II. Tổ chức & Thiết kế Công việc
Quyền hạn & Trách nhiệm
4. Giám sát.
Một khi chiến lược được chọn, có thể có nhiều cách khả thi để theo đuổi chiến lược. Đây là giai đoạn thứ ba, thực hiện. Một thuật ngữ phổ biến khác cho giai đoạn này là chiến thuật. Một lần nữa, có thể có một chút sáng tạo, mặc dù thuộc một loại ứng dụng hơn, ở giai đoạn này. Như người ta thường nói, ma quỷ ở trong các chi tiết.
Sẽ rất hữu ích khi chia việc ra quyết định thành các bước khác nhau vì những người khác nhau có thể thực hiện các bước khác nhau. Cụ thể, giai đoạn một và ba, các sáng kiến và triển khai, có nhiều khả năng được phân cấp hơn, trong khi các giai đoạn hai và bốn, phê chuẩn và moni toring, có nhiều khả năng được tập trung hơn, vì hai lý do.
3. Thực hiện; 1. Sáng kiến;
Chúng sẽ bao gồm những thứ như cắt giảm lương; sa thải nhân viên; đạt được các điều khoản tốt hơn với suppli ers; hoặc các chương trình để tăng hiệu quả trên sàn nhà máy. Sau đó, bạn cần phải chọn được giữa các ý tưởng này (mặc dù bạn có thể chọn nhiều hơn một tùy chọn, trong ví dụ này). Khi bạn đã chọn một số tùy chọn, bạn cần tìm ra cách triển khai chúng. Và, cuối cùng, bạn sẽ muốn theo dõi tiến độ của mình (và chắc chắn văn phòng trung tâm sẽ làm như vậy) khi năm đó tiến triển.
Khi các khả năng được xác định, một trong các phương án phải được chọn. Đây là giai đoạn thứ hai, phê chuẩn. Giai đoạn này tương ứng với chiến lược thuật ngữ được sử dụng phổ biến. Đó là khi phương hướng cơ bản của các hành động trong tương lai được quyết định.
2. Phê chuẩn;
Lý do đầu tiên để phân cấp giai đoạn một và ba, và tập trung hóa giai đoạn hai và bốn, là để cân bằng giữa mục tiêu sử dụng kiến thức cụ thể ở các cấp thấp hơn so với nhu cầu phối hợp. Thông thường, nhiều thông tin cần thiết để tìm ra những lựa chọn nào có sẵn đều nằm ở các nhân viên cấp thấp hơn. Điều này thậm chí còn đúng hơn đối với giai đoạn thực hiện. Hãy xem xét lại ví dụ về giám đốc nhà máy, người cần cắt giảm 10% chi phí.
Hầu hết mọi quá trình ra quyết định đều phù hợp với mô tả này ở mức độ tốt. Giả sử bạn là giám đốc nhà máy và được yêu cầu cắt giảm 10% chi phí trong năm tới. Làm thế nào bạn sẽ làm như vậy? Trước tiên, bạn cần tìm ra những cách tiếp cận cơ bản mà bạn có thể thực hiện.
Giai đoạn đầu tiên, các sáng kiến, là quá trình đưa ra một loạt các lựa chọn. Đây có lẽ là giai đoạn quan trọng nhất cho sự sáng tạo và đổi mới. Đôi khi chúng ta nghĩ về giai đoạn này là động não - khả năng của chúng ta là gì?
Anh ta có khả năng sẽ hỏi ý kiến của nhân viên về cách làm như vậy. Đến lượt mình, họ có khả năng tìm đến nhân viên của mình để xin lời khuyên. Đó là phân cấp giai đoạn một, các sáng kiến. Ở giai đoạn cố vấn, người quản lý sẽ lại yêu cầu nhân viên của mình đưa ra các cách để thực hiện việc cắt giảm chi phí, vì nhân viên cấp dưới sẽ biết nhiều chi tiết mà anh ta sẽ không làm được.
Tuy nhiên, việc lựa chọn chiến lược cắt giảm chi phí tổng thể có thể do giám đốc nhà máy đưa ra, để đảm bảo rằng nó phù hợp với các mục tiêu của công ty. Điều này cũng đúng với việc giám sát việc thực hiện, để đảm bảo rằng các chương trình cắt giảm chi phí không mâu thuẫn với nhau hoặc với chiến lược của công ty (ví dụ như làm tổn hại quá nhiều đến chất lượng sản phẩm). Do đó, tập trung tương đối của giai đoạn hai và bốn cung cấp sự phối hợp tốt hơn.
Cuối cùng, điều quan trọng là việc thực hiện phải phù hợp với chiến lược đã chọn ở giai đoạn thứ hai. Vì vậy, giai đoạn thứ tư là giám sát việc thực hiện.
Cuối cùng, sự khác biệt giữa quản lý quyết định và kiểm soát quyết định cung cấp một cách để suy nghĩ về những gì người quản lý và cấp dưới của họ làm. Người ta thường nói rằng hệ thống phân cấp liên quan đến việc truyền tải thông tin và các quyết định lên xuống. Phần lớn công việc cố vấn của quản lý cấp trung liên quan đến hai điều. Đầu tiên là phê chuẩn và giám sát công việc của các subordi nates, và chuyển cho họ những kiến thức chung có liên quan khi cần thiết. Thứ hai là lấy đầu ra của họ, xử lý nó theo một cách nào đó, và đưa ra các đề xuất về các sáng kiến và giao phó với người quản lý cấp cao hơn. Vì vậy, kiểm soát quyết định là những gì chúng ta có nghĩa là hệ thống phân cấp.
Có thể thấy, sự khác biệt rõ ràng giữa tập trung hóa và phân cấp một quyết định mà chúng ta đã bắt đầu ở trên là quá đơn giản. Trên thực tế, các quyết định được đưa ra qua nhiều giai đoạn và một mô hình điển hình là phân cấp cho các giai đoạn đầu, tiếp theo là tập trung, và sau đó là phân cấp cho các sáng kiến hoặc việc thực hiện bổ sung, tiếp theo là tập hợp để phê chuẩn hoặc giám sát nhiều hơn. Điều này cho phép công ty có được nhiều lợi ích của việc sử dụng đồng thời kiến thức cụ thể ở cấp độ thấp hơn và phối hợp.
Bây giờ chúng tôi trình bày một cách suy nghĩ tinh tế hơn về quản lý quyết định và kiểm soát deci sion. Một công ty có thể nhấn mạnh các giai đoạn sáng tạo, quản lý quyết định. Hoặc, nó có thể nhấn mạnh các giai đoạn kiểm soát, kiểm soát quyết định. Sự nhấn mạnh tương đối có những hàm ý quan trọng đối với loại hình công ty - mức độ đổi mới, mức độ rủi ro, văn hóa phát triển và
Giai đoạn đầu tiên và thứ ba thường được gọi là quản lý quyết định, trong khi giai đoạn thứ hai và thứ tư thường được gọi là kiểm soát quyết định. Điểm cơ bản của chúng tôi là sự quản lý của nhân viên quyết định có xu hướng phi tập trung hơn, trong khi việc kiểm soát quyết định có xu hướng tập trung hơn.
Sớm.
Đặc điểm này là một khuôn khổ đơn giản nhưng hữu ích để suy nghĩ về việc đưa ra nhiều loại quyết định khác nhau. Ví dụ, nó cung cấp hướng dẫn cho suy nghĩ của bạn về cách một công ty có thể thực hiện một chương trình thay đổi. Hơn nữa, nó làm rõ ý nghĩa của việc phát điện cho nhân viên của bạn. Trao quyền thường có nghĩa là trao quyền quản lý quyết định cho nhân viên, nhưng dành ít nhất một số quyền kiểm soát quyết định (đặc biệt là giai đoạn cuối cùng, giám sát) cho chính bạn.
Ý tưởng này không chỉ áp dụng ở các cấp thấp hơn, mà còn áp dụng cho tất cả các cấp trên cùng của tổ chức. Lý do thứ hai để tập trung hóa các giai đoạn hai và bốn so với giai đoạn một và ba là nhân viên có xu hướng có các biện pháp khuyến khích không hoàn hảo, vì vậy lợi ích của họ không phải lúc nào cũng phù hợp với công ty. Trong trường hợp đó, công ty phải bảo vệ chống lại những người trung thành được trao quyền, những người đưa ra quyết định có lợi cho mục tiêu của họ hơn là của công ty. Một cách quan trọng để làm như vậy là hạn chế sự tùy tiện của họ, bằng cách giữ lại quyền phê chuẩn các quyết định của họ và bằng cách giám sát cách thức các quyết định được thực hiện. Nói cách khác, khi những người ra quyết định có những động cơ hoàn hảo, một số hệ thống kiểm tra và cân bằng là cần thiết.
Một trong những vai trò quan trọng của hội đồng quản trị là cung cấp sự giám sát cho một giám đốc điều hành với các biện pháp khuyến khích không hoàn hảo. Lưu ý rằng các công ty thuộc sở hữu tư nhân nói chung không cần phải lo lắng về cấu trúc quản trị như vậy, bởi vì người quản lý của họ là chủ sở hữu, và do đó không có vấn đề trọng tâm.
Một công ty có rất nhiều khó khăn đối với cách thức thiết lập các mối quan hệ độc tài. Ví dụ, có thể có một tổ chức tốt hơn, trong đó mỗi cá nhân có nhiều quyền hơn đối với những dự án được phê duyệt hoặc từ chối. Ngoài ra, một công ty có thể