II. Tổ chức & Thiết kế Công việc
Sự phối hợp
một cách nào đó để tạo ra giá trị doanh nghiệp lớn hơn. Một ví dụ rất đơn giản là dòng as sembly, trong đó đầu ra của một công nhân được trao cho người tiếp theo, người này sẽ thêm một số công việc vào đó và chuyển nó xuống dòng. Những công nhân này cần phối hợp số lượng và thời gian sản xuất của họ với nhau. Họ cũng có thể cần phối hợp theo những cách tinh tế hơn để các bộ phận của họ hoạt động tốt với nhau và không tạo ra các vấn đề về chất lượng.
Rõ ràng, kiến thức kỹ thuật là rất quan trọng. Cần có chuyên môn kỹ thuật điện để thiết kế bo mạch chủ và các bộ phận điện tử khác. Cần có kiến thức chuyên môn về kỹ thuật phần mềm để thiết kế hệ điều hành và các ứng dụng. Cần có chuyên môn về kỹ thuật vật liệu để thiết kế vỏ và các bộ phận. Tất cả những điều này là cụ thể chứ không phải là kiến thức chung chung-
Yếu tố thứ năm trong việc xác định cấu trúc tối ưu là bản chất của vấn đề phối hợp.
cho rằng công ty có nhiều khả năng đã nắm vững các quy trình kinh doanh của mình để có thể thiết lập các thủ tục chính thức. Trong trường hợp này, việc phân biệt công ty thành các đơn vị con tập trung vào việc đưa ra các quyết định có liên quan sẽ ít có giá trị hơn - bởi vì có ít quyết định quan trọng hơn phải được thực hiện.
Loại vấn đề phối hợp thứ hai là vấn đề tích hợp. Hãy xem xét vấn đề thiết kế sản phẩm máy tính xách tay của chúng tôi. Trong chương trước, chúng tôi lập luận rằng một công ty nên hỏi “Ai / Cái gì / Ở đâu / Khi nào / Tại sao” để xác định kiến thức cụ thể trong cách tổ chức phải được sử dụng để tạo ra giá trị của công ty. Sau đó, chúng tôi lập luận rằng công ty nên phân cấp các quyết định cho nhân viên có kiến thức cụ thể đó. Hãy để chúng tôi nghĩ về thiết kế máy tính xách tay. Những kiến thức cụ thể nào là cần thiết để thiết kế một máy tính xách tay có thể sinh lời?
Hai loại vấn đề phối hợp
Chúng ta đã thấy trong Chương 5 rằng các cấu trúc phân cấp nhiều hơn cung cấp khả năng kiểm soát tốt hơn, nhưng phải trả giá bằng cả việc đưa ra quyết định chậm hơn và ít sáng tạo hơn. Do đó, các công ty cần hành động nhanh hơn, có nhu cầu chiến lược mạnh mẽ hơn cho sự sáng tạo và ít rủi ro hơn nên phân cấp nhiều hơn và ít sử dụng hệ thống phân cấp hơn.
Một ví dụ khác là một công ty đa sản phẩm có thương hiệu mạnh. Trong trường hợp đó, các sản phẩm phải được thiết kế sao cho phù hợp với hình ảnh, chất lượng và giao diện sản phẩm tổng thể mà công ty đang cố gắng thiết lập. Tuy nhiên, các nhà quản lý dòng sản phẩm riêng lẻ không cần phải giao tiếp với nhau hàng ngày. Kỳ thi cuối kỳ là một công ty có chiến lược là cung cấp dịch vụ đồng nhất tại tất cả các địa điểm bán lẻ của mình. Các cửa hàng không cần phải giao tiếp với nhau, nhưng chúng cần được phối hợp để tất cả đều cung cấp gần như cùng một loại hình dịch vụ cho khách hàng của họ.
Chúng ta hãy phân biệt giữa hai loại bài toán phối hợp chung. Một là các vấn đề về điều phối không yêu cầu các đơn vị phải giao tiếp với nhau để coordi nate. Gọi đây là sự cố đồng bộ hóa. Đầu ra của người lao động phải được đồng bộ theo một cách nào đó, nhưng họ không cần phải nói với nhau để làm như vậy. Số lượng và thời gian của công việc dây chuyền lắp ráp là một ví dụ trong hầu hết các trường hợp.
Tuy nhiên, có những kiến thức cụ thể khác rất quan trọng đối với thiết kế máy tính xách tay.
Các vấn đề đồng bộ hóa có thể được điều phối dễ dàng hơn nhiều, bởi vì chúng yêu cầu liên lạc liên tục giữa các đơn vị, thông qua nhiều cơ chế khác nhau. Ở đây chúng tôi mô tả ngắn gọn một vài.
Có hai cách khả thi để giải quyết vấn đề tích hợp. Một là phối hợp tất cả các nhóm này ở mức độ cao. Ví dụ, Giám đốc điều hành có thể giám sát việc thiết kế sản phẩm. Tuy nhiên, điều này có khả năng không thành công, bởi vì mỗi phần thông tin rất tốn kém để truyền đạt cho Giám đốc điều hành, và có nhiều phần.
Cho đến nay chúng ta đã thấy hai cơ chế phối hợp. Một là tập trung hóa. Điều này hoạt động tốt nhất khi kiến thức dễ truyền đạt. Thứ hai là cơ chế phối hợp bên như nhóm chức năng chéo hoặc cấu trúc Ma trận, hoặc một phiên bản không chính thức như cấu trúc Mạng. Các cấu trúc này gặp phải thực tế là chúng thường phức tạp, khó hiểu và tốn kém để quản lý. Tuy nhiên, chúng nói chung là những tệ nạn cần thiết khi một công ty đối mặt với vấn đề hội nhập.
Các loại kiến thức cụ thể khác cũng rất quan trọng để thiết kế máy tính xách tay, bao gồm chi phí sản xuất, sản xuất và phân phối sản phẩm. Tổng hợp tất cả những điều này lại với nhau, chúng ta gặp một vấn đề: có rất nhiều kiến thức cụ thể phải được kết hợp để xác định cách thiết kế máy tính xách tay. Doanh nghiệp không thể phân quyền quyết định cho một trong các nhóm, hoặc quyết định sẽ nhấn mạnh kiến thức cụ thể của nhóm đó mà bỏ qua kiến thức từ các nhóm khác. Đây là những gì chúng tôi gọi là một vấn đề tích hợp.
Các công ty thường có quy trình lập kế hoạch và lập ngân sách hàng năm chính thức. Các đơn vị tổ chức đề xuất kế hoạch và ngân sách cho năm tài chính tiếp theo. Chúng được kết hợp ở cấp độ tiếp theo và cuối cùng là ở cấp độ của mỗi bộ phận. Văn phòng công ty trung tâm sau đó xem xét
Cơ chế điều phối
Một ví dụ là kiến thức về nhu cầu của khách hàng đối với máy tính. Có hàng ngàn kiểu dáng máy tính xách tay có thể có. Mỗi tính năng đánh đổi một số tính năng so với các tính năng khác (ví dụ: sức mạnh tính toán, thời lượng pin, trọng lượng và giá cả). Để thiết kế một chiếc áo lót có lợi nhuận, công ty cần quyết định sản xuất và bán kết hợp các tính năng nào. Kiến thức cần thiết để ước tính loại thiết kế nào sẽ bán chạy nhất nằm ở đội ngũ nhân viên tiếp thị và bán hàng của công ty (và khách hàng của công ty). Kiến thức này ít nhất cũng là một phần cụ thể hơn là chung chung, bởi vì nó hơi phức tạp và bởi vì phần lớn kiến thức cơ bản có thể là định tính. Do đó, để sử dụng tốt nhất kiến thức cụ thể này, thiết kế máy tính xách tay nên được phân cấp cho Bán hàng và Tiếp thị.
gờ, bởi vì chúng tốn kém khi giao tiếp với người khác. Do đó, theo những lập luận trước đây của chúng tôi, chúng tôi nên phân quyền hầu hết các quyết định về thiết kế của máy tính xách tay cho nhân viên R&D của chúng tôi.
Lập kế hoạch & lập ngân sách tập trung
Cách tốt nhất để giải quyết vấn đề này thường là sử dụng cơ chế phối hợp bên ở các cấp thấp hơn, để những người có kiến thức cụ thể khác nhau cần thiết để đưa ra quyết định làm việc cùng nhau. Đây chính xác là những gì mà một Matrix hoặc Project struc ture được thiết kế để làm. Do đó, các cấu trúc kiểu Ma trận được sử dụng tốt nhất khi có nhiều phần kiến thức cụ thể phải được kết hợp để đưa ra một quyết định quan trọng. Không có gì ngạc nhiên khi cấu trúc kiểu Ma trận (bao gồm các nhóm chức năng chéo và cấu trúc mạng lưới) là phổ biến nhất để phát triển sản phẩm mới.
Văn hóa Doanh nghiệp
Một cách khác để cải thiện sự phối hợp là phát triển các hệ thống thông tin liên lạc trong tổ chức. Chúng có thể bao gồm các bản tin của công ty, các cuộc họp thường niên, các bản ghi nhớ từ ban quản lý trung tâm, cũng như nhiều ví dụ khác. Những điều này cải thiện sự phối hợp bằng cách tăng cường mức độ mà các đơn vị kinh doanh phân tán có cùng hiểu biết về các mục tiêu và phương pháp của tổ chức tại một thời điểm nhất định.
Quá trình này đạt được sự phối hợp theo một số cách. Đầu tiên, nó cung cấp một số quyền kiểm soát, vì nó giới hạn quyền quyết định chi tiêu của từng đơn vị. Thứ hai, quy trình từ dưới lên tạo ra rất nhiều thông tin được xử lý và tích lũy ở cấp cao nhất của công ty. Điều này cho phép các nhà ra quyết định trung ương đưa ra các quyết định chiến lược và đầu tư tốt hơn thông qua một hình thức quản lý quyết định (ở mức độ thông tin không bị bóp méo).
Tổng giám đốc, liên lạc viên & luân chuyển công việc
Một lợi ích của một nền văn hóa doanh nghiệp nhất quán và mạnh mẽ là nhân viên có xu hướng hành động theo những cách nhỏ nhất. Điều này khá giống với ảnh hưởng của các quy trình vận hành tiêu chuẩn và đào tạo rộng rãi đã đề cập ở trên. Ví dụ, một văn hóa doanh nghiệp trong đó tất cả nhân viên dưới quyền đều coi trọng sự hợp tác sẽ thúc đẩy sự phối hợp tốt hơn giữa các đơn vị. Tuy nhiên, một văn hóa doanh nghiệp mạnh không nhất thiết phải cải thiện khả năng phối hợp. Apple Computer trong nhiều năm đã nổi tiếng với một nền văn hóa chủ nghĩa cá nhân mạnh mẽ. Do đó, các nhân viên thường làm việc với nhiều mục đích khác nhau và có xung đột lớn và sự phối hợp kém trong tổ chức.
Nhiều sự phối hợp xảy ra bởi vì một số nhà quản lý cung cấp một giao diện giữa những người theo chủ nghĩa chuyên trách. Trong Hình 6.1, Giám đốc điều hành cung cấp sự điều phối. Giám đốc điều hành sẽ có thể phối hợp tốt hơn giữa R & D, Sản xuất và Bán hàng nếu anh ấy hoặc cô ấy hiểu rõ hơn về từng lĩnh vực này của công ty. Do đó, một nhà quản lý có kinh nghiệm ít chuyên môn hơn có thể là một điều phối viên tốt hơn một người là một chuyên gia. Vì lý do này, có thể có giá trị to lớn đối với một công ty khi có một nhóm nhỏ các nhà quản lý, những người là những người nói chung thay vì
Thứ ba, quá trình đẩy ngân sách và kế hoạch hàng năm xuống các cấp thấp hơn cung cấp sự phối hợp rộng rãi để các hoạt động của bộ phận trong năm tài chính tiếp theo sẽ chủ yếu tương hỗ với nhau.
những đề xuất này từ mỗi bộ phận, so sánh lợi tức đầu tư có khả năng xảy ra và phân bổ nguồn lực cho mỗi bộ phận. Sau đó, mỗi bộ phận sẽ lấy ngân sách này và phân bổ cho các tổ chức bên dưới, và quá trình này tiếp tục diễn ra ở phần dưới cùng của tổ chức.
Điều đáng chú ý là cách tiếp cận này giống với kế hoạch hóa tập trung ở các nền kinh tế phi thị trường.
Đào tạo & Quy trình hoạt động tiêu chuẩn
Một cách tuyệt vời để đạt được sự nhất quán giữa các nhân viên và các đơn vị tổ chức là chuẩn hóa các thông lệ. Do đó, các công ty mong muốn trải nghiệm khách hàng đồng nhất trong mọi cửa hàng có thể yêu cầu nhân viên mặc đồng phục giống hệt nhau. Họ cũng có xu hướng đầu tư nhiều hơn vào việc đào tạo sâu rộng về cách thực hiện công việc. Việc sử dụng các biện pháp hấp dẫn tiêu chuẩn càng nhiều và đầu tư vào đào tạo đồng bộ trong toàn tổ chức càng lớn, thì hành vi của nhân viên sẽ càng dễ đoán trước hơn. Khả năng dự đoán sau đó cung cấp sự phối hợp (đồng bộ hóa) mà không cần thông tin liên lạc.
Giao tiếp
Những kỹ thuật này quan trọng hơn trong các công ty nơi lợi ích của việc tập trung hóa, được mô tả ở trên và trong Chương 5, là lớn hơn.
1
2Xem Burt (1995).
Trong một công ty nhỏ, những người quản lý chung chung quan trọng hơn, vì có thể không có đủ nhân viên để chuyên môn hóa một số nhiệm vụ. Chúng tôi sẽ trình bày rõ hơn về điểm này trong phần thảo luận về tinh thần kinh doanh ở Chương 13.
Một cách để phát triển các nhà khái quát là thông qua luân chuyển công việc. Các công ty thường xác định một số lượng nhỏ các quản lý cấp dưới rất có triển vọng và đưa họ vào các chương trình luân chuyển công việc chính thức. Những người quản lý này chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác của công ty theo thời gian, vi phạm nguyên tắc chuyên môn hóa. Trong quá trình này, họ phát triển một số kiến thức về các chức năng khác nhau, nhưng không phải là kiến thức sâu về bất kỳ chức năng đơn lẻ nào. Họ cũng có được bức tranh toàn cảnh về công ty tốt hơn so với các chuyên gia. Cuối cùng, họ có được một mạng lưới liên hệ trong toàn tổ chức, mà họ có thể rút ra sau này để cải thiện sự phối hợp.
Đánh giá Hiệu suất & Khuyến khích