong quá trình này.
Yếu tố thứ hai của cấu trúc cổ điển là sử dụng các đơn vị tổ chức chức năng. Một khi công ty phát triển đến một quy mô nhất định, cấu trúc tổng thể phải được chia nhỏ thành các đơn vị con dễ quản lý hơn, nếu không ban lãnh đạo cấp cao nhất sẽ bị quá tải. Một cách hợp lý để làm như vậy là nhóm các nhân viên giống nhau về một mặt nào đó trong cùng một đơn vị. Một cách rất phổ biến để làm như vậy là chia tổ chức thành các đơn vị dựa trên các kỹ năng và nhiệm vụ liên quan.
Cấu trúc chức năng được thúc đẩy bởi những lợi ích đáng kể của chuyên môn hóa. Trong một cấu trúc chức năng, một nhân viên làm việc gần như hoàn toàn với các đồng nghiệp trong cùng một chức năng. Trao đổi thông tin giữa các chức năng có xu hướng xảy ra ở các cấp cao hơn (trong trường hợp cực đoan là ở cấp của Giám đốc điều hành và cấp quản lý cao nhất). Để thực hiện nhiệm vụ của mình, một nhân viên chức năng chỉ cần có kiến thức về các khái niệm và kỹ năng liên quan đến lĩnh vực chức năng của mình. Một kế toán sẽ cần phải có chuyên môn về kế toán, nhưng ít hoặc không có trong Sản xuất hoặc Tiếp thị. Điều này tạo ra nền kinh tế to lớn trong đầu tư kỹ năng như đã nêu trong Chương 3.
Lợi ích thứ hai của chuyên môn hóa là một yếu tố quan trọng của chương tiếp theo: các công việc có thể được chuyên môn hóa, để người lao động thực hiện một số công việc hạn chế có liên quan chặt chẽ đến kiến thức cơ bản và các kỹ năng cần thiết để thực hiện chúng. Cấu trúc phân cấp chức năng giúp dễ dàng thiết kế cái mà chúng ta sẽ gọi là Công việc thu hẹp với một số tác vụ hạn chế. Và, tất nhiên, các công việc được thiết kế hẹp có xu hướng khá tương thích với vốn nhân lực tập trung hạn hẹp.
Trong cấu trúc này, sự nghiệp của một nhân viên có xu hướng chỉ nằm trong chức năng. Một cấp đầu vào Nhân viên sản xuất sẽ dần dần được thăng chức, nhưng vẫn ở trong chức năng Sản xuất. Tương tự, một nhân viên Bán hàng sẽ được thăng chức lên các vị trí có trách nhiệm cao hơn trong Bộ phận Bán hàng. Các tổ chức chính thức đầu tiên được phát triển trong các thể chế lớn đầu tiên: chính phủ, quân đội và các cơ quan tôn giáo. Hệ thống phân cấp là một yếu tố quan trọng trong tất cả các cấu trúc ban đầu này, và vẫn như vậy cho đến ngày nay.
Một nhóm nhân viên tập trung vào Nghiên cứu và Phát triển (R&D). Một phần khác tập trung vào sản xuất sản phẩm, trong khi một phần ba tập trung vào bán hàng.
Cấu trúc chức năng có thêm lợi ích ở chỗ hệ thống phân cấp sẽ có xu hướng hoạt động trơn tru hơn. Bởi vì nhân viên thường bắt đầu từ cuối hệ thống phân cấp và được nâng lên chuyên nghiệp, một người sếp trong Cơ cấu chức năng thường giám sát một công việc giống như công việc mà cô ấy đã từng làm. Điều này có nghĩa là cô ấy sẽ là một người quản lý hiệu quả hơn nhiều. Cô ấy
Điều tương tự cũng có thể xảy ra trong các cấu trúc phân cấp, đặc biệt là những cấu trúc có nhiều cấp độ. Hãy tưởng tượng rằng một nhân viên cấp thấp có thông tin mà Giám đốc điều hành cần để điều phối chức năng này với các chức năng khác trong công ty. Nhân viên truyền đạt thông tin cho sếp của mình, người này sẽ truyền đạt lại thông tin đó cho sếp của cô ấy, và cứ tiếp tục như vậy cho đến khi thông tin đạt đến đỉnh cao. Trừ khi thông tin có thể định lượng được một cách dễ dàng, nếu không, nó có thể bị cắt xén phần nào khi kể lại. Điều này càng có khả năng xảy ra nếu, như thường lệ, ở mỗi cấp độ, thông tin được xử lý theo một cách nào đó trước khi được chuyển tiếp. Một hiệu ứng thu thập tương tự có thể xảy ra theo hướng ngược lại đối với việc thực hiện các quyết định. Nếu Giám đốc điều hành đưa ra quyết định ảnh hưởng đến nhân viên cấp dưới, điều này phải được thông báo cho cấp dưới.
Trong Hình 6.1, công ty được tổ chức thành ba chức năng (trên thực tế, sẽ có nhiều chức năng hơn).
Có hai nguồn gốc của vấn đề này. Đầu tiên là việc chuyên môn hóa các kỹ năng và nhiệm vụ khiến nhân viên không thể tính đến quan điểm của các đồng nghiệp trong các chức năng khác. Điều này một phần là do sự thiếu hiểu biết về các chức năng khác và một phần là do trung tâm bị bóp méo (trong cấu trúc Chức năng, đánh giá hiệu suất có xu hướng tập trung vào chuyên môn chức năng với chi phí phối hợp với các chức năng khác; Chương 8 sẽ cung cấp cho bạn một số công cụ để hiểu tại sao) . Thứ hai là kiểu thu thập thông tin liên lạc và các quyết định có thể xảy ra trong một Hệ thống phân cấp, như đã mô tả ở trên. Trong một cấu trúc Chức năng, hầu hết giao tiếp là lên và xuống trong chức năng, thay vì giữa các chức năng.
sẽ có thể xử lý tốt hơn thông tin được cung cấp bởi và đưa ra định hướng cho bản chất con của cô ấy. (Nói cách khác, cả quản lý quyết định và kiểm soát quyết định đều có khả năng hiệu quả hơn.) Giao tiếp sẽ dễ dàng hơn vì cô ấy có cùng kỹ năng với nhân viên của mình. Đánh giá hiệu suất sẽ chính xác hơn, vì cô ấy hiểu bối cảnh của công việc và cách xác định mức độ hiệu quả là do nỗ lực của nhân viên hay các yếu tố khác.
Doanh nghiệp càng lớn, CEO càng cần phải chia nhỏ cấu trúc thành các đơn vị con có thể quản lý được. Sau đó, thẩm quyền đối với hầu hết các quyết định lớn trong mỗi đơn vị được giao cho người quản lý đơn vị. Một cách để chia nhỏ tổ chức là thành các chức năng. Điều này tận dụng những lợi thế kinh tế hấp dẫn của chuyên môn hóa. Tuy nhiên, một hệ thống phân cấp chức năng đơn giản thường không phù hợp với các tổ chức lớn hơn, vì các đơn vị chức năng có thể quá lớn để được quản lý một cách hiệu quả (ví dụ, hiện tượng cắt xén được mô tả ở trên có thể trở nên quá nghiêm trọng).
Tất cả những điều này ngụ ý rằng các vấn đề phối hợp giữa các chức năng có thể trở nên nghiêm trọng hơn. Vì những lý do này, hầu hết các công ty quy mô từ trung bình đến lớn cũng phá vỡ cấu trúc của họ thành một số hình thức phân chia. Một ví dụ về cấu trúc Phân chia được thể hiện trong Hình 6.2. Có thể thấy, có những lợi thế to lớn đối với cấu trúc Chức năng, về đào tạo, thiết kế công việc, ra quyết định và giao tiếp. Tuy nhiên, cũng có thể có một bất lợi quan trọng. Chuyên môn hóa ngụ ý rằng người lao động thường ít hiểu về cách thức công việc của họ ảnh hưởng đến nhân viên trong các bộ phận khác của tổ chức, do đó, công việc của họ có thể kết hợp kém với công việc của các chức năng khác.
Hơn nữa, các công ty lớn hơn có xu hướng là các công ty phức tạp hơn. Các dòng sản phẩm của họ mở rộng. Họ bán ở nhiều khu vực hơn. Họ bắt đầu sử dụng nhiều kỹ thuật và công nghệ hơn.
Trong ví dụ này, công ty được chia thành ba bộ phận. Trong mỗi bộ phận, công ty sử dụng Hệ thống phân cấp chức năng. Điều này cho thấy rằng các công ty có thể và thực sự kết hợp các yếu tố của tất cả các cấu trúc được mô tả trong chương này.
Ví dụ, hãy xem xét một công ty thiết kế và bán máy tính cao cấp. Nó bán máy tính để bàn, máy tính xách tay và máy tính cầm tay cho khách hàng giáo dục (trường học và trường đại học) và khách hàng doanh nghiệp. Một số máy tính sử dụng công nghệ mới nhất và rất mạnh mẽ, trong khi những máy tính khác sử dụng các bộ phận hàng hóa, chỉ thực hiện các nhiệm vụ cơ bản và nhằm mục đích không tốn kém.
Thay vào đó, công ty có thể xem xét chia công ty thành các bộ phận khác nhau. Mỗi bộ phận sẽ được chỉ định cho một lĩnh vực trọng tâm cụ thể. Điều này sẽ đơn giản hóa nhiệm vụ và hoạt động của mỗi bộ phận.
Ví dụ, giả sử rằng công ty quyết định tổ chức thành các bộ phận sản phẩm. Ba phần trong Hình 6.2 sẽ dành cho các sản phẩm Máy tính để bàn, Máy tính xách tay và Máy cầm tay. Một nhân viên phụ làm việc trong bộ phận Sản phẩm máy tính xách tay sẽ tập trung nỗ lực của mình vào cách anh ta có thể cải thiện tốt nhất việc thiết kế, sản xuất hoặc bán máy tính xách tay. Công việc của anh ấy được đơn giản hóa rất nhiều, vì anh ấy không phải tính đến việc công việc của mình ảnh hưởng như thế nào đến máy tính để bàn hoặc máy tính cầm tay. Điều này cũng đúng trong toàn bộ hệ thống phân cấp Sản phẩm Máy tính xách tay, cho đến Chủ tịch Sản phẩm Máy tính xách tay.
Cấu trúc phân chia Hình 6.2
Ngoài việc cải thiện các vấn đề nảy sinh từ cấu trúc chức năng quá lớn, cấu trúc trực quan Di cho phép mỗi bộ phận tập trung vào một phần hẹp của hoạt động kinh doanh tổng thể của công ty. Trên thực tế, đây là một phiên bản quy mô lớn của lợi nhuận từ chuyên môn hóa.
Công ty này có một hoạt động kinh doanh hơi phức tạp, với sự thay đổi quan trọng về khách hàng, loại hình sản phẩm và công nghệ. Nếu có một đơn vị lớn giám sát tất cả các hoạt động này, các nhà quản lý hàng đầu sẽ liên tục phải cân bằng khó khăn giữa cách họ tập trung nỗ lực và nguồn lực.
Việc bán hàng Sản xuất chủ tịch chủ tịch Việc bán hàng Sản xuất R & D Việc bán hàng Phân khu 2 chủ tịch R & D Sản xuất Phân khu 3 R & D Sản xuất Bộ phận 1 chủ tịch Việc bán hàng Sản xuất chủ tịch R & D Việc bán hàng Việc bán hàng Phân khu 2 R & D chủ tịch R & D Sản xuất Bộ phận 1 Phân khu 3 CEO CEO
Hãy xem xét công ty máy tính của chúng tôi một lần nữa. Nếu chúng tôi tổ chức công ty thành các bộ phận Sản phẩm Divi, các bộ phận Sản phẩm Máy tính xách tay và Máy tính để bàn sẽ cạnh tranh với nhau về doanh số bán hàng. Ví dụ, công ty máy tính của chúng tôi có thể dễ dàng tổ chức thành các bộ phận dựa trên loại khách hàng. Trong trường hợp đó, có thể có hai bộ phận dành cho Giáo dục và Sản phẩm công ty. Nhân viên trong mỗi bộ phận sẽ cấu trúc công việc của họ để nhấn mạnh sự thành công của dòng sản phẩm mà bộ phận của họ chịu trách nhiệm. Lưu ý rằng trọng tâm của họ sẽ hơi khác một chút. Giờ đây, một nhân viên có thể làm việc trên máy tính để bàn, máy tính xách tay và máy tính cầm tay, nhưng hãy nhấn mạnh cách chúng có thể được thiết kế hoặc bán cho khách hàng Giáo dục.
Nói cách khác, chuyên môn hóa có thể xảy ra dọc theo nhiều đường. Những điều thường được nhấn mạnh trong kinh tế học (và văn bản này) liên quan đến đầu tư vào vốn nhân lực và thiết kế công việc hạn hẹp.
Tuy nhiên, ở cấp độ cơ cấu tổ chức, cùng một nguyên tắc, và sự chuyên môn hóa có thể theo nhiều khía cạnh khác nhau.
Sử dụng Phép ẩn dụ thị trường của chúng tôi để thiết kế tổ chức từ Chương 5, các vấn đề phối hợp nảy sinh do các đơn vị tổ chức khác nhau áp đặt các yếu tố bên ngoài tích cực hoặc tiêu cực lên nhau. Trong trường hợp ngoại tác tích cực, có sự hợp tác không tương xứng. Trong trường hợp ngoại tác tiêu cực có quá nhiều cạnh tranh.
Doanh nghiệp nên xác định bộ phận như thế nào?
Làm thế nào để một công ty quyết định sử dụng cấu trúc bộ phận nào? Điều đó rất khó nói nếu không có kiến thức về lĩnh vực kinh doanh cụ thể. Câu hỏi chủ yếu nằm ở việc quyết định xem công ty cần phải phân biệt hóa các hoạt động của mình theo phương thức nào. Ví dụ, giả sử rằng trong công ty này cần có công nghệ tương tự cho từng sản phẩm trong số ba sản phẩm. Nếu vậy, việc chia công ty thành các bộ phận dựa trên công nghệ sẽ là một