CHƯƠNG 2 : CHIẾN LƯỢC XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU CỦA COACH
2.3. Phân tích tác động của môi trường đến chiến lược xây dựng thương hiệu của
2.3.2.5. Sự cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Ngành công nghiệp túi xách và phụ kiện xa xỉ có mức cạnh tranh rất cao nhưng chủ yếu là liên quan đến tính độc đáo của sản phẩm chứ khơng phải yếu tố giá. Do đó, các cơng ty trong ngành luôn phải tạo ra sự khác biệt trong thương hiệu và sản phẩm thông qua việc dẫn dắt xu hướng thị trường và nhanh chóng thích nghi với sự thay đổi trong sở thích và thói quen tiêu dùng. Tầm quan trọng của sức mạnh thương hiệu là khơng thể xem nhẹ ở cả hai thị trường chín muồi và thị trường đang phát triển.
Khách hàng ở thị trường chín muồi ln có xu hướng trung thành với những thương hiệu họ đã mua quen và tin tưởng, trong khi khách hàng ở những thị trường đang phát triển có xu hướng bắt đầu lựa chọn những thương hiệu có tiếng để khẳng định đẳng cấp và sự thành công của họ.
Một số đối thủ cạnh tranh trong ngành của Coach:
Polo Ralph Lauren Corp. (RL): Polo Ralph Lauren Corporation, cùng với các
công ty con, đang có giá trị vốn hóa thị trường là 14,5 tỉ USD, trong khi Coach có giá trị vốn hóa thị trường là 16,2 tỉ USD (theo thống kê năm 2012) (Keenan Midgley, 2013)
Là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Coach, RL chuyên thiết kế, marketing và phân phối các sản phẩm thời trang cho cả nam và nữ, quần áo trẻ em, các phụ kiện đi kèm như giày dép, mắt kính, đồng hồ, trang sức, nón và thắt lưng, cũng như các sản phẩm bằng da bao gồm túi xách, va li và các đồ gia dụng. Về mức giá, RL định giá sản phẩm ở mức thấp trong thị trường hàng xa xỉ, trong khi Louis Vuitton và Gucci định giá ở mức cao hơn. RL cạnh tranh trực tiếp với Coach trong phân khúc giá thấp đến giá trung bình. Ngồi ra, cịn có Kate Spade, Michael Kors, MARC, Guess…
GUCCI GROUP NV-NY REG SHRS (GUCG:OTC US): Gucci là một bộ phận của Gucci Group - hãng thời trang với nhiều thương hiệu nổi tiếng khác như Yves Saint Laurent và Sergio Rossi, sở hữu Gucci là tập đoàn PPR của Pháp. Gucci Group chuyên thiết kế, sản xuất và phân phối hàng tiêu dùng cá nhân xa xỉ, bao gồm: túi xách, va li, những món đồ da nhỏ, giày, trang sức, cà vạt và khăn chồng cổ, mắt kính và nước hoa. Giá trị vốn hóa thị trường của cơng ty là 13,4 tỉ USD. (Nguồn: Keenan Midgley, 2013). Gucci có hệ thống cửa hàng bán lẻ trên khắp thế giới, và hoạt động bán sỉ thông qua chuỗi cửa hàng nhượng quyền, các quầy bán hàng trong khu miễn thuế và trong các khu mua sắm hay cửa hàng bách hóa…. Tuy nhiên, Gucci là đối thủ cạnh tranh gián tiếp của Coach do chỉ tập trung vào phân khúc hàng xa xỉ giá cao.
LVMH MOET HENNESSY-UNSP ADR (LVMUY:OTC US): LVMH Moet
Hennessy Louis Vuitton SA là một công ty chuyên doanh hàng xa xỉ đến từ Pháp với giá trị vốn hóa thị trường là 83.1 tỉ USD, gấp 5 lần qui mô của Coach. (Keenan Midgley, 2013). Công ty sở hữu một danh mục hàng xa xỉ đa dạng, được phân ra làm 5 nhóm: nhóm hàng rượu và rượu mạnh, nhóm hàng nước hoa và mỹ phẩm, nhóm hàng đồng hồ và trang sức, nhóm hàng thời trang và đồ da, và cuối cùng là nhóm hàng tuyển với những phiên bản giới hạn. Như vậy, LVMH cạnh tranh chủ yếu với Coach ở nhóm hàng thời trang và hàng da, nhưng khơng phải là đối thủ trực tiếp, do những thương hiệu ở phân khúc cao cấp trong ngành hàng xa xỉ này như Chanel và Louis Vuitton không cạnh tranh về giá, do lo sợ mức giá thấp hoặc các chiến lược khuyến mại giảm giá sẽ làm ảnh hưởng đến hình ảnh thương hiệu cao cấp và xa xỉ của họ. Cùng cạnh tranh trong phân khúc trên này cịn có Hermes - một trong những hãng thời trang cao cấp và lâu đời nhất tại Pháp với sản phẩm chính là những mặt hàng thủ cơng cao cấp dành cho đối tượng khách hàng là giới quý tộc châu Âu.
Tóm lại, mơi trường bên ngồi doanh nghiệp mang đến nhiều thử thách, đặc biệt là tại các thị trường chín muồi sắp bão hịa, tuy nhiên cơ hội mở rộng hoạt động kinh doanh trên toàn cầu phần nào làm giảm bớt áp lực cạnh tranh trong ngành thời trang xa xỉ. Như đã phân tích 5 áp lực cạnh tranh của Porter ở phía trên, ta có thể thấy mảnh đất cơng nghiệp thời trang xa xỉ mà Coach đang kinh doanh là khá màu mỡ và thu hút bởi vì rào cản gia nhập ngành là không cao, đối thủ cạnh tranh vẫn có, nhưng Coach ln có một số lượng khách hàng lớn trung thành với thương hiệu của họ. Đây cũng chính là yếu tố quyết định dẫn tới sức ép của đối thủ cạnh tranh là không đáng kể như đã phân tích ở trên. Sự đe dọa của sản phẩm thay thế tuy ở mức trung bình đến cao, nhưng sức mạnh thương hiệu được định hình trong lịng khách hàng q lớn có thể giúp doanh nghiệp trụ vững trong ngành. Như vậy nhìn chung lợi nhuận thu được từ ngành thời trang xa xỉ là khá hấp dẫn.
2.3.3. Phân tích SWOT - mơi trường bên trong Coach:
Để hiểu được sự thành công trong việc xác định và xây dựng chiến lược thương hiệu của Coach, việc phân tích mơ hình SWOT sẽ giúp thấy rõ những điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ công ty, và sự kết hợp nhuần nhuyễn những điểm mạnh, điểm
yếu đó với những cơ hội, thách thức từ mơi trường bên ngồi để đưa cơng ty ngày càng phát triển và mở rộng quy mô.
2.3.3.1. Điểm mạnh ( Strengths)
Điểm mạnh đầu tiên của thương hiệu Coach là lịch sử phát triển thương hiệu từ lâu đời với tiêu chí “hàng xa xỉ - giá phải chăng”. So với đối thủ cạnh tranh, Coach đã có mặt trên thị trường thời trang từ năm 1941, trong khi đó Michael Kors chỉ mới bước chân vào kinh doanh từ năm 1981 và trở nên nổi tiếng từ 2006, còn Kate Spade bắt đầu kinh doanh vào đầu thập niên 90 và mới phát triển vào cuối thập niên 90 và đầu những năm 2000. Chính vì sớm chiếm lĩnh phân khúc thị trường hàng xa xỉ giá cả hợp lý, Coach đã dễ dàng chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu thị trường với độ nhận biết thương hiệu ngày càng tăng trên khắp thế giới. Ngoài ra, danh mục sản phẩm của Coach đa dạng và phong phú với nhiều mức giá khác nhau, giúp tiếp cận rộng rãi nhiều đối tượng khách hàng so với đối thủ cạnh tranh chỉ tập trung ở phân khúc cao cấp. Tính độc đáo của các sản phẩm do Coach thiết kế còn nằm ở sự kết hợp giữa phong cách thời trang Mỹ cổ điển và tinh thần năng động đặc thù của New York. Hai yếu tố này cũng chính là sự kết hợp hồn hảo giữa mốt thời trang và cơng năng của sản phẩm.
Thứ hai, khả năng duy trì doanh số bán hàng trong điều kiện kinh tế thế giới khó khăn. Trong suốt những thời kỳ khó khăn như khủng hoảng kinh tế, Coach vẫn duy trì tốt doanh số bán hàng trong khi đó các đối thủ cạnh tranh chật vật trong việc lôi kéo khách hàng mua sản phẩm của họ. Điều này là nhờ vào chính sách giá đa tầng thơng qua việc vận dụng mơ hình outsourcing tồn cầu nhằm tăng tính linh hoạt và hiệu quả kinh tế cao do tận dụng được lợi thế cạnh tranh cốt lõi của các nhà sản xuất địa phương. Từ đó, dẫn đến giá thành sản phẩm khơng q đắt đỏ, vừa túi tiền người mua trong thời điểm thu nhập thấp do khủng hoảng. Tuy nhiên, Coach cũng vẫn phục vụ tầng lớp thượng lưu thông qua những sản phẩm cao cấp với mức giá cao hơn.
Thứ ba, sự hiện diện trên tồn cầu thơng qua mơ hình đa kênh phân phối. Hệ thống phân phối của công ty hết sức đa dạng: từ những cửa hàng bán lẻ (retail store) đến những đại lý (outlet store), các cửa hàng bán hàng giảm giá (factory discount
stores), các hình thức bán hàng online thơng qua website, các cửa hàng được nhượng quyền trực tiếp và các quầy bán hàng khác nằm trong các trung tâm thương mại và các cửa hàng bách hóa lớn. Điều này cho phép cơng ty ln duy trì doanh thu bán hàng tích cực và ổn định bởi kết quả bán hàng không phụ thuộc vảo một kênh phân phối đơn lẻ nào hoặc một khu vực địa lý riêng biệt nào. Sự xuất hiện các cửa hàng của Coach ở khắp mọi nơi và luôn được đặt ở các vị trí đắc địa, được thiết kế sang trọng và hiện đại không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng có thể dừng chân mua sắm, mà thơng qua đó cịn củng cố và duy trì hình ảnh thương hiệu trong lịng khách hàng.
Tính đến hết năm tài chính 2018- Coach đã sở hữu tổng cộng 1.432 cửa hàng trên khắp thế giới (Tapestry Inc, 2018). Trong đó, thương hiệu Coach sở hữu 402 cửa hàng ở Bắc Mỹ, Kate Spade sở hữu 200 cửa hàng và Stuart Weitzman có 68 cửa hàng. Số cịn lại là các cửa hàng của cả 3 thương hiệu con trên khắp thế giới, từ Âu sang Á, từ châu Mỹ sang châu Úc. Bên cạnh đó, cơng ty cũng vận dụng triệt để cơng nghệ mới như hình thành các trang web bán hàng online toàn cầu, với khoảng 17 website chính thức trên hơn 18 quốc gia.
Thứ tư, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt. Để gia tăng lợi ích cho khách hàng, Coach phục vụ miễn phí dịch vụ sửa chữa, tân trang những sản phẩm bị hư hỏng cho người mua. Ngoài ra, các cửa hàng bán lẻ của Coach cũng chiều lòng khách hàng khi tiếp nhận luôn cả những đơn hàng yêu cầu đặc biệt. Dịch vụ này cho phép khách hàng đặt hàng những mẫu mã hoặc màu sắc khơng có sẵn tại cửa hiệu. Chi phí cho dịch vụ chăm sóc khách hàng thường chiếm khoảng 1,4% trên doanh thu rịng của cơng ty (Coach Inc, 2010 - 2018).
Thứ năm, với vị thế tài chính mạnh và mức tín nhiệm cao, Coach có khả năng tiếp cận nguồn vốn ngân hàng chi phí vay rất thấp. Để chuẩn bị cho những hoạt động mua lại các thương hiệu của đối thủ và bành trướng thị trường sang nhiều quốc gia khác, mức tín dụng của cơng ty đã được nâng lên mức 400 triệu USD với ngân hàng JP Morgan Chase Bank vào ngày 18/06/2012 (Keenan Midgley, 2013). Khả năng tiếp cận nguồn vốn tốt cũng như dòng tiền lạc quan từ hoạt động kinh doanh 1,2 tỉ usd vào năm tài chính 2012 giúp cơng ty có thể chuẩn bị sẵn sàng cho một kế hoạch thâm
nhập vào các thị trường mới nổi như Trung Quốc, Brazil và các nước châu Á khác. Thứ sáu, khả năng quản lý và khả năng cải tiến tốt được xem là nguồn tài sản vơ hình của cơng ty
Khả năng quản lý: đóng góp vào sự phát triển của cơng ty ngày nay có một phần rất quan trọng của đội ngũ những nhà quản lý tài giỏi của công ty. Họ là những người giàu kinh nghiệm trong ngành, có khả năng ứng biến tốt với những thay đổi để tiếp tục cải tiến và trụ vững trong ngành. Vào năm 1979, Lew Frankfort bắt đầu làm việc cho công ty, người sau này đã trở thành CEO của Coach. Chính ơng là người đã có cơng tái sinh Coach từ một nhà sản xuất đồ da ít tên tuổi trở thành một thương hiệu thương hiệu cao cấp nổi tiếng nhưng lại có giá cả vừa túi tiền người mua. Khái niệm hàng xa xỉ nhưng giá cả phải chăng này là một hiện tượng mới trong ngành công nghiệp thời trang lúc bấy giờ. Chính tư tưởng này đã giúp Coach dẫn đầu thị trường thời trang trung lưu và gặt hái được nhiều thành công nhờ vị thế tiên phong.
Khả năng cải tiến: Coach ln tái sinh hình ảnh thương hiệu của mình để thu hút bộ phận khách hàng trẻ tuổi bên cạnh nguồn khách hàng trung niên quen thuộc với thương hiệu. Để hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của khách hàng, công ty đã thường xuyên làm nghiên cứu khách hàng, nghiên cứu thị trường và không ngừng nâng cao chất lượng từng sản phẩm. Sự cam kết về chất lượng và dịch vụ chăm sóc khách hàng là yếu tố quan trọng tạo nên lòng trung thành với thương hiệu.
2.3.3.2. Điểm yếu ( Weaknesses)
Thứ nhất, mơ hình outsourcing tồn cầu là con dao 2 lưỡi, một mặt mang lại lợi ích, một mặt trở thành điểm yếu của công ty do công ty khá bị lệ thuộc vào các nhà cung cấp về chất lượng sản phẩm, sự chậm trễ trong việc giao hàng, quản lý nguyên phụ liệu tồn kho, các quy định về luật pháp và bất ổn chính trị tại nước sở tại. Tất cả những yếu tố đó có thể làm gián đoạn hay đình trệ chuỗi cung ứng sản phẩm của công ty bất cứ lúc nào.
Thứ hai, doanh số bán hàng bị sụt giảm do vấp phải sự cạnh tranh gay gắt của đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Như đã phân tích ở trên, các đối thủ trực tiếp hiện tại của cơng ty chính là Michael Kors và Ralph Lauren. Hai thương hiệu này đều tập trung
vào phân khúc thời trang trung lưu, tương đồng về chất lượng, nguyên liệu da làm nên sản phẩm, cùng mang hơi hướng thời trang phong cách Mỹ đặc trưng và đặc biệt là rất tương đồng về mặt giá cả. Đối với những đối thủ có sức cạnh tranh mạnh mẽ như thế, Coach cần có những chiến lược cạnh tranh rõ ràng thông qua việc khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược marketing, quảng cáo đưa thương hiệu tiếp cận người tiêu dùng rộng rãi trên toàn thế giới. Thế nhưng cả hai việc này đều chưa được công ty tiến hành một cách thỏa đáng. Bằng chứng là mãi đến năm 2015, Coach mới bắt đầu cho ra đời dự án 1941 để tạo một sự đột phá trong đẳng cấp thương hiệu, phát triển thương hiệu từ tầm trung cấp lên tầm cao cấp để phục vụ cho giới thượng lưu. Tuy dự án cho đến nay mang lại hiệu quả, nhưng Coach cũng đã để mất nhiều khách hàng vào tay các đối thủ cạnh tranh như Michael Kors, Ralph Lauren…và những thương hiệu mới nổi khác. Điều này làm cho doanh số bán hàng bị sụt giảm nhiều.
Thứ ba, công ty vẫn chưa chú ý nhiều đến sự hỗ trợ của truyền thông, phương tiện thông tin đại chúng, quảng cáo…trong việc thu hút khách hàng mới và làm mới hình ảnh thương hiệu. Trong nhiều năm, Coach chỉ chủ yếu dựa vào tên tuổi và những thiết kế truyền thống của mình để bán hàng, và điều này đã gây thiệt hại cho công ty khi những đối thủ như Michael Kors giành nhiều lợi thế về truyền thông qua việc mời người nổi tiếng tham gia thiết kế nhằm tạo sức ảnh hưởng với cộng đồng…Từ đó, Michael Kors kiếm được lợi nhuận nhờ chiến dịch marketing hiệu quả và ảnh hưởng tốt từ mối quan hệ với công chúng. Một đối thủ khác là Kate Spade - thương hiệu luôn rất thức thời với những xu hướng thời trang hợp mốt. Nhờ vậy, Kate Spade thu hút được đám đông giới trẻ cũng như người lớn tuổi, và đưa tên tuổi của hãng thời trang này lên ngang hàng cạnh tranh với Coach trên thị trường. Việc Coach chỉ dựa vào lịch sử tên tuổi để bán hàng mà ít chú ý đến hiệu ứng truyền thông và các chiến dịch quảng cáo làm cho thương hiệu bị phai mờ tên tuổi trong tâm trí người dùng khi mà họ bị tác động quá nhiều bởi các quảng cáo rầm rộ của các thương hiệu khác. Trong các kênh thông tin, Coach hầu như chỉ sử dụng website mà chưa chú ý tới những phương tiện quảng cáo có thu hút đơng đảo người dùng như Fanpage, tivi...
2.3.3.3. Cơ hội ( Opportunities)
Thứ nhất, cơ hội mở rộng kinh doanh sang các thị trường mới nổi như Trung Quốc, Ấn Độ, Brazil - những nơi xuất hiện tầng lớp trung lưu mới nổi, là cơ hội lớn để thương hiệu gặt hái được thành công.
Trung Quốc là một thị trường đông dân luôn thu hút sự chú ý của các thương hiệu lớn. Với lợi thế giá nhân công rẻ, nguồn tài nguyên thiên nhiên dồi dào, dân số đông đem đến một lượng lớn khách hàng tiềm năng. Sự bùng nổ kinh tế của Trung