Giới thiệu
1
4
“Bạn là mắt xích yếu nhất. Tạm biệt." Khẩu hiệu của chương trình trò chơi truyền hình nổi tiếng, tàn nhẫn The Weakest Link của Anh.
Một chủ đề của văn bản này là không có một phương pháp tiếp cận tốt nhất nào phù hợp với tất cả các công ty. Trong ba chương trước, chúng tôi đã phát triển một phân tích kinh tế về việc tuyển dụng, cấu trúc lời mời làm việc (trả lương, thử việc và sàng lọc cuối cùng để thăng chức) và đầu tư vào các kỹ năng.
Trong quá trình này, chúng tôi đã phát triển một số công cụ kinh tế có nhiều ứng dụng trong và ngoài việc làm. Chúng bao gồm lựa chọn bất lợi, tín hiệu và các khoản đầu tư cụ thể cho mối quan hệ.
Trong chương này, chúng tôi kết thúc phần đầu tiên của tài liệu này bằng cách sử dụng các công cụ này để phân tích một số vấn đề liên quan trong quản lý nghề nghiệp của nhân viên. Chủ đề trong hai chương đầu tiên là đưa nhân viên vào tổ chức. Chủ đề của Chương 3 là phát triển tài năng của họ để họ có thể làm việc hiệu quả hơn và thăng tiến trong sự nghiệp. Chủ đề ở đây là doanh thu - nó mong muốn trong những trường hợp nào và làm thế nào để có thể quản lý nó một cách hiệu quả. Trong khi chúng ta quay trở lại chủ đề tuyển dụng một cách ngắn gọn khi chúng ta nghĩ về việc thử thuê nhà tuyển dụng từ một đối thủ cạnh tranh, hầu hết các phân tích tập trung vào doanh thu.
Có hai trường hợp khác nhau để suy nghĩ về sự thay đổi của nhân viên. Một là nhu cầu sa thải nhân công do cắt giảm biên chế. Vấn đề còn lại là gener cần quản lý các luồng lao động thường xuyên vào và ra khỏi công ty. Chúng tôi sẽ nói về việc sa thải nhân viên dưới đây. Trong phần này, chúng tôi xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến doanh thu tối ưu của một công ty khi các điều kiện kinh doanh bình thường. Mỗi công ty nên có một số nhân viên luân chuyển như một phần của hoạt động kinh doanh của mình; câu hỏi là bao nhiêu, và loại nào.
Khi nghĩ về doanh thu, người ta thường đặt ra câu hỏi về mức độ phù hợp của phân tích.1 Chúng ta nên nghĩ về doanh thu ở cấp công ty tổng thể hay khác nhau đối với các công việc khác nhau? Ví dụ: chúng ta có nên nghĩ về mức doanh thu phù hợp tại tổ chức
Các công ty có sự khác biệt khá nhiều trong chiến lược tổng thể đối với các chính sách này. Trong một số công ty, doanh thu được coi là lành mạnh, vì nó mang lại nguồn máu mới và tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân loại để tìm ra những thứ mà chúng ta quan tâm nhất. Nói cách khác, doanh thu rất tốn kém, vì đầu tư vào các kỹ năng của nhân viên phù hợp với nhu cầu riêng của hoạt động kinh doanh của công ty.
Trên thực tế, vấn đề này nằm ở nền tảng của phần lớn các phân tích trong văn bản này: chúng ta có nên nghĩ về một bộ chính sách nhân sự “một quy mô phù hợp với tất cả” hay điều chỉnh chúng cho phù hợp với các công việc, nhóm người lao động khác nhau, v.v.? Đây thực sự là một câu hỏi về tập trung so với phân quyền, là chủ đề của hai chương tiếp theo.
Công ty càng có nhiều cơ hội để xem xét các ứng viên công việc mới, thì khả năng nhiều nhân viên tài năng hơn sẽ được phát hiện ra càng lớn. Khái niệm về sự phù hợp từ Chương 3 cũng được áp dụng, vì việc sắp xếp bổ sung làm tăng khả năng một nhân viên phù hợp hơn với công ty có thể lấp đầy một vị trí.
cấp độ, hoặc nó nên thay đổi từ công việc này sang công việc tiếp theo? Nói chung, câu trả lời là sau. Các công việc khác nhau trong một công ty có những đặc điểm khác nhau. Một số công việc có thể yêu cầu doanh thu đáng kể, trong khi đối với những công việc khác, công ty có thể muốn giữ doanh thu ở mức tối thiểu. Có thể có những khuôn mẫu trong toàn bộ tổ chức, nếu một số vấn đề được thảo luận áp dụng cho nhiều công việc trong công ty, nhưng không nhất thiết phải đúng như vậy. Trên thực tế, hầu hết các công ty đều có tỷ lệ doanh thu khá khác nhau cho các loại công việc khác nhau, theo nghề nghiệp, cấp bậc, vị trí, v.v. trên.
Tất nhiên, việc sắp xếp chỉ có giá trị trong chừng mực mà sự khác biệt về khả năng (hoặc sự phù hợp) là có giá trị. Một trong những tình huống như vậy là khi có nhiều điều để tìm hiểu về người lao động: các khả năng có nhiều thay đổi và ít được biết về họ hơn. Ví dụ, doanh thu đặc biệt có thể hữu ích cho những nhân viên mới còn trẻ và có ít thành tích. Ở một mức độ nào đó, doanh thu cũng có thể xác định được đối với những nhân viên đã được thăng chức lên vị trí mới, vì không chắc chắn liệu họ có phù hợp với công việc mới hay không. Đây là những ý tưởng mà chúng ta đã thấy trong Chương 1-2.
Việc sắp xếp cũng có giá trị khi sự khác biệt nhỏ về tài năng hoặc sự phù hợp dẫn đến sự khác biệt lớn về năng suất hoặc chi phí. Vì vậy, những công việc mà nhân tài đặc biệt quan trọng là những ứng cử viên sáng giá để có doanh thu cao hơn, phải liên tục sàng lọc những ứng viên để tìm ra những người tốt nhất.
Một lợi ích quan trọng của doanh thu là nó mang lại nguồn máu mới cho tổ chức. Những người mới tham gia có nhiều khả năng có những hiểu biết mới, mang lại những quan điểm khác nhau và hiểu những ý tưởng, công nghệ mới nhất hoặc những phát triển khác.
Tầm quan trọng của việc sắp xếp
Do đó, doanh thu sẽ cao hơn trong các ngành mà công nghệ tiến bộ nhanh hơn.
Kết hợp những ý tưởng này lại với nhau, chúng ta sẽ thấy rõ tại sao doanh thu có xu hướng quan trọng như vậy, đặc biệt là trong giai đoạn đầu của sự nghiệp, đối với các công ty dịch vụ chuyên nghiệp và học viện hàng đầu. Đây là những công ty có rất nhiều công nhân tri thức. Ý tưởng và sự sáng tạo là vấn đề, và những khác biệt nhỏ về khả năng có thể được tận dụng một cách hiệu quả. Những loại công ty này thường có hệ thống thử việc và bổ sung khá chặt chẽ để họ có thể liên tục sắp xếp những nhân viên có kỹ năng tốt nhất hiện có.
Máy tính và viễn thông là hai ứng cử viên sáng giá. Một phần doanh thu có thể là việc thuê công nhân từ các công ty khác. Điều này có lợi cho công ty của bạn vì bạn có thể tiếp thu một số ý tưởng và sáng kiến mới từ các đối thủ cạnh tranh (vì các thỏa thuận không cạnh tranh với người có ý kiến không hoàn hảo). Cũng có thể có lợi từ việc thuê những người trẻ hơn
Một trong những lý do quan trọng nhất để khuyến khích một số doanh thu là phân loại. Việc sắp xếp cho phép công ty tăng chất lượng lực lượng lao động bằng cách sàng lọc nhiều ứng viên hơn trong một khoảng thời gian.
công nhân trong các cài đặt này. Những người lao động trẻ tuổi đã học những kỹ thuật mới nhất ở trường đại học hoặc sau đại học. Do đó, chúng tôi kỳ vọng rằng tiền lương sẽ không tăng nhanh theo thời gian làm việc trong các ngành mà phần lớn sự đổi mới xảy ra thông qua nghiên cứu của trường đại học.
Thay đổi kỹ thuật
Cũng có thể có sự pha trộn tối ưu giữa những người lao động trẻ hơn và lớn tuổi hơn. Trong khi những người làm việc trẻ tuổi mang lại những ý tưởng và công nghệ mới, những người lao động lớn tuổi có hiểu
Thay đổi tổ chức nhìn chung cũng có lợi từ việc thay đổi doanh nghiệp để mang lại những ý tưởng mới. Các nhân viên hiện tại là những chuyên gia về phương thức kinh doanh hiện tại của công ty. Thật không may, nếu công ty cần thay đổi phương pháp, chúng gần như chắc chắn không còn phù hợp nhất. Điều này hoàn toàn đúng đối với quản lý cấp cao.
Vốn con người cụ thể
Chúng ta cũng có thể lật lại lập luận này. Như chúng ta sẽ thấy trong chương 7-8, đôi khi các công ty có thể trở nên tối ưu hóa cao độ cho một cách thức tiến hành kinh doanh nhất định của họ. Khi rơi vào trường hợp này, nhiều khả năng họ sẽ thuê nhân viên ở cấp dưới và thúc đẩy từ bên trong, để phát triển nguồn nhân lực cụ thể. Tuy nhiên, những công ty như vậy có thể phải đối mặt với một vấn đề nghiêm trọng nếu ngành thay đổi đáng kể, bởi vì việc quản lý của họ là giống lai và có ít kinh nghiệm với các phương pháp thay thế. Họ thậm chí có thể không nhận ra rằng họ phải đối mặt với vấn đề này, bởi vì họ đã thành công trong quá khứ và ít tiếp xúc với công ty cho thuê nhà của họ. Để tránh sự tập trung hướng nội này, có thể hữu ích nếu liên tục thu hút ít nhất một vài nhân viên - ở tất cả các cấp - có kinh nghiệm bên ngoài .
Như chúng ta đã thấy trong Chương 3, đào tạo tại chỗ không tạo ra chi phí luân chuyển nếu việc đào tạo hoàn toàn là chung chung. Ngược lại, đối với công ty càng cụ thể về đào tạo, thì chi phí luân chuyển càng cao. Thông thường, những chi phí này sẽ do cả người lao động và doanh nghiệp chịu, là nguyên nhân của việc chia sẻ khoản đầu tư.
Cấu trúc phân cấp
có nhiều khả năng hơn để áp dụng một cách có lợi những ý tưởng mới mà những người lao động trẻ tuổi mang lại. Theo một nghĩa nào đó, có một cơ hội để hai nhóm đào tạo chéo hoặc cộng tác với nhau. Trong trường hợp các yêu cầu kỹ năng cụ thể và không thể học được ở trường (giả sử vì công việc kinh doanh hơi bất thường), sẽ có lợi ích lớn hơn nếu kết hợp lao động trẻ với lao động lớn tuổi để cung cấp khóa đào tạo này.
Do đó, các công ty có cách kinh doanh, phương pháp hoặc văn hóa đặc trưng hơn thường muốn có doanh thu thấp hơn. Tương tự, trong những công việc mà tài sản trí tuệ có giá trị
Doanh thu cao hơn có thể cần thiết khi cơ cấu tổ chức quy định rằng hệ thống phân cấp thu hẹp nhanh chóng ở một mức độ nào đó. Hãy xem lại Bảng 2.1 ở đầu Chương 2. Cột thứ hai cho biết tỷ lệ công nhân của Acme ở các nhóm khác nhau. Hệ thống phân cấp thu hẹp đáng kể giữa Cấp độ 4 và 5 (nói một cách nôm na, nơi quản lý cấp trung trở thành quản lý cao nhất). Một số doanh thu là không thể tránh khỏi ở đây, vì sẽ có rất ít cơ hội thăng tiến cho các nhà quản lý Cấp 4. Một số người đàn ông có thể trở nên thất vọng và bỏ cuộc để theo đuổi các cơ hội khác.
Thay đổi tổ chức
Trên thực tế, Acme có thể muốn khuyến khích điều này. Nếu không, khi Cấp độ 4 trở nên tắc nghẽn với những người quản lý không thể được thăng chức thêm, vị trí thăng chức sẽ giảm đối với người quản lý Cấp độ 3 và ảnh hưởng này cuối cùng sẽ giảm phân cấp xuống Cấp độ 2 và 1. Điều này sẽ làm giảm các ưu đãi, bởi vì thăng chức là một hình thức quan trọng của trả tiền cho hiệu suất. Hơn nữa, những nhân viên giỏi nhất của Acme rất dễ bị mất việc nếu không có chương trình khuyến mãi. Một hệ thống xúc tiến giống như một đường ống, trong đó một dòng chảy liên tục cả vào và ra là mục tiêu.
2Một ví dụ điển hình là một công ty lần đầu tiên cố gắng mở rộng hoạt động của mình sang một quốc gia khác. Người quản lý của nó không chắc có hiểu biết tinh vi về nhiều vấn đề nảy sinh trong một doanh nghiệp hoạt động xuyên biên giới, trừ khi nó thuê một số nhân viên có kinh nghiệm như vậy.
Frank Quattrone là một trong những chủ ngân hàng đầu tư sớm nhất và thành công nhất trong lịch sử Thung lũng Silicon. Sự nghiệp của ông bắt đầu tại văn phòng Morgan Stanley ở San Francisco vào năm 1981. Quattrone có niềm đam mê với các công ty công nghệ của Thung lũng Silicon, và đã phát triển mối quan hệ chặt chẽ với các công ty đó và giám đốc điều hành của họ. Ông chuyển gia đình đến đó và cuối cùng đã mở văn phòng ngân hàng đầu tư đầu tiên ở Thung lũng cho Morgan Stanley. Với mối quan hệ chặt chẽ với ngành, anh ấy đã có thể có được một số đợt phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO) nổi tiếng và sinh lợi nhất cho Morgan Stanley, bao gồm Silicon Graphics, Cisco và Netscape. Vào thời điểm đó, đợt IPO của Netscape là thành công nhất trong lịch sử, với mức tăng 150% trong ngày đầu tiên.
Nguồn: Himelstein, Hamm & Burrows (2003)
Có thể sử dụng nhiều loại công cụ để giảm doanh thu. Rõ ràng nhất là nó để tăng com penation. Tất nhiên, điều đó đơn giản nhưng tốn kém. Nhưng đối với những nhân viên chủ chốt, trong một số trường hợp, bạn có thể phải trả lời nếu họ nhận được những lời mời làm việc từ bên ngoài (xem phần tiếp theo).
tăng tốc, điều quan trọng là phải cố gắng giảm doanh thu. Cuối cùng, ở những vị trí mà người lao động có được mối quan hệ với khách hàng mạnh mẽ, doanh thu cũng có thể khá tốn kém.
(Quattrone cuối cùng đã bị truy tố vì gian lận chứng khoán, dẫn đến việc đóng cửa nhóm của anh ta và các vấn đề kinh doanh đáng kể cho CSFB.)
Cỗ máy kiếm tiền của Frank Quattrone
CSFB đã cung cấp cho nhóm của Quattrone một kế hoạch khuyến khích rất hào phóng: 33% trong số các phụ nữ mà nhóm của họ tạo ra trên 150 triệu đô la. Kết quả là từ năm 1998 đến năm 2000, nhóm này chịu trách nhiệm về hầu hết các đợt IPO như hai đối thủ cạnh tranh lớn nhất tiếp theo - một trong số đó là Morgan Stanley. Nhóm của Quattrone là nguồn tăng trưởng quan trọng nhất tại CSFB vào cuối những năm 1990.
Để tránh những vấn đề như vậy, bạn có thể cung cấp cho họ cổ phiếu, quyền chọn hoặc các khoản trả khác cho hiệu quả hoạt động trực tiếp vào lĩnh vực kinh doanh cụ thể của họ. Về cơ bản, những nhân viên chủ chốt như vậy có thể được coi là cộng sự. Xét cho cùng , trong một số trường hợp, những nhân viên đó là doanh nghiệp và có thể mang theo nó. Chính sự cân nhắc này đã giải thích tại sao rất nhiều công ty dịch vụ chuyên nghiệp được tổ chức thành một số hình thức hợp tác. Điểm mấu chốt là bạn phải trả cho những người trung thành chủ chốt giá trị thị trường của họ nếu không bạn có thể sẽ mất họ.
Bởi vì văn phòng Morgan Stanley của ông ấy quá thống trị trong lĩnh vực ngân hàng đầu tư ở Thung lũng Silicon, Quattrone trở nên quyền lực hơn trong công ty của mình. Ông dần dần thúc đẩy việc kiểm soát chặt chẽ hơn các hoạt động tại văn phòng. Năm 1996, khi Morgan Stanley từ chối một số yêu cầu của ông, Quattrone và toàn bộ nhóm ngân hàng đầu tư công nghệ của ông đã nghỉ việc và thành lập văn phòng cho Deutsche Bank Securities, Inc. Đến năm 1998, nhóm chuyển đến Credit Suisse First Boston (CSFB).
Đối với những nhân viên chủ chốt của bạn, hãy coi họ như đối tác. Đây là số lượng nhỏ nhân viên tạo ra nhiều giá trị hoặc sự đổi mới nhất cho tổ chức của bạn. Họ là những người có nhiều khả năng sở hữu tài sản trí tuệ có giá trị hoặc các mối quan hệ khách hàng mà họ có thể mang theo nếu rời đi. Việc mất đi những