II. Tổ chức & Thiết kế Công việc
Lợi ích của việc tập trung hóa
Nếu chúng ta có thể đo lường hiệu suất một cách hoàn hảo, có tính đến tất cả các yếu tố ngắn hạn và dài hạn một cách chính xác, thì chúng ta có thể thuê nhân viên thuê ngoài và viết hợp đồng với họ. Các công ty tồn tại một phần vì rất khó định giá tất cả các giao dịch mua bán trên thị trường giao ngay. Chúng tôi đã thấy một số lý do cho điều này trong các chương trước. Chúng ta sẽ gặp những người khác trong Chương 9.
Tuy nhiên, trong một số trường hợp, kiến thức quan trọng nhất nằm ở đầu công ty.
Sự phối hợp
Các tài sản có thể hiểu được có thể được chia sẻ với việc ra quyết định phi tập trung thông qua một số loại hệ thống khuyến khích. Ví dụ, hầu hết các công ty cố gắng phân bổ chi phí chung thông qua hệ thống đếm ac của họ. Tuy nhiên, có thể khá khó khăn để xác định bao nhiêu phần trăm chi phí sử dụng một tài sản, hoặc bao nhiêu tín dụng để tạo ra tài sản, nên được phân bổ cho mỗi đơn vị. Khi tài sản được chia sẻ là vô hình, các vấn đề đo lường như vậy thậm chí còn tồi tệ hơn. Trong những trường hợp như vậy, việc phân quyền có thể dẫn đến các động lực bị bóp méo và sử dụng tài sản không hiệu quả. Các phòng ban bị tính phí thấp sẽ sử dụng quá nhiều giá trị đã đặt ra, trong khi những phòng ban bị tính phí quá mức sẽ sử dụng quá ít. Những người không được cấp đủ tín dụng để đầu tư vào một tài sản sẽ đầu tư ít hơn mức tối ưu.
Lợi ích quan trọng nhất của tập trung hóa là cải thiện khả năng phối hợp. Khi sự phối hợp có giá trị hơn, công ty sẽ tập trung nhiều quyết định hơn. Các ví dụ về vấn đề điều phối là gì?
Việc phối hợp có thể là cần thiết vì sản lượng từ các đơn vị khác nhau của công ty phải được kết hợp theo một cách nào đó. Một dây chuyền lắp ráp là một ví dụ điển hình. Một ví dụ ở cấp độ vĩ mô là khi sản phẩm của một bộ phận được một bộ phận khác sử dụng như một phần của quá trình tạo ra sản phẩm của họ. Tất nhiên, liệu sản lượng của các bộ phận khác nhau của một công ty phải được kết hợp để tạo ra sản phẩm là nội sinh: công ty chọn cơ cấu bộ phận của mình. Nó có thể làm như vậy để tránh các vấn đề phối hợp như vậy. Tuy nhiên, những vấn đề này phát sinh trong nhiều trường hợp.
Nền kinh tế quy mô hoặc hàng hóa công cộng
Các đơn vị khác nhau của công ty có thể chia sẻ tài sản chung. Những điều này có thể ngụ ý hiệu quả kinh tế theo quy mô hoặc lợi ích công cộng cho toàn tổ chức. Ví dụ, các phòng ban khác nhau có thể chia sẻ không gian trong cùng một trụ sở công ty. Các bộ phận có thể chia sẻ một nhóm thiết kế sản phẩm chung. Tất cả các bộ phận có thể chia sẻ chi phí thiết kế và triển khai hệ thống kế toán. Tài sản chung cũng có thể là vô hình, chẳng hạn như thương hiệu có giá trị, văn hóa doanh nghiệp hoặc khả năng lãnh đạo đặc biệt hiệu quả.
Hayek nhấn mạnh tầm quan trọng của kiến thức được phân tán trong toàn hệ thống.
Tương tự, tập trung hóa có thể cải thiện việc sử dụng kiến thức vì nó cải thiện kiến thức chuyển hóa giữa các đơn vị. Trừ khi các đơn vị trao đổi trực tiếp với nhau, họ không thể học hỏi kinh nghiệm của nhau, trừ khi quản lý trung tâm chuyển giao cho bên
các con trai.
Sử dụng kiến thức trung tâm tốt hơn
Hãy xem xét một công ty có hoạt động ở nhiều khu vực. Khi thông tin từ các bộ phận khác nhau chuyển đến văn phòng trung tâm, văn phòng đó có thể thấy các mẫu và xu hướng không rõ ràng ở cấp địa phương. Một cái nhìn toàn cảnh như vậy dựa trên kinh nghiệm tổng hợp của toàn bộ công ty có nghĩa là một số quyết định nên được tập trung hóa. Trong nhiều trường hợp, những quyết định này nằm trong chiến lược tổng thể. Một giải pháp thay thế là tập trung một số trách nhiệm vào việc tạo, phân bổ và duy trì tài sản dùng chung. Ví dụ, một công ty có một thương hiệu mạnh giống như lý để tập trung vào các quyết định về dòng sản phẩm hơn là một công ty có một nhóm các sản phẩm không liên quan. Một công ty có danh tiếng mạnh với tư cách là nhà tuyển dụng có nhiều khả năng tập trung vào các chính sách về nguồn nhân lực hơn.
Quyền hạn mà nó từng có gần như được phân cấp hoàn toàn cho các bộ phận.
Vào đầu năm 2005, Robert Iger lên nắm quyền làm Giám đốc điều hành mới của Walt Disney Co., thay thế vị trí của Michael Eisner nổi tiếng.
Larry Murphy, người ban đầu điều hành kế hoạch chiến lược khi nó được thiết lập bởi Eisn er, đã nói rằng, “Việc lập kế hoạch chiến lược bị giải thể là quá trình phát triển tự nhiên từ một hệ thống tập trung sang một hệ thống kiểm soát phi tập trung hơn.”
Disney là một công ty đa ngành rất lớn. Trong nhiều năm, chiến lược của Disney chủ yếu nằm trong tay của nhóm Hoạch định Chiến lược tại trụ sở chính. Trong quá khứ, divi sions có thể bắt đầu sản phẩm mới, liên doanh hoặc mua lại, nhưng tất cả các quyết định lớn đều phải được đơn vị hoạch định chiến lược phê duyệt.
Sự thay đổi này có thể có ý nghĩa vì một số lý do. Đầu tiên, việc tập trung hóa phù hợp với cá cược khi Eisner còn là Giám đốc điều hành, bởi vì Eisner đã có kinh nghiệm làm việc lâu năm tại Disney và hiểu rõ các hoạt động của hãng - cá nhân anh ấy đã xây dựng nên phần lớn công ty. Trong khi Iger làm việc tại Disney trong nhiều năm, ông không thể có kiến thức sâu rộng về tất cả các khía cạnh của công việc kinh doanh như Eisner. Do đó, nhiều quyết định sẽ được thực hiện hiệu quả hơn bởi các nhà quản lý bộ phận. Thứ hai, Disney đã nhấn mạnh chiến lược tập trung trong một thời gian dài, vì vậy hầu hết các lợi ích của việc phối hợp giữa các dòng sản phẩm (ví dụ: phim, phân phối video và truyền hình) đã được nhận ra. Thứ ba, các bộ phận đã bị ảnh hưởng bởi sự tập trung mạnh mẽ của chiến lược, điều này đã hạn chế sự sáng tạo của họ.
Chưa đầy hai tuần sau khi tiếp quản, Iger đóng cửa văn phòng hoạch định chiến lược.
Các quyết định chiến lược thường mang tính tập trung. Đó là bởi vì chiến lược, theo định nghĩa, thường liên quan đến việc xem xét hầu hết hoặc tất cả các đơn vị kinh doanh. Tuy nhiên, không hoàn toàn rõ ràng rằng các quyết định chiến lược phải luôn được tập trung hóa. Trong một số doanh nghiệp, chiến lược của công ty về cơ bản là phân quyền. Đây là trường hợp của các công ty nơi mà sự đổi mới là quan trọng, nhưng các sản phẩm riêng lẻ không cần phải làm việc với nhau (các phòng ban khác nhau của một trường đại học là một ví dụ điển hình). Tuy nhiên, trong phạm vi mà các sản phẩm của công ty cần phải tương thích hoặc nhất quán với nhau, chiến lược phải được tập trung hóa. Điều này tương tự như việc chính phủ xác định một tiêu chuẩn cho công nghệ.
Các vấn đề phối hợp có thể phát sinh khi các đơn vị khác nhau cần đồng bộ hóa. Hãy xem xét quân đội trong thời chiến. Nếu bộ binh tiến vào trước khi pháo binh làm dịu trận địa, trận đấu sẽ xảy ra sau đó. Trong trường hợp chiến tranh, điều cần thiết là các đơn vị hành động theo một trình tự nhất định. Để đảm bảo điều đó, các quyết định về thời điểm hành động có thể được tập trung hóa. (Một giải pháp thay thế sẽ là để chúng giao tiếp với nhau, một ví dụ về cái mà chúng ta sẽ gọi là cơ chế phối hợp sau này).
Nguồn: Marr (2005)
Lập kế hoạch chiến lược tại Disney
Nói một cách trừu tượng hơn, các vấn đề phối hợp có thể nảy sinh khi có các yếu tố bên ngoài giữa các đơn vị tổ chức khác nhau nếu chúng được phân cấp. Ví dụ, giả sử rằng các khoản đầu tư vào R&D của một divi sion mang lại lợi ích cho các sản phẩm của một bộ phận khác của công ty. Trong trường hợp đó, có một ngoại tác tích cực. Nếu các quyết định về R & D hoàn toàn được phân cấp, bộ phận thứ nhất có khả năng bỏ qua những ảnh hưởng của nghiên cứu của mình đối với các sản phẩm khác. Hoặc giả sử một bộ phận tung ra một sản phẩm mới cạnh tranh trực tiếp với một sản phẩm hiện có ở một điểm khác biệt-
Khi chúng ta nói tốn kém để truyền đạt, chúng ta có nghĩa là tốn kém để truyền tải, hoặc tốn kém để không hiểu sau khi nhận được. Thông tin có thể được truyền từ người này sang người khác, nhưng nếu người nhận không hiểu thì thông tin đó đã không được truyền đạt.
- có nhiều khả năng tập trung hơn
Kiến thức chung so với cụ thể Hình 5.1
Trong kinh tế học, thông tin rẻ để truyền đạt thường được gọi là gờ hiểu biết chung. Thông tin tốn kém để truyền đạt thường được gọi là kiến thức cụ thể.
- chi phí giao tiếp thấp
Nó là một số duy nhất và có thể được truyền qua công nghệ thông tin ngay lập tức. Tóm lại, lĩnh vực kinh tế nhân sự rất tốn kém để giao tiếp. Nó rất phức tạp và phần lớn trong số đó không thể định lượng được một cách dễ dàng. Ngay cả khi đặt nó trong các từ của một văn bản cũng không giải thích hoàn toàn các khái niệm. Sinh viên yêu cầu giáo sư giải thích và phát triển ý tưởng đầy đủ hơn. Sự hiểu biết cũng được hỗ trợ bởi việc sử dụng các ví dụ, chẳng hạn như nghiên cứu điển hình, và kinh nghiệm làm việc cá nhân của học sinh. Thông tin hoặc kiến thức thuộc phạm vi từ rẻ để truyền đạt, đến đắt để truyền đạt. Ví dụ, giá một cân cà phê rất rẻ để giao tiếp.
- có nhiều khả năng phân quyền hơn - chi phí cao để giao tiếp
Hiểu biết riêng Kiến thức chung
Bây giờ chúng ta xem xét lợi ích của việc phân cấp một quyết định. Sự cân nhắc quan trọng nhất ở đây bắt nguồn trực tiếp từ phân tích của Hayek: liệu có thông tin giá trị nào ở các cấp thấp hơn gây tốn kém cho việc giao tiếp hay không. Nếu có, công ty nên xem xét nghiêm túc việc lừa dối một số quyết định để sử dụng kiến thức đó. Trước tiên, chúng tôi tập trung vào các yếu tố xác định mức độ tốn kém của thông tin để truyền đạt, và sau đó liệt kê một vài lợi ích khác của việc phi tập trung hóa.
sự phân chia ent. Đó là một ví dụ về ngoại tác tiêu cực. Nếu các quyết định về dòng sản phẩm được phân cấp hoàn toàn, các vấn đề như vậy có nhiều khả năng phát sinh hơn.
Chi phí chuyển giao kiến thức
Hãy coi vốn con người là đào tạo, trong khi những gì chúng ta đang nói đến trong phần này là sự hình thành phát sinh khi bạn thực hiện công việc hàng ngày của mình. Cuối cùng, chuyên môn hóa đề cập đến mức độ hạn chế các kỹ năng của người lao động (và trong Chương 7, các nhiệm vụ trong công việc) hoặc
Vì vậy, đây là phổ của chúng tôi để phân tích kiến thức:
[Chúng ta hãy dành một chút thời gian để làm rõ các thuật ngữ, vì thuật ngữ này mà các nhà kinh tế học sử dụng có thể rất khó hiểu. Kiến thức cụ thể và tổng quát nghe giống như vốn con người cụ thể và chung chung, và cũng có vẻ giống với chuyên môn. Tuy nhiên, đó là những ý kiến khác nhau. Để làm mới trí nhớ của bạn, các khái niệm về vốn con người cụ thể và chung chung đề cập đến các kỹ năng tương đối có giá trị hơn ở một nhà tuyển dụng hoặc có giá trị ở nhiều nhà tuyển dụng.