II. Tổ chức & Thiết kế Công việc
Kỹ năng, Thanh toán & Cơ cấu
người quản lý ban đầu. Có một hiệu ứng phân tầng, vì năng suất của người quản lý cấp cao sẽ cải thiện năng suất của tất cả nhân viên bên dưới.
Ngoài ra, các doanh nghiệp trẻ có xu hướng là các doanh nghiệp nhỏ. Doanh nghiệp càng nhỏ thì cấu trúc Mạng càng khả thi. Hầu hết các nhân viên sẽ biết nhau, vì vậy có thể dễ dàng xây dựng một hệ thống trong đó các nhân viên liên lạc trực tiếp với nhau khi cần thiết.
Hiệu ứng này cũng có nghĩa là tiền bồi thường sẽ tăng lên theo cấp độ phân cấp. Điều này xảy ra bởi vì nhiều nhà quản lý tài năng hơn được đặt ở các cấp cao hơn; họ phải được trả nhiều hơn vì họ có năng suất cao hơn và có giá trị thị trường tốt hơn. Tuy nhiên, tác động lên lương được củng cố bởi thực tế là năng suất tăng nhanh hơn khả năng trong một hệ thống phân cấp. Tại sao? Vì tất cả những lý do mà chúng tôi đã thảo luận trong phần phụ này. Do đó, ở hầu hết các công ty không chỉ tăng lương theo cấp bậc mà còn tăng nhanh hơn ở mỗi cấp độ mới, lên đến cấp cao nhất của tổ chức. Để có ví dụ về điều này, hãy xem Hình 11.1 trong Chương 11.
Hiệu ứng tương tự không có xu hướng hoạt động ngược lại vì một số lý do. Đầu tiên, người quản lý cấp thấp hơn làm việc trực tiếp với chỉ một người quản lý cấp cao hơn - hầu hết các thông tin liên lạc trực tiếp đều hướng xuống. Thứ hai, theo thiết kế, một nhà quản lý có tác động lớn hơn đến năng suất của cấp dưới hơn là ngược lại. Người quản lý giám sát cấp dưới để ngăn chặn việc trốn tránh và đánh giá hiệu quả hoạt động. Người quản lý đưa ra định hướng và đào tạo.
Tuy nhiên, khi công ty trưởng thành và phát triển, rất có thể công ty sẽ phát triển cấu trúc chính thức hơn (dạng Bộ phận hoặc Ma trận) bởi vì số lượng nhân viên lớn hơn làm cho cấu trúc mạng lưới kém hiệu quả hơn. Nó cũng có nhiều khả năng áp dụng hệ thống phân cấp chính thức hơn, bởi vì công ty hiện đã có một dòng sản phẩm và thương hiệu lâu đời, do đó, nó sẽ trở nên thận trọng hơn trong việc ra quyết định. Một vấn đề quan trọng mà các công ty so sánh đang phát triển phải đối mặt là khả năng dần dần đưa vào các cơ cấu chính thức hơn theo cách không làm hỏng văn hóa tổ chức hiện có.
Phần này và phần trước củng cố thảo luận về lợi nhuận ngày càng tăng của các kỹ năng được trình bày trong văn bản, bắt đầu từ Chương 3. Việc giảm chi phí thu nhận và truyền đạt kiến thức làm tăng năng suất của các nhà quản lý. Trong một hệ thống phân cấp, các fect ef này thường thậm chí còn mạnh hơn ở các cấp cao hơn. Điều đó chỉ củng cố tác động của sự phát triển vượt bậc trong công nghệ thông tin đối với việc mở rộng mức lương ở các cấp độ kỹ năng khác nhau. Chúng ta trở lại những vấn đề này trong Chương 8.
Trong khi công việc của cấp dưới thường được người giám sát sử dụng làm đầu vào, nó được kết hợp với công việc của các đồng nghiệp khác ở cùng cấp bậc.
Vì những lý do này, ảnh hưởng của khả năng (và nỗ lực) tăng lên theo cấp bậc. Điều này có một số ý nghĩa rất quan trọng. Điều đầu tiên, như chúng tôi đã nhấn mạnh, là công ty nên sắp xếp nhân viên để những người tài năng nhất vươn lên đứng đầu tổ chức.
Cấu trúc tối ưu của một công ty có thể sẽ phát triển theo thời gian theo một số cách. Đầu tiên, hãy xem xét các bài học của chương này và chương trước. Các công ty trẻ hơn có nhiều khả năng nhấn mạnh quản lý quyết định hơn. Có nghĩa là, họ sẽ có xu hướng ít sử dụng hệ thống phân cấp hơn. Điều quan trọng là các công ty như vậy phải đổi mới và chấp nhận rủi ro. Rủi ro từ sai lầm là rất thấp và tiềm năng tăng từ các dự án mới thành công là tương đối cao.
Khi đó, điều này ngụ ý việc tuyển dụng ở mức thấp nhất và một thị trường lao động nội bộ thúc đẩy sự nghiệp của nhân viên đi lên. (Tất nhiên, hệ thống này đặc biệt phù hợp với các cấu trúc phân cấp chức năng.)
Một lời giải thích hợp lý là không có cấu trúc nào là hoàn hảo. Bất kỳ cấu trúc nhất định nào đều tương đối tốt trong việc đạt được một số mục tiêu cho công ty, nhưng lại đánh đổi cấu trúc đó với các mục tiêu khác kém hiệu quả hơn. Ví dụ, cấu trúc của Apple từ lâu đã ủng hộ kỹ thuật (Nhóm công nghệ tiên tiến), nhưng lại kém phát triển các sản phẩm phản ánh kiến thức về sở thích của khách hàng. Việc tổ chức lại để cung cấp nhiều ý kiến đóng góp hơn cho Bán hàng & Tiếp thị đã làm giảm bớt những vấn đề này. Một công ty khác có thể thấy rằng việc tổ chức theo khu vực đã giúp công ty có hiệu quả trong việc phân biệt sản phẩm và tiếp thị giữa các khu vực, hỗ trợ việc thực hiện chiến lược cân bằng tối đa. Tuy nhiên, điều này có thể phải trả giá bằng một số quy mô kinh tế ở một số khu vực. Một khi công ty đã học được những gì cần phân biệt theo khu vực và cách thức, công ty có thể tổ chức lại để mang lại tầm quan trọng lớn hơn cho lợi thế kinh tế theo quy mô nhằm giảm chi phí. Sau đó, nó có thể tổ chức lại một lần nữa, để nhấn mạnh hơn vào một số mục tiêu khác, chẳng hạn như phát triển chuyên môn công nghệ tiên tiến mạnh mẽ hơn.
Một hiện tượng thú vị là sự xáo trộn của cơ cấu tổ chức. Thông thường, các công ty phục vụ thay đổi một số yếu tố trong cấu trúc của họ khá thường xuyên. Trong một trường hợp cực đoan, Ap ple Computer đã tổ chức lại các bộ phận trong cấu trúc của nó mười bốn lần trong bốn năm. Tại sao điều này có thể là trường hợp?
Những chi phí quan liêu này của cơ cấu tổ chức gần như chắc chắn là một trong những nguồn gây thất vọng quan trọng nhất về cả quy mô và phạm vi. Đầu tiên hãy xem xét các yếu tố bất lợi về quy mô. Khi công ty lớn hơn, cần có nhiều nhân viên hơn. Những điều này cần có sự giám sát và chỉ đạo, đòi hỏi phải có sự quản lý. Khi công ty phát triển, nhiều lớp phân cấp và nhiều bộ phận hơn hoặc các đơn vị con khác có thể được thêm vào. Những điều này làm chậm quá trình ra quyết định và tạo ra một công ty bảo thủ hơn. Nhân viên cấp thấp hơn và người quản lý cao nhất ở xa nhau hơn, làm tăng mức độ thông tin và quyết định bị cắt xén trong giao tiếp. Các nhà quản lý tài năng hơn và đắt tiền hơn được yêu cầu giám sát các hoạt động.
Trong kinh tế học vi mô, quy mô cân bằng của một công ty trong thị trường cạnh tranh được xác định bởi mức độ kinh tế theo quy mô (phạm vi sản lượng mà chi phí trên một đơn vị của công ty giảm xuống). Dòng sản phẩm của một công ty được xác định bởi mức độ kinh tế theo quy mô (liệu sản lượng của một loại sản phẩm có giảm đi trên một đơn vị chi phí sản xuất một sản phẩm khác hay không). Cơ cấu tổ chức trong các công ty lớn có thể trở nên cực kỳ phức tạp. Kết quả là, các công ty phải gánh chịu một mức độ quan liêu nhất định. Các công ty như vậy trở nên chậm hơn trong việc ra quyết định, kém đổi mới và năng động hơn các công ty nhỏ hơn, trẻ hơn. Những hình mẫu này thường bị chỉ trích, nhưng điều này thường bị hiểu sai. Việc chỉ đạo một doanh nghiệp phức hợp lớn trong một sự phối hợp đồng bộ là một vấn đề khá khó khăn. Phép ẩn dụ thị trường chỉ giúp chúng tôi thiết kế tổ chức nội bộ của công ty. Rốt cuộc, nếu một tổ chức thị trường hoạt động, người ta nên đặt câu hỏi tại sao công ty đó lại tồn tại như một tổ chức lớn.
Cả hai tác động này có nghĩa là công ty hiện có thể thể chế hóa kiến thức đã tích lũy được. Tiêu chuẩn hóa các thủ tục là một hình thức tập trung hóa, vì nó loại bỏ một số sự tùy tiện của nhân viên cấp dưới. Do đó, theo cách này, các tổ chức cũ hơn, trưởng thành hơn có xu hướng trở nên chính thức, bảo thủ và có thứ bậc hơn.
Khi một công ty trưởng thành, thường có thể chuẩn hóa các quy trình nhiều hơn. Công ty đã có thời gian tìm hiểu các phương pháp hiệu quả. Tương tự, thực tế là công ty tồn tại được có xu hướng có nghĩa là ngành của nó tương đối ổn định so với các công ty mới không tồn tại được.
Cấu trúc được thúc đẩy không chỉ bởi sự chuyên môn hóa và hệ thống phân cấp, mà còn bởi sự phân bổ của các deci sions để phát huy nhu cầu sử dụng kiến thức địa phương và phối hợp. Một số quyết định sẽ được thực hiện ở cấp cao, sử dụng hệ thống phân cấp tập trung cổ điển. Những người khác sẽ được đưa xuống thấp hơn, nếu có kiến thức cụ thể để khai thác ở các cấp thấp hơn.
Vì các kế hoạch khuyến khích là không hoàn hảo, các công ty sử dụng một loạt các biện pháp hỗ trợ tôi phối hợp khác. Chúng bao gồm MBA, quy trình hoạt động tiêu chuẩn, đào tạo chung, văn hóa tỷ lệ nghiêm trọng và giao tiếp.
Các vấn đề cấu trúc khó nhất nảy sinh khi hai hoặc nhiều nhóm sở hữu kiến thức cụ thể quan trọng phải được kết hợp để đưa ra quyết định. Đây là những gì chúng tôi gọi là một vấn đề tích hợp. Ở đây, quyết định không thể đơn giản được phân cấp cho nhóm này hay nhóm kia. Thay vào đó, quyết định phải được giám sát bởi một người quản lý hoặc do các nhóm có kiến thức liên quan cùng nhau đưa ra. Các cấu trúc phức tạp Mỗi kiểu phân chia đều có lợi ích và chi phí. Nói chung, công ty phải quyết định loại biến thể nào quan trọng hơn cần tập trung vào trong tổ chức của mình (ví dụ: loại khách hàng hoặc khu vực) và sử dụng điều đó để hướng dẫn thành lập các bộ phận.
Điều này tương tự như giá trên thị trường. Công ty “bán công việc” cho nhân viên bằng cách trao một số quyền còn lại để thu lợi nhuận, thúc đẩy tinh thần nội bộ.
Ngay cả khi một công ty lựa chọn hệ thống phân cấp chức năng đơn giản, một công ty lớn hơn hoặc phức tạp hơn sẽ cần phải chia nhỏ cấu trúc của mình thành các đơn vị con dễ quản lý hơn. Cách phổ biến nhất để làm như vậy là thiết lập các bộ phận, thường dựa trên dòng sản phẩm, khu vực, loại khách hàng hoặc công nghệ.
Khi các quyết định được đưa ra ở cấp thấp hơn, những người ra quyết định đó cần được thúc đẩy để hành động vì lợi ích của công ty. Đó sẽ là phần 3 của văn bản. Do đó, các biện pháp khuyến khích là một cơ chế phối hợp linh hoạt, khi các biện pháp thực hiện được lựa chọn một cách thích hợp.
Yếu tố thứ hai là lợi ích từ việc chuyên môn hóa các kỹ năng và nhiệm vụ của người lao động. Chuyên môn hóa các kỹ năng tiết kiệm chi phí đầu tư vào vốn nhân lực và nói chung làm tăng lợi nhuận từ các khoản đầu tư đó (ngoại trừ đáng chú ý của các chuyên gia tổng quát như MBA). Như chúng ta sẽ thấy trong chương tiếp theo, chuyên môn hóa trong công việc thiết kế cũng có thể mang lại những lợi ích lớn. Cấu trúc chức năng tổ chức công ty dựa trên các loại kỹ năng khác nhau, tối đa hóa những lợi ích này từ chuyên môn hóa. Nó cũng có những lợi ích bổ sung là con đường sự nghiệp được xác định rõ ràng và dễ hiểu, đồng thời việc giám sát, chỉ đạo và đánh giá hiệu suất có thể sẽ hiệu quả hơn.
Bây giờ hãy xem xét phạm vi kinh tế. Hoạt động kinh doanh của công ty càng phức tạp thì việc phân biệt thành các bộ phận và các đơn vị con khác càng cần thiết. Ngay cả khi công ty có thể khai thác hiệu quả mô- đun, vẫn có nhiều kết nối hơn giữa các mô-đun (bộ phận) để quản lý. Việc điều phối trở thành một vấn đề quy mô lớn hơn, vì cần phải giám sát một loạt các phép phân tích đặc trưng. Chi phí điều phối nói chung sẽ lớn hơn ở nhiều tổ chức com plex hơn, quy mô của hệ thống phân cấp không đổi. Một lần nữa, cần có thêm nhiều nhà quản lý tài năng và đắt giá. Tất cả những tác động này có thể sẽ nghiêm trọng hơn, do đó các dòng sản phẩm của một công ty càng không giống nhau. Trên thực tế, lập luận rằng các công ty nên tập trung vào năng lực cốt lõi của họ thừa nhận rằng việc đa dạng hóa hoạt động của công ty sẽ làm tăng chi phí tổ chức.
Hầu như mọi công ty đều sử dụng rộng rãi hệ thống phân cấp chức năng, ngay cả khi những đổi mới hiện đại hơn như cấu trúc mạng được triển khai. Điều này là do hai mặt quan trọng. Thứ nhất là hầu như luôn luôn hiệu quả hơn nếu có một người ra quyết định duy nhất trong một tổ chức - các công ty hầu như không bao giờ được tổ chức như một nền dân chủ hoặc bất cứ thứ gì gần gũi với họ. Điều này có nghĩa là thứ bậc là yếu tố cơ bản và phổ biến nhất của cấu trúc phân vùng sinh vật.
Các tài liệu về cấu trúc tổ chức nhấn mạnh rằng không chỉ chiến lược thúc đẩy cấu trúc mà cấu trúc cũng có thể thúc đẩy chiến lược. Một cấu trúc nhất định mang theo một tập hợp các dấu vết. Một số nhiệm vụ được nhấn mạnh hoặc thực hiện hiệu quả hơn những nhiệm vụ khác. Điều này có thể ảnh hưởng đến sự thành công và sự phát triển của tổ chức trên các sản phẩm và sự đổi mới.
Ở đó, chúng tôi nhấn mạnh ý tưởng của Adam Smith và Friedrich von Hayek, về giá trị của trí tuệ tập thể của một tập hợp các tác nhân phi tập trung. Tuy nhiên, cũng như với các nền kinh tế, có thể có lợi ích từ một số tổ chức tập trung bên trong các công ty. Chương này đã loại bỏ những yếu tố đó. Quy mô kinh tế trong sử dụng tài nguyên có thể đề xuất một đơn vị phân vùng sinh vật duy nhất cho một số mục đích (ví dụ: sản xuất). Các yếu tố bên ngoài tích cực và tiêu cực, bao hàm mong muốn về các tiêu chuẩn nhất quán trong toàn tổ chức, thường đòi hỏi một số việc ra quyết định tập trung. Điều này đúng ở mức độ mà các cơ chế giống như thị trường, có thể đạt được sự phối hợp với công ty một cách không hoàn hảo.
được nhắc lại trong chương này.
Cấu trúc đó được thúc đẩy bởi kiến thức cụ thể minh họa rằng sản phẩm và môi trường của chiến lược thúc đẩy doanh nghiệp. Các công ty phức tạp hơn có xu hướng phân biệt nhiều hơn thành các sion khác nhau. Họ cũng có xu hướng sử dụng các phương pháp tiếp cận phi tập trung hơn. Như đã tranh luận trong chương tiếp theo, điều này cũng sẽ ảnh hưởng đến thiết kế công việc. Các công ty như vậy cũng có nhiều khả năng gặp phải các vấn đề về điều phối, và do đó áp dụng các cấu trúc phức tạp hơn.
hoặc Cấu trúc dự án, phát sinh để giải quyết vấn đề này. Mặc dù khó quản lý và làm việc, có rất ít sự thay thế cho những thiết kế này ở các công ty gặp phải vấn đề tích hợp quan trọng.