Yếu tố hợp tác là “yếu tố cốt lõi” hình thành Khung thực hành
hợp tác (Framework for Collaborative Practice).
Hình 2.3 mô tả Khung thực hành hợp tác được đề xuất ở đây được trình bày chi tiết thành ba khía cạnh hợp tác: truyền thông (Communication), phối hợp (Coordination) và cộng tác (Cooperation) [Borghoff, U. M.; Schlichter, J. H. (2000) Computer-Supported Cooperative Work. Springer. ISBN: 3-540-66984-1].
Hình 2.3. Khung thực hành hợp tác
Nguồn: Tác giả xây dựng trên cơ sở [Schuh, G., Potente, T., Varandani, R., Hausberg, C., Fränken, B.: Collaboration moves productivity to the next
Truyền thông (Communication)
Trong bối cảnh này, truyền thông cung cấp các phương tiện để chia sẻ thông tin và dự đoán [Flanagin, A. J.; Bator, M. (2010) The Utility of Information and Communication Technologies in Organizational Knowledge Management. In Canary, H. E., McPhee, R. D. (Eds.): Communication and Organizational Knowledge. London: Routledge, pp. 173-188].
Chia sẻ thông tin là nền tảng cho tất cả các hoạt động hợp tác [Barrett, S.; Konsynski, B. (1982) Inter-Organizational Information Sharing Systems. In MIS Quarterly 6 (Special Issue), pp. 93-105]. Ví dụ, việc chia sẻ thông tin có thể làm giảm đáng kể “Hiệu ứng Bullwhip” (Bullwhip Effect) trong chuỗi cung ứng [Fiala, P. (2005) Information sharing in supply chains. In Omega 33 (5), pp. 419-423]. “Hiệu ứng Bullwhip” là hiện tượng thông tin về nhu cầu thị trường cho một sản phẩm bị bóp méo hay khuếch đại lên qua các khâu trong chuỗi cung ứng, dẫn đến sự dư thừa tồn kho, ảnh hưởng đến chính sách giá và tạo ra sự phản ánh không chính xác về nhu cầu thị trường. “Hiệu ứng Bullwhip” được phát hiện đầu tiên bởi tiến sỹ Ray Forrester vào năm 1961.
Dự đoán là quá trình diễn giải thông tin để hiểu các tình huống phức tạp và đánh giá kết quả của các biện pháp có thể phù hợp [Rice, R. E.; Atkin, C. K. (2001) Public communication campaigns. 3rd ed. Thousand Oaks, Calif: Sage Publications. ISBN: 0-7619-2205-9]. Dự đoán không phải là một hoạt động đơn độc, mà sử dụng kiến thức hiện có của tất cả các thực thể trong một tổ chức. Kết quả của dự đoán là kiến thức mới, được duy trì trong một tổ chức thông qua sự tương tác của các thành viên của nó và cụ thể, thông qua truyền thông hiệu quả [Cecez-Kecmanovic, D. (2004) A sensemaking model of knowledge in organisations. Knowledge Management Research Practice, pp. 155-168].
Phối hợp (Coordination)
Phối hợp là quản lý sự phụ thuộc giữa các hoạt động khác nhau [Olson, G. M.; Malone, T. W.; Smith, J. B. (Eds.) (2001) Coordination theory and collaboration technology. Mahwah, NJ: Erlbaum]. Việc làm chủ hoạt động phối hợp đòi hỏi việc quản lý và sắp xếp đồng bộ các tài nguyên có sẵn [Salas, E.; Burke C. S.; Cannon- Bowers, J. A. (2000) Teamwork: emerging principles. In International Journal of Management Reviews 2 (4), pp. 339-356].
Định nghĩa này đã liên kết trực tiếp “phối hợp” với năng suất. Năng suất của chuỗi cung ứng phụ thuộc đáng kể vào sự phối hợp hiệu quả của các thành viên, nguồn lực và hoạt động thông qua việc giảm chi phí (ví dụ như hàng tồn kho dư thừa) và qua đó có thể rút ngắn thời gian. Ngoài ra, tối ưu hóa việc phối hợp hoạt động giữa các bộ phận thường dẫn đến tăng năng suất cao hơn so với chỉ tối ưu hóa các bộ phận duy nhất.
Tổng hợp nguồn lực và mục tiêu là hai trọng tâm của sự phối hợp [Epstein, M. J.; Manzoni, J. F.; Dávila, A. (Eds.). (2010) Performance Measurement and Management Control: Innovative Concepts and Practices. Emerald].
Tổng hợp nguồn lực bao gồm phân bổ thông tin, thiết bị và nguồn nhân lực cần thiết để đạt được mục tiêu hợp tác. Tổng hợp nguồn lực thực hiện việc phân công nhiệm vụ và quyết định thời gian phân bổ nguồn lực cho các hoạt động của doanh nghiệp [Samaddar, S.; Kadiyala, S. S. (2006) An analysis of interorganizational resource sharing decisions in collaborative knowledge creation. In European Journal of Operational Research 170 (1), pp. 192-210]. Khó khăn của việc tổng hợp nguồn lực là sự cạnh tranh của các thực thể vì các nguồn lực ngày càng hạn chế và các thực thể cố gắng thu hút càng nhiều nguồn lực càng tốt [Malone, T. W.; Crowston, K. (1994) The interdisciplinary study of coordination. In ACM Computing Surveys, 26 (1), pp. 87-119]. Để giải quyết sự cạnh tranh về nguồn lực, việc đưa ra mục tiêu chung phù hợp của các thực thể rất quan trọng.
Với mức độ phù hợp của 2 yếu tố nêu trên (tổng hợp nguồn lực và mục tiêu), năng suất của doanh nghiệp có thể tăng lên, vì các mục tiêu và hoạt động của những người ra quyết định sẽ đồng thuận, không xung đột với nhau [Cao, M.; Zhang, Q. (2012) Supply Chain Collaboration: Roles of Interorganizational Systems, Trust, and Collaborative Culture: Springer. ISBN: 978-1-447-14590-5].
Cộng tác (Coperation)
Khía cạnh hợp tác thứ ba của khung thực hành là cộng tác. Cộng tác chỉ ra rằng các thực thể liên quan nhận ra tầm quan trọng của mục tiêu tổng thể và phối hợp với nhau để đạt được mục tiêu [Kohn, A. (1992) No Contest: The Case Against Competition: Houghton Mifflin. ISBN: 0-395-63125-4].
Hoạt động cộng tác cần được khuyến khích và tạo điều kiện trong doanh nghiệp thông qua lãnh đạo để giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả tốt hơn [Fitzroy, F. R.; Kraft, K. (1987) Cooperation, Productivity, and Profit Sharing. In The Quarterly Journal of Economics 102 (1), pp. 23-36].
Cộng tác được thể hiện bằng các hoạt động đa chức năng và phân quyền trong doanh nghiệp. Hai hoạt động cộng tác này giúp thực hiện việc phân quyền cho những người ra quyết định, nhưng đồng thời, kết nối những người ra quyết định này với nhau thông qua các hoạt động đa chức năng. Sự kết hợp giúp những người ra quyết định tốt hơn, qua đó làm tăng năng suất tổng thể của doanh nghiệp [Malone, T. W. (1999) Is 'Empowerment' Just a Fad? Control, Decision Making, and Information Technology. In BT Technology Journal, p. 141].