Trong nhiều năm, phản ứng của HP khi một nhân viên nghỉ việc là khuyến khích họ tham gia vào công việc kinh doanh mới, nhưng cũng khuyến khích họ nộp đơn quay lại HP trong tương lai nếu dự án mới của họ không thành công.
Đầu tiên, những nhân viên như vậy có thể là một trong những người giỏi nhất trong lực lượng lao động của HP - đó là lý do tại sao họ có những cơ hội bên ngoài tốt như vậy. Chính sách của HP có thể nâng cao chất lượng của lực lượng lao động vì một số có thể quay trở lại sau đó. Thứ hai, giống như công ty dịch vụ chuyên nghiệp, những nhân viên rời đi có thể mang lại công việc kinh doanh trong tương lai cho HP. Thứ ba, những nhân viên rời bỏ HP và sau đó quay trở lại có thể có giá trị vì họ có sự kết hợp giữa kinh nghiệm bên trong và bên ngoài. hoạt động tốt, nó giúp công ty không phải phát minh lại các phương pháp tiếp cận và thay vào đó cho phép họ tận dụng những gì họ đã tạo ra. Và, nó cho phép công ty nắm bắt ít nhất một số kiến thức của nhân viên nếu họ nghỉ việc - miễn là họ ghi lại những gì họ đã học được.
Điều đó đặc biệt quan trọng trong một ngành công nghiệp năng động và liên tục thay đổi.
Như chúng ta đã lưu ý trước đây, doanh thu không phải lúc nào cũng là điều xấu đối với một tổ chức. Trên thực tế, một số tổ chức nắm lấy doanh thu. Dưới đây là hai ví dụ nhanh để minh họa tại sao điều này có thể có lợi và cách một công ty có thể khuyến khích doanh thu một cách hữu ích thông qua các chính sách cá nhân của mình.
Có một lợi ích bổ sung có thể tích lũy cho HP từ cách tiếp cận này. Về cơ bản, nó đang có quan điểm rằng khi nhân viên của họ làm tốt, nó cũng sẽ làm tốt. Bằng cách khuyến khích họ theo đuổi sự nghiệp thành công, HP có lẽ có thể tuyển dụng những nhân viên tài năng và tham vọng hơn. Nó cũng có thể phát triển danh tiếng là một người sử dụng lao động quan tâm đến lợi ích của nhân viên, điều này có khả năng tăng động lực và giảm xung đột tại nơi làm việc. Đây là một chủ đề rộng lớn mà chúng ta đang thấy trong văn bản này: danh sách quản lý của công ty và nhân viên của công ty không xung đột, khi được suy nghĩ đúng đắn. Chúng ta quay lại vấn đề này ở phần cuối của cuốn sách.
Một kế hoạch như vậy dường như sẽ thúc đẩy nhân viên của HP sử dụng các nguồn lực của công ty để phát triển các ý tưởng sản phẩm mới, và sau đó tự bỏ việc để kiếm lợi nhuận từ những ý tưởng đó. Điều này ít gây rủi ro hơn ở HP so với các công ty khác, vì trong thời kỳ này HP có các chính sách nội bộ mạnh mẽ để thúc đẩy nhân viên phát triển các sản phẩm mới từ bên trong HP (xem Chương 14).
Trường hợp đầu tiên là các công ty dịch vụ chuyên nghiệp có hệ thống up-or-out. Hệ thống tăng hoặc giảm, giống như phân tích thử việc của chúng tôi trong Chương 2, là một hệ thống trong đó những nhân viên không được đào tạo chuyên nghiệp phải rời khỏi công ty và tìm kiếm một công việc mới. Hệ thống như vậy khá phổ biến trong các công ty dịch vụ chuyên nghiệp (tư vấn, luật và kế toán) cũng như các trường đại học (hồ sơ cá nhân). Trong một công ty dịch vụ chuyên nghiệp, vì nhân viên làm việc chặt chẽ với khách hàng, nên việc một nhân viên rời đi để làm việc cho khách hàng là điều khá phổ biến. Điều này củng cố mối quan hệ làm việc giữa công ty và khách hàng, mang lại lợi ích cho cả hai.
Tại sao HP có thể có một cách tiếp cận như vậy?
Tiếp theo hãy xem xét Hewlett Packard. Họ là một trong những công ty công nghệ ban đầu ở Thung lũng Sili con. Khi Thung lũng phát triển, nhiều công ty công nghệ hơn vào khu vực này, cạnh tranh để giành lấy nhân viên của HP. Ngoài ra, nhiều nhân viên của HP bỏ việc để thành lập công ty riêng của họ, thường là cạnh tranh với HP.