II. Tổ chức & Thiết kế Công việc
Khách hàng Sản xuất
Sản xuất Nhà cung cấp Khách hàng Đội 1 Sản xuất Đội 1 Đội 2 Consortium Đội 2 Consortium Đội 3 Đội 3 Ngành công nghiệp Ngành công nghiệp R & D R & D Nhà cung cấp
Trong Hình 6.4, công ty được tổ chức thành ba nhóm khác nhau. Các nhóm này có thể được tài trợ để thiết kế các sản phẩm mới cụ thể hoặc để làm việc với các khách hàng cụ thể. Công ty cũng có hai đơn vị tổ chức khác theo hình thức Chức năng truyền thống hơn là R&D và Sản xuất. Chúng có lẽ được tổ chức theo cách này để tối đa hóa lợi nhuận từ chuyên môn hóa và tính kinh tế theo quy mô. Cuối cùng, trong trường hợp này, có ba nhóm bên ngoài mà một hoặc nhiều nhóm bên trong làm việc với nhau thường xuyên, một Khách hàng lớn, một Tập đoàn Công nghiệp và một Nhà cung cấp chính.
Một cách để nghĩ về cấu trúc Mạng là chúng là một dạng cơ chế thị trường nội bộ nhằm hoàn thành công việc, nhưng tài sản được sử dụng trong thị trường này không phải là tài sản tài chính hữu hình. Thay vào đó, nó là mối quan hệ cá nhân vô hình của người quản lý với những người khác, thường được gọi là vốn xã hội. Các nhà phân tích mạng đã phát hiện ra rằng các nhà quản lý lấp đầy lỗ hổng cấu trúc - lấp đầy khoảng trống giữa hai mạng lớn hơn - có giá trị đặc biệt trong cấu trúc mạng. Điều này là do họ hoàn thiện cấu trúc mạng lưới, khớp cung với cầu tốt hơn và làm cho thị trường ảnh hưởng hoạt động hiệu quả hơn. Tuy nhiên, việc sử dụng vốn xã hội vô hình có nghĩa là thị trường ảnh hưởng không có sẵn các mức giá có thể quan sát được. Vì lý do này, các giao dịch liên quan đến thương lượng nhiều hơn và mang bản chất chính trị hơn. Do đó, trong khi cấu trúc Mạng gần đúng với thiết kế thị trường theo những cách khá thú vị, chúng là một sự thay thế không hoàn hảo.
Cấu trúc mạng Hình 6.4
Trong cấu trúc này, các nhân viên trong nhóm cộng tác với nhau để thúc đẩy các mục tiêu của nhóm. Theo nghĩa này, người ta có thể dễ dàng viết sơ đồ tổ chức trong Hình 6.4 là có hai bộ phận chức năng và ba bộ phận khác (các đội).
Ý tưởng rằng cấu trúc Mạng nhằm nhấn mạnh rằng không phải tất cả công việc đều được tổ chức thành các cấu trúc phân cấp truyền thống. Trong ví dụ này, một người quản lý trong Nhóm 2 có thể cần phải phát triển mối quan hệ làm việc tốt với các nhà quản lý trong hai nhóm còn lại, với R&D và Produc tion, và cả với Khách hàng lớn.
Tổng hợp tất cả những điều này lại với nhau, một số công ty sử dụng các kỹ thuật liên quan đến cấu trúc Chức năng, Phân chia hoặc Ma trận, nhưng theo những cách tương đối vô thường và linh hoạt. Trong phạm vi của họ, việc ra quyết định và phối hợp dựa nhiều hơn vào các mối quan hệ không chính thức hơn là các chuỗi chỉ huy chính thức. Trên thực tế, hầu hết các công ty sử dụng các yếu tố của cả bốn cách tiếp cận để cấu trúc; nó là một câu hỏi về mức độ.
Việc phân cấp và phân biệt tổ chức thành các đơn vị con, tạo ra nhu cầu phối hợp nhiều hơn. Do đó, các công ty sử dụng các cách tiếp cận này để cấu trúc phải sử dụng nhiều hơn các cơ chế điều phối. Chúng tôi mô tả các trang sức phối hợp khác nhau cho tôi bên dưới.
Một lực lượng quan trọng thứ hai là chuyên môn hóa. Hầu như tất cả các công ty đều sử dụng rộng rãi các cấu trúc màu sắc vui nhộn. Điều này cho phép nhân viên tập trung các kỹ năng, nhiệm vụ và sự nghiệp của họ. Do đó, hệ thống phân cấp chức năng nói chung là một phần quan trọng của hầu hết mọi tổ chức, và nên là điểm khởi đầu cho hầu hết các cuộc thảo luận về cấu trúc.
Yếu tố thứ tư ảnh hưởng đến cấu trúc tối ưu là sự ổn định của môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài tầm quan trọng của chuyên môn hóa và một điểm thẩm quyền duy nhất, các yếu tố khác cũng quan trọng. Yếu tố thứ ba ảnh hưởng đến cấu trúc tối ưu là tính phức tạp của doanh nghiệp. Sự phức tạp cho thấy rằng có nhiều lĩnh vực hơn mà công ty phải thành thạo. Do đó, mong muốn thu được lợi nhuận từ quá trình hóa đặc biệt có xu hướng dẫn đến sự khác biệt hóa lớn hơn thành các đơn vị tổ chức nhỏ hơn. Công ty của bạn nên sử dụng cấu trúc nào? Điểm đầu tiên là nó không nên sử dụng một kết cấu duy nhất cho toàn bộ công ty. Các công ty sử dụng kết hợp các cấu trúc cho các phần khác nhau trong tổ chức của họ. Hơn nữa, ngay cả đối với cùng một nhóm nhân viên, các kỹ thuật từ một số cấu trúc khác nhau thường được pha trộn (ví dụ, đối với các nhóm quyết định khác nhau). Vì vậy, câu hỏi được đặt ra là, công ty của bạn nên nhấn mạnh cấu trúc nào trong từng lĩnh vực?
Môi trường càng ổn định thì kiến thức cụ thể ở cấp thấp càng ít quan trọng hơn và doanh nghiệp càng có khả năng tập trung hóa các quyết định. Ngoài ra, sự ổn định im-
Điều này không chỉ thúc đẩy tổ chức chức năng, mà còn cả các bộ phận và bộ phận phụ. Do đó, doanh nghiệp càng phức tạp thì cấu trúc càng phải phức tạp hơn (Phân chia, Ma trận hoặc Mạng lưới).
Bất kể cách tiếp cận nào, có hai yếu tố quan trọng cần luôn được ghi nhớ: nguyên tắc của một người ra quyết định duy nhất và giá trị của chuyên môn hóa. Hãy xem xét cái đầu tiên trong số hai cái này. Cấu trúc kiểu mạng có thể tốn kém vì chúng khó hiểu.
Như chúng ta sẽ tranh luận trong chương tiếp theo, sự phức tạp cũng có xu hướng ngụ ý rằng có nhiều kiến thức cụ thể hơn ở các cấp thấp hơn trong tổ chức. Vì lý do này, tính phức tạp cao hơn thường có nghĩa là một công ty nên tận dụng nhiều hơn sự phân quyền. Do đó, có một mối quan hệ tích cực giữa các cấu trúc phức tạp hơn như Divisional, và việc sử dụng sự lừa dối, cả trong và ngoài bộ phận. Tương tự, các tổ chức chức năng đơn giản có nhiều khả năng sử dụng việc ra quyết định tương đối tập trung, có thứ bậc.
Khi người ra quyết định cuối cùng chưa được làm rõ, nhiều khả năng nhân viên có thể làm việc với nhiều mục đích khác nhau. Do đó, ngay cả trong một cấu trúc Mạng, điều quan trọng là phải xác định rõ ràng các nhà lãnh đạo và mục tiêu của các nhóm và các đơn vị tổ chức khác. Vì lý do tương tự, các tổ chức mạng thường vẫn sử dụng rộng rãi việc ra quyết định phân cấp. Phương pháp tiếp cận Mạng có thể khá hiệu quả để quản lý quyết định - hoạt động sáng tạo và vận động trí não - nhưng việc kiểm soát quyết định vẫn cần thiết.