CHƯƠNG 2 : CHIẾN LƯỢC XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU CỦA COACH
3.4.3. Bước 3: tiến tới hình thức xuất khẩu cao nhấ t OBM
Để đạt được hình thức xuất khẩu cao nhất - OBM, các doanh nghiệp Việt cần tập trung toàn bộ nguồn lực vào việc nghiên cứu, phát triển sản phẩm và xây dựng thương hiệu. Coach đang hoạt động tốt trong lĩnh vực này. Công ty đã xây dựng được một trung tâm phát triển sản phẩm chuyên nghiên cứu và hình thành những mẫu phát triển mới nhất theo thiết kế đưa ra từ đội ngũ thiết kế ở New York, sau đó những hàng mẫu và bộ rập cơ bản này sẽ được phân phối về các nước gia công sản xuất như Việt Nam, Campuchia, Philippines…để phát triển thêm và hoàn thiện trước khi đi vào sản xuất.
Để các doanh nghiệp Việt Nam có thể xây dựng thương hiệu của mình tiến ra biển lớn, chúng ta cần thay đổi những yếu tố chính sau đây:
Thứ nhất, cần phải thay đổi nhận thức của các cấp lãnh đạo về thương hiệu.
Thương hiệu có vai trị quan trọng tối cao đối với sản phẩm, nó tạo ra sự nhận biết, sự am hiểu và kích thích sự mong muốn từ phía khách hàng. Những thương hiệu có mức độ nhận biết đầu tiên sẽ tạo ra những giá trị được khách hàng cảm nhận tốt và có khả năng định mức giá cao hơn. Chính phủ cần tăng cường triển khai các dự án, đặc biệt là dư án “Tăng cường hiệu quả thực thi và khai thác, phát triển giá trị quyền sở hữu trí tuệ đối với Tập đồn Dệt May Việt Nam”. Dự án này tập trung vào ba mục tiêu chính: Nâng cao nhận thức chung của Tập đồn Dệt May Việt Nam và các doanh nghiệp thành viên về thực thi, xây dựng và phát triển giá trị quyền sở hữu trí tuệ, nâng cao hiệu quả thực thi quyền sở hữu trí tuệ của doanh nghiệp và nhận thức cộng đồng đối với việc người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam. Triển khai tốt dự án này sẽ đưa ngành dệt may trở thành một trong những ngành công nghiệp trọng điểm, mũi nhọn về xuất khẩu; đáp ứng ngày càng cao nhu cầu tiêu dùng trong nước; tạo nhiều việc làm cho xã hội; nâng cao khả năng cạnh tranh, hội nhập vững chắc kinh tế khu vực và thế giới trong giai đoạn 2020 - 2025.
Thứ hai, lộ trình xây dựng thương hiệu cần được thực hiện từng bước từ nhỏ
Trước hết doanh nghiệp Việt cần tìm được chỗ đứng trên sân nhà. “Các doanh nghiệp dệt may Việt Nam khó cạnh tranh với hàng dệt may từ Trung Quốc trên chính sân nhà, bởi hầu hết hàng Trung Quốc về Việt Nam được nhập lậu, trốn thuế nên có giá rất rẻ. Nếu tình hình bn lậu được kiểm sốt chặt, hàng Việt hồn tồn có thể cạnh tranh sịng phẳng với hàng Trung Quốc, bởi chất lượng hàng Việt rất tốt”, ơng Trương Văn Cẩm, Phó chủ tịch Hiệp hội Dệt may Việt Nam cho hay. Ngoài ra, trong những năm gần đây, hàng loạt các hãng thời trang nổi tiếng trên thế giới như Versace, H&M, Zara… đã thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường Việt Nam với sự đa dạng về mẫu mã, chủng loại nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Vậy đứng trước hai khó khăn trên, thứ nhất, doanh nghiệp cần cạnh tranh để tìm chỗ đứng dựa trên sự khác biệt hóa sản phẩm. Lấy ví dụ điển hình sự thành cơng trong việc khác biệt hóa của một số doanh nghiệp nổi bật trong ngành.
Tổng Công ty Đức Giang (Dugaco): Từ năm 2016 Dugaco đã xây dựng một
Trung tâm thời trang theo mơ hình tập trung khép kín, từ thiết kế, may mẫu, sản xuất và phân phối nhằm tạo ra những sản phẩm chất lượng cao, cạnh tranh và có sự khác biệt, đến nay Dugaco đã đưa ra thị trường những thương hiệu thời trang có uy tín như Paul Downer, DGC, S.Pearl, HeraDG, Forever Young,… Bên cạnh đó, với gần 200 trung tâm thời trang, cửa hàng bày bán sản phẩm trên toàn quốc cùng sự đa dạng về mẫu mã, chủng loại phù hợp các đối tượng, đã đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Công ty đã cho ra đời chuỗi cửa hàng may đo veston do Tập đồn Sumikin chuyển giao cơng nghệ theo tiêu chuẩn Nhật Bản. Với chất lượng và uy tín, Dugaco đã được nhiều khách hàng công sở tin tưởng, lựa chọn là nhà cung cấp đồng phục văn phịng.
Cơng ty cổ phần may Chiến Thắng, sau hơn 20 năm làm gia công cho các
thương hiệu nước ngoài, đến nay may Chiến Thắng đã đầu tư và cho ra đời thương hiệu thời trang mang tên Padu nhằm phục vụ cho cả đối tượng nam, nữ và trẻ em. Sản phẩm áo jacket của Padu rất được ưa chuộng, được kỳ vọng sẽ đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng trong 5 năm tới để 5 năm tiếp theo sẽ mở rộng thị trường sang các nước trong khu vực và thế giới. Mặc dù chất lượng ngang hàng xuất khẩu châu Âu nhưng giá bán của Padu chỉ bằng một nửa. Một chiếc áo jacket thương hiệu Zara
có giá 2,5 triệu đồng nhưng của Padu chỉ có giá 1,2 triệu đồng. Ngồi việc phục vụ khách hàng nội địa và xuất khẩu, thương hiệu Padu minh chứng dệt may Việt Nam đã đến giai đoạn có thể làm theo phương thức ODM, chào hàng khách nước ngoài bằng mẫu tự thiết kế, sản xuất, tạo giá trị gia tăng cao.
Ngoài ra, nhằm xây dựng thương hiệu Việt, các đơn vị thành viên của Tập đoàn dệt may Việt Nam đã mở rộng đầu tư, phát triển và quảng bá thương hiệu mới như GRUSZ (Tổng công ty May 10), Merriman (Tổng cơng ty cổ phần Hịa Thọ), Mattana (Công ty may Nhà Bè). Hay như Tổng công ty may Việt Tiến đã xây dựng và mở rộng phát triển thương hiệu đẳng cấp quốc tế San Sciaro và Manhattan là thương hiệu Việt Tiến mua bản quyền của Tập đoàn Perry Ellis International – Mỹ để sản xuất và tiêu thụ tại thị trường Việt Nam.
Ngoài ra, cần mở rộng hệ thống bán lẻ đến tận cùng những vùng sâu vùng xa trên mọi miền đất nước. Ngoài việc khai trương các trung tâm thời trang quy mô lớn để thu hút đối tượng khách hàng sinh sống ở những thành phố lớn, các doanh nghiệp dệt may đã quên đi một bộ phận lớn các khách hàng nông thôn - nơi mà hiện nay hàng Trung Quốc đang chiếm lĩnh thị trường. Các doanh nghiệp Việt cần đầu tư nghiên cứu tạo ra những dòng sản phẩm như khăn, áo sơ mi, quần tây….với giá bán phù hợp với nhu cầu và thị hiếu người tiêu dùng ở nơng thơn.
Sau đó, thương hiệu Việt muốn tấn cơng vào thị trường nước ngoài, cần một điểm mấu chốt nữa là xây dựng và không ngừng nâng cao giá trị thương hiệu. Xây dựng giá trị thương hiệu là tổng hợp của nhiều yếu tố:
Về độ khéo léo và tinh xảo của sản phẩm, thực chất các sản phẩm của Việt Nam sản xuất ra là cùng một “lò” với các sản phẩm hàng hiệu của những thương hiệu nổi tiếng thế giới do Việt Nam được hầu hết các thương hiệu nổi tiếng tin tưởng đặt các hợp đồng gia cơng. Thế nhưng điều đó khơng có nghĩa rằng tất cả các sản phẩm “made in Vietnam” đều nghiễm nhiên trở thành “hàng hiệu” trong mắt người tiêu dùng trên thế giới. Yếu tố quan trọng tạo ra khoảng chênh lệch lớn này chính là giá trị thương hiệu. Đây cũng chính là lý do khiến nhiều thương hiệu thời trang của Việt Nam như Vera, Owen, Mattana hay Viettien chưa thể bứt phá mạnh trên thị trường.
An Phước có thể coi là một cách làm thành cơng khi biết kết hợp với thương hiệu Pierre Cardin để làm nổi bật tên tuổi của mình, nhưng đó cũng khơng phải là cách làm lâu dài và an toàn. Muốn xây dựng giá trị thương hiệu, các doanh nghiệp Việt phải có nội lực thật sự và gắn kết với nhau để tạo nên sức mạnh tập thể.
Chính bởi vì điều này mà chính phủ Việt Nam cần có chiến lược xây dựng các cụm công nghiệp dệt may để tạo một khối liên kết mạnh mẽ tổng hợp giữa tất cả những bộ phận có liên quan từ các dịch vụ tài chính để cung cấp vốn, dịch vụ giáo dục để đào tạo đội ngũ nhân lực bao gồm công nhân lành nghề trực tiếp sản xuất và đội ngũ quản lý chỉ huy cũng như định hướng phát triển. Mạng lưới những ngành phụ trợ như mạng lưới sản xuất nguyên vật liệu, máy móc thiết bị và các ngành vận tải, xuất nhập khẩu cần được phát triển song song để hỗ trợ đầu ra cho ngành dệt may, tiếp cận phân phối tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Việc này sẽ giúp thúc đẩy năng suất và hiệu quả của các doanh nghiệp thông qua tăng khả năng tiếp cận dịch vụ và nguồn nguyên vật liệu, tăng tốc độ và giảm chi phí giao dịch giữa các doanh nghiệp trong cụm, tăng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, qua đó nhằm thúc đẩy nâng cao chất lượng. Để thúc đẩy sự hình thành và phát triển của cụm ngành cơng nghiệp dệt may Việt Nam, vai trị của chính phủ rất quan trọng:
Thứ nhất, đảm bảo môi trường kinh doanh thuận lợi để thúc đẩy cạnh tranh,
hợp tác và tạo tác động lan tỏa giữa các doanh nghiệp.
Thứ hai, đảm bảo sự tiếp cận của các doanh nghiệp đến nguồn lực và nhân tố
sản xuất nhằm mục đích giúp các doanh nghiệp có được nguồn lực sản xuất dễ dàng với chi phí thấp nhất, qua đó đạt được giá thành cạnh tranh.
Thứ ba, như đã đề cập ở trên, các cụm công nghiệp cần được đầu tư vào hệ
thống xử lý nước thải tốt để có thể phát triển xây dựng các nhà máy dệt nhuộm phục vụ nguồn nguyên liệu đầu vào cho ngành.
Thứ tư, đẩy mạnh công tác quy hoạch cán bộ, đào tạo, tuyển dụng, có cơ chế
thu hút người lao động có trình độ quản lý, kỹ thuật lành nghề vào làm việc cho các cụm công nghiệp để nâng cao công tác quản lý. Đối với người cơng nhân, hực hiện tốt chính sách đào tạo, đãi ngộ, chăm lo đến môi trường, điều kiện làm việc, đời sống
của người lao động, có những chính sách hợp lý nhằm khuyến khích người lao động làm việc, có phân loại đánh giá thường xuyên.
Thứ năm, giải pháp về đầu tư, cải tiến cơng nghệ, máy móc thiết bị mới, hiện
đại, có kế hoạch đầu tư thay thế các dây chuyền thiết bị quá cũ, lạc hậu, năng suất chất lượng thấp bằng dây chuyền thiết bị công nghệ mới, hiện đại, năng suất cao.
Thứ sáu, thực hiện 5S, sản xuất tinh gọn hay quản lý chất lượng toàn diện (TQM)
là những cơng cụ hữu ích trong hệ thống quản lý chất lượng và là nền tảng cho việc nâng cao năng suất của từng doanh nghiệp trong cụm.
Tóm lại, theo như tình hình hiện tại, tồn bộ tích lũy của ngành dệt may Việt Nam đang thu nhận từ lĩnh vực sản xuất. Trong khi đó, hiệu quả của ngành dệt may thế giới lại đến từ giá trị thương hiệu, sở hữu trí tuệ, các mẫu mã thiết kế cũng như hệ thống phân phối, mà Coach là một ví dụ điển hình như đã phân tích ở chương 2. Với nội lực hiện tại, các doanh nghiệp Việt Nam và chính phủ cần chung tay phấn đấu cải thiện những điểm yếu, phát huy điểm mạnh để tiến dần lên từng nấc thang trong chuỗi giá trị tồn cầu, định hình giá trị thương hiệu Việt trên thị trường thế giới. Bài học kinh nghiệm rút ra từ chiến lược xây dựng thương hiệu của Coach cho các doanh nghiệp Việt Nam là ở chỗ, xây dựng thương hiệu muốn thành công, quan trọng nhất là phải xác định đúng khách hàng mục tiêu và thị trường mục tiêu mà mình nhắm đến để phục vụ, sau đó từng bước tiến hành sản xuất và hoàn thiện sản phẩm sao cho thích hợp nhất với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng mục tiêu đó. Chiến lược thương hiệu cần có lộ trình lâu dài, bền vững, khơng chỉ dừng lại ở thị trường nội địa, mà phải từng bước tấn cơng sang nước ngồi và địa phương hóa để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng thế giới. Muốn vậy doanh nghiệp cần phải nắm thật vững nhu cầu của ngành thời trang thế giới để bắt kịp xu hướng, tránh tình trạng lỗi thời, lạc hậu, đi sau các nước khác. Doanh nghiệp Việt cần ý thức được mấu chốt quan trọng của ngành thời trang là sáng tạo khơng ngừng. Vì thế, khâu thiết kế sáng tạo, phát triển sản phẩm cần ưu tiên đầu tư hàng đầu nếu muốn gây dựng nên một hình ảnh thương hiệu nổi tiếng.
KẾT LUẬN
Xây dựng thương hiệu sớm đã trở thành một trong những ưu tiên hàng đầu của các doanh nghiệp trong ngành thời trang thế giới. Những thương hiệu nổi tiếng và thành cơng sẽ mang lại lợi nhuận cao, chiếm được lịng tin và lòng trung thành của người tiêu dùng, từ đó thu hút cả những nhà đầu tư rót vốn vào. Xây dựng và phát triển thương hiệu không chỉ đơn giản là việc đặt tên và logo của thương hiệu lên sản phẩm hoặc dịch vụ, đó là cả một q trình phối hợp tất cả các hoạt động quản trị và xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả để mở rộng và phát triển thương hiệu cũng như thị trường tiêu thụ và lòng trung thành của khách hàng.
Có thể nói rằng ở thời điểm hiện tại, vị thế của Coach so với các doanh nghiệp dệt may Việt Nam là khác xa nhau. Coach có sức ảnh hưởng trên thị trường thời trang thế giới bằng sức mạnh thương hiệu của họ, trong khi doanh nghiệp Việt chỉ mới dừng lại ở bước gia công thuần túy. Tuy nhiên, xuất phát điểm của Coach từ năm 1941 cũng chỉ là một xưởng gia công nhỏ với vài ba cơng nhân làm thủ cơng, vậy điều gì làm nên sự thành cơng ấy? Đó chính là vì ý thức xây dựng thương hiệu được định hình rất sớm trong tư tưởng của những nhà quản lý ngay khi thành lập công ty, cộng thêm khả năng xác định và phục vụ khách hàng mục tiêu là cực kỳ tốt. Tất cả những hoạt động và chiến lược kinh doanh đều xoay quanh việc nắm bắt tâm lý và đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu, từ đó chiếm được lịng trung thành thương hiệu từ họ. Ngay cả khi bắt đầu thực hiện chiến lược tái định vị nhằm thay đổi phân khúc thị trường, Coach cũng nhằm vào việc phục vụ khách hàng hiện tại trước, sau đó mới thu hút khách hàng tiềm năng sau.
Bài học rút ra cho các doanh nghiệp Việt trước hết chính là việc nâng cao ý thức về tầm quan trọng của việc xây dựng thương hiệu trong tư tưởng của những nhà lãnh đạo. Sau đó, là xác định thị trường và khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới và tập trung phục vụ thật tốt bằng những giá trị cốt lõi mà mình có được. Cuối cùng là khơng nên đem chuông đi đánh xứ người mà bỏ quên thị trường nội địa. Chính Coach ngay từ đầu đã lấy phong cách Mỹ làm nền tảng cho phong cách thiết kế và hình ảnh thương hiệu, và cuối cùng lại chiếm được tình cảm của người tiêu dùng trên toàn thế giới.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Anh:
1. Akkucuk U & Esmaeili J, The Impact of Brands on Consumer Buying
Behavior: An Empirical Study on Smartphone Buyers, International Journal of
Research in Business and Social Science, 2016, 5(4), trang 1-16, tại địa chỉ http://dx.doi.org/10.20525/ijrbs.v5i4.551
2. Ambler T, Marketing and the Bottom Line: Creating the Measures of
Success, Financial Times, Prentice Hall, London, 2003, (trích dẫn Ambler 2003).
3. Bennett P.D, Dictionary of Marketing Term, Chicago, 1995, 2nd ed, trang 27, (trích dẫn Bennett 1995, trang 27).
4. Dang Nhu Van, Vietnamese T&G Firms in the Global Value Chain: If and How value added pays off, 2005.
5. David Aaker, Managing Brand Equity, The Free Press, New York, 1991, (trích dẫn Aaker 1991).
6. David Aaker, Building Strong Brands, The Free Press, New York, 1996, (trích dẫn Aaker 1996).
7. Davis S, Implementing your BAM strategy: 11 steps to making your brand a more valuable business asset, Journal of Consumer Marketing, 2002, trang 503 - trang 513, (trích dẫn Davis 2002).
8. Essoussi, L. H., Merunka, D., & Bartikowski, B, Brand origin and country of manufacture influences on brand equity and the moderating role of brand