II. Tổ chức & Thiết kế Công việc
Lợi ích của phân quyền
Một trong những lý do chính khiến thông tin có thể tốn kém để truyền đạt là sự phức tạp. Thông tin phức tạp
Đây là một ví dụ về một ý tưởng mà bạn sẽ thấy lại bên dưới. Tập trung hóa và phân cấp cần có thời gian. Các công ty áp dụng những phương pháp đó thường cân nhắc hơn nhưng cũng phản ứng và thích ứng chậm hơn.
Thông tin có thể tốn kém để truyền đạt thông tin đơn giản bởi vì thông tin liên lạc thường xuyên là không cần thiết, điều này nhân lên tỷ lệ thuận với chi phí truyền thông. Đây là trường hợp khi môi trường năng động và ngẫu nhiên hơn. Tuy nhiên, môi trường ngẫu nhiên không nhất thiết ngụ ý rằng có kiến thức cụ thể. Giả sử rằng hoàn cảnh công việc thay đổi liên tục, nhưng chỉ thay đổi theo những cách
Vì lý do này, các nhà giao dịch được sàng lọc cẩn thận, được đào tạo khi cần thiết và sau đó phần lớn được trao quyền tự đưa ra quyết định giao dịch. Tương tự, giả sử rằng lực lượng bán hàng của một công ty đôi khi nhận được những đơn đặt hàng gấp rút lớn từ những khách hàng chủ chốt. Nếu khách hàng chuyển sang các nhà cung cấp khác khi họ không thể nhận được xác nhận nhanh chóng về đơn đặt hàng, thì công ty có khả năng sẽ đưa ra một số hướng cho nhân viên bán hàng (có thể trong phạm vi các thông số giới hạn) và cho phép anh ta thương lượng các điều khoản và quyết định có chấp nhận đơn đặt hàng hay không.
Thông tin không lường trước được / không đồng bộ
Thông tin có thể tốn kém để truyền đạt đơn giản vì nó phải được xử lý nhanh chóng hoặc nó mất giá trị. Một nhà giao dịch trên sàn giao dịch chứng khoán phải phản ứng với các chuyển động thị trường ngay lập tức hoặc mất khả năng khai thác thông tin mới và mua hoặc bán các lệnh khi chúng xuất hiện.
Một trường hợp đặc biệt quan trọng là khi thông tin được truyền đi cần phải có vốn kỹ năng cao để có thể hiểu được hoàn toàn. Đây là trường hợp với hầu hết các kiến thức khoa học hoặc kỹ thuật. Ví dụ, nhiều quyết định về R&D phải do các kỹ sư của công ty đưa ra, thường ít bị quản lý giám sát, đơn giản vì các quyết định này đòi hỏi kiến thức kỹ thuật mà chỉ các kỹ sư mới có.
Thông tin dễ bị hư hỏng
Nó cũng làm cho nhiều khả năng người lao động thực hiện những công việc đó có một số kiến thức cụ thể về công việc, bởi vì công việc phức tạp theo nghĩa mà chúng tôi mô tả ở đây.
Thông tin yêu cầu kỹ năng kỹ thuật
Kiến thức cụ thể là ý tưởng quan trọng ở đây, vì nó sẽ thiên về sự phân quyền. Dưới đây là các thuộc tính truyền thông điện tử của thông tin giúp thông tin cụ thể hơn. Đây là những loại thông tin mà Hayek đã nghĩ đến trong câu nói nổi tiếng của mình về “hoàn cảnh cụ thể về thời gian và địa điểm”.
rộng lớn. Chọn một chuyên ngành đại học có nghĩa là chuyên môn hóa theo nghĩa này. Ngược lại, bằng MBA tương đối không chuyên, vì nó liên quan đến việc nghiên cứu một chút về nhiều lĩnh vực khác nhau.]
Chúng ta sẽ sử dụng cùng một cảm giác phức tạp khi nói về thiết kế công việc trong Chương 7. Sự phụ thuộc giữa các nhiệm vụ khiến việc tách các nhiệm vụ thành các công việc khác nhau trở nên khó khăn hơn. Sự phức tạp có thể có nghĩa là có nhiều biến số (trái ngược với chỉ giá của một pound cà phê). Tuy nhiên, điều quan trọng hơn là sự phức tạp theo nghĩa phụ thuộc lẫn nhau giữa các phần thông tin khác nhau. Hãy xem xét sự khác biệt giữa một bảng tính có danh sách đơn giản về giá, một bảng có nhiều số và công thức và một bảng có nhiều tham chiếu chéo giữa các ô. Việc giao tiếp thứ hai tốn kém hơn nhiều, vì người nhận bảng tính phải hiểu các công thức và lý luận đằng sau chúng.
Để sử dụng thông tin chủ quan hoặc thông tin kinh nghiệm một cách hiệu quả, hầu như không thể tránh khỏi một số phân cấp sẽ được yêu cầu. Ví dụ, đánh giá hiệu suất trong các công việc ấu trùng trắng thường khá chủ quan. Vì lý do này, các công ty thường cho phép người giám sát đưa ra các đánh giá như vậy, ngay cả khi điều này khiến công ty phải chịu rủi ro về sự mâu thuẫn và trách nhiệm pháp lý do phân biệt đối xử.
Việc phân quyền đối với một số quyết định là cần thiết để ngăn chặn sự quản lý quá tải của người tập trung. Những quyết định ít quan trọng hơn và những quyết định ít cần sự phối hợp hơn, có xu hướng được chuyển cho cấp quản lý cấp thấp hơn một cách đơn giản để lãnh đạo cấp cao nhất có thể tập trung nguồn lực vào những quyết định quan trọng nhất. Điều tương tự cũng được áp dụng ở tất cả các cấp của hệ thống phân cấp, do đó các quyết định ít quan trọng hơn và ít phụ thuộc vào sự phối hợp hơn có xu hướng bị đẩy xa hơn trong công ty.
Có một trường hợp Tòa án Tối cao nổi tiếng ở Hoa Kỳ, trong đó một thẩm phán đã phán quyết rằng ông ta không thể định nghĩa một khái niệm, nhưng biết nó khi ông ta nhìn thấy nó. Đó là một ví dụ về thông tin mang tính chủ quan hoặc kinh nghiệm. Thông tin như vậy thường tốn kém để truyền đạt thông tin về bản chất của nó. Nó được gọi là chủ quan hoặc định tính vì không thể định lượng và khó mô tả một cách chặt chẽ một cách kinh tế. Truyền đạt thông tin chủ quan thông thường đòi hỏi bạn phải ngồi xuống và nói về tình huống, giải thích bằng lời và cho phép người nhận đặt câu hỏi làm rõ. Trong một số trường hợp, mức độ chủ quan cao đến mức thông tin được gọi là kinh nghiệm - để thực sự hiểu thông tin, bạn phải tự mình trải nghiệm. sentative xử lý mười hai loại khiếu nại khác nhau của khách hàng, nhưng các loại khiếu nại giống nhau xảy ra lặp đi lặp lại. Điều này không yêu cầu phân quyền nhiều. Thay vào đó, công ty có thể thiết lập các quy trình hoạt động tiêu chuẩn quy định những gì nhân viên phải làm trong từng trường hợp trong số mười hai trường hợp. Do đó, trong phạm vi môi trường không lường trước được hoặc mang tính đặc thù, nhân viên có nhiều khả năng sở hữu kiến thức cụ thể về công việc hơn.
Lưu ý rằng đây là một lý do tại sao cấp dưới thường được thăng chức lên chức vụ tương tự như cấp trên của cấp trên. Khi cấp dưới có thêm kinh nghiệm trong công việc, người giám sát sẽ chuyển giao nhiều nhiệm vụ và quyết định hơn cho cấp dưới, do đó huấn luyện nhân viên cách thực hiện công việc của người
giám sát.
Tiết kiệm thời gian quản lý
Thông tin mang tính chủ quan / kinh nghiệm
Kỹ năng phân tích và ra quyết định là những dạng vốn con người, ở mức độ tốt, phải học được trong công việc. Để phát triển các nhà quản lý tốt trong tương lai, công ty phải cho các nhà quản lý cấp thấp hơn một số chỗ để ra quyết định. Bước đầu tiên, một nhà quản lý mới sẽ được toàn quyền quyết định đối với các vấn đề ít quan trọng hơn và có thể bị hạn chế (ví dụ: bằng cách hạn chế chi tiêu thông qua ngân sách) để tránh thiệt hại quá nhiều do sai lầm. Khi tài năng của người quản lý phát triển, anh ta được trao quyền quyết định nhiều hơn và đưa ra các quyết định với mức cổ phần cao hơn. Đây là một cách tuyệt vời để công ty đào tạo các nhà quản lý, những người sau đó có thể được thăng chức lên các chức vụ cao hơn.
Phát triển kỹ năng quản lý
Rất ít doanh nghiệp tham gia vào loại hình sản xuất đòi hỏi các quyết định trong tích tắc với sự tôn trọng tuyệt đối với cơ quan có thẩm quyền cao hơn. Nhưng có một số tình huống kinh doanh phù hợp với loại này. Ngay cả khi một nhóm có thể tham gia vào các cuộc đàm phán để thảo luận về một thỏa thuận với một công ty hoặc khách hàng khác, một thành viên phải nói thay cho nhóm và phải có quyền đưa ra quyết định.
Một quyết định không chỉ là một câu trả lời nhị phân cho một câu hỏi; nó là một quá trình có chủ đích. Có thể hữu ích khi nghĩ về một quyết định có nhiều giai đoạn. Một cách để làm như vậy phù hợp với nhiều loại quyết định là mô tả đặc điểm của quyết định là có bốn giai đoạn: 4
Do đó, về bản chất, người lao động có thể có động lực để thực hiện công việc một cách siêng năng hơn. Động lực nội tại
Phi tập trung là một phần của cái thường được gọi là làm giàu công việc, mà chúng ta sẽ thảo luận trong Chương 7. Phần khác của làm giàu công việc là giao nhiều nhiệm vụ hơn cho người lao động. Một lợi ích của cả hai là công việc có thể khó khăn hơn và thú vị hơn đối với người lao động.
Có một số lý do giải thích cho việc có một hệ thống cấp bậc nghiêm ngặt trong quân đội. Điều đáng ghét nhất là trong các tình huống chiến đấu, các quyết định phải được đưa ra nhanh chóng. Mak ing quyết định tập thể là chậm và rất phi thực tế trong trận chiến. Do đó, một hệ thống phân cấp rõ ràng được thiết lập trong đó các mệnh lệnh của cấp dưới được tuân theo mà không bị thắc mắc hoặc chậm trễ.
Một cân nhắc quan trọng được thảo luận ở trên là mức độ mà người giữ công việc có những kiến thức cụ thể để truyền đạt cho đồng nghiệp tốn kém, nhưng điều đó lại có giá trị đối với công ty. Một cân nhắc quan trọng khác là mức độ mà công việc của người giữ công việc phải được phối hợp với đồng nghiệp. Chúng tôi đã sử dụng những ý tưởng này để mô tả một quyết định là tương đối tập trung hoặc phi tập trung. Trong khi hữu ích, đây là một sự đơn giản hóa. Trong phần này, chúng ta vượt ra ngoài sự đánh đổi cơ bản của việc sử dụng kiến thức cụ thể và phối hợp, và suy nghĩ về việc ra quyết định cẩn thận hơn một chút.
Trong Quân đội, chức vụ thấp nhất được ký hiệu là Binh nhì. Hạ sĩ và sau đó là trung sĩ có mức độ vượt trội hơn những người lính cấp thấp nhất này. Các trung sĩ báo cáo cho các trung úy, những người này lần lượt báo cáo cho các thuyền trưởng. Các đại úy dưới chuyên ngành, bản thân họ dưới trung tá và đại tá. Các vị tướng đứng đầu trong hệ thống phân cấp này và số lượng sao mà một thế hệ đeo sẽ xác định thứ hạng giữa các vị tướng.
Khi công việc được thiết kế, điều quan trọng là phải xác định mức độ quyền hạn được giao cho công việc và mức độ trách nhiệm được giao cho bất kỳ công việc nhất định nào. Thông thường, mức độ quyền hạn và trách nhiệm liên quan đến một công việc nhất định phụ thuộc vào người nắm giữ công việc. Một số phó chủ tịch có nhiều quyền hơn những người khác, sự khác biệt được xác định trước bởi sự khác biệt về khả năng.