CHƯƠNG 3: LOGISTICS QUỐC TẾ VÀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG QUỐC TẾ
3.3. Lịch sử phát triển của Logistics quốc tế
Toàn cầu hóa các thị trường có thể coi là hiện tượng xảy ra gần đây, nhờ sự bùng nổ phát triển kinh tế sau Thế chiến II; tuy nhiên, trong khi nền thương mại toàn cầu tăng trưởng vô cùng mạnh mẽ vào nửa cuối thế kỉ hai mươi thì các quốc gia đã giao thương với nhau từ nhiều thế kỉ trước. Trước thế kỉ 20 và sự ra đời của phương tiện giao thông hiện đại, giao thương giữa các quốc gia được thực hiện nhờ vào những thương lái can đảm mạo hiểm dấn thân tới những vùng đất xa xôi để kiếm sống. Hàng hóa được vận chuyển trên biển hoặc nhờ đàn vật thồ hàng và được chuyển tải nhiều lần, với vô số thiệt hại và rủi ro mất mát.
Những nhà logistics mạo hiểm thời đó chịu trách nhiệm quyết định xem hàng hóa nào họ sẽ vận chuyển và họ mong muốn thu được khoản tiền bao nhiêu từ những hàng hóa đó, tiến hành đàm phán với người nước ngoài, sắp xếp vận tải và đảm bảo an toàn cho hàng hóa trong quá trình vận chuyển. Họ sẽ phải đối mặt với
Công ty Logistics
Logistics nước ngoài Nhà cung ứng
nội địa
Nhà cung ứng nước ngoài
Khách hàng nội địa
Khách hàng nước ngoài
Quản trị chuỗi cung ứng
những rủi ro trong hành trình quốc tế, những rủi ro do bất ổn chính trị. Và những nhà hoạt động logistics thời bấy giờ sẵn sàng trở thành người tiên phong.
Chắc chắn những thương gia này có thể được coi là những người đầu tiên tham gia vào hoạt động logistics quốc tế. Từ “logistics” bắt nguồn từ từ “logistike”
trong tiếng Hy Lạp, nghĩa là “nghệ thuật tính toán” những đối tượng cụ thể, trái ngược với từ “arithmetike” là nghệ thuật tính toán những khái niệm trừu tượng, hay khái niệm hiện đại của môn số học arithmetic và đại số algebra. Logistics đã phát triển thành nghệ thuật và khoa học tính toán, xác định các vấn đề cụ thể trong quản trị kinh doanh, từ vận tải và đóng gói tới nghiệp vụ khai thác kho hàng và quản trị hàng tồn kho.
Những thương gia quốc tế đầu tiên đã làm những công việc liên quan tới logistics; họ đã tính toán khả năng chuyên chở của tàu – hay con vật thồ hàng, cần mang theo bao nhiêu lương thực, đóng gói hàng hóa thế nào là thích hợp nhất để vận chuyển, tương tự như những nhà quản trị logistics hiện đại khi cân nhắc xem đóng được bao nhiêu đơn vị hàng vào container hiện đại, cân bằng tải, và cách thức bảo đảm hàng hóa trên hải trình quốc tế. Những thương gia đầu tiên cũng như những nhà xuất khẩu hiện đại phải quyết định phương thức thanh toán phù hợp nhất. Có rất nhiều vấn đề trong logistics quốc tế đã cải tiến và biến đổi, tuy nhiên có những mối bận tâm chung của các nhà hoạt động logistics, đó là: họ phải đảm bảo hàng hóa được sản xuất ở một nơi nào đó trên thế giới phải tới đích an toàn.
Tuy nhiên, nghĩa hiện đại của thuật ngữ “logistics” lại xuất phát từ trong quân đội, dùng để mô tả những hoạt động liên quan tới việc mua sắm quân trang quân dụng và chu cấp cho quân sĩ tiền tuyến. Nó cũng là xuất phát của từ
“Maréchal des Logis” trong quân đội Pháp, dùng để chỉ cho sĩ quan chịu trách nhiệm chu cấp và lưu kho của một đơn vị.
Do đó, lúc ban đầu, “logistics kinh doanh” được hiểu dựa trên khái niệm quân đội và bao gồm các di chuyển vật lí của hàng hóa trong những năm 1970.
Ngày nay, thuật ngữ này được hiểu rộng hơn và không chỉ bao gồm các hoạt động liên quan tới di chuyển vật lí của hàng hóa - các hoạt động upstream (đầu vào) và
downstream (đầu ra) – mà còn là các hoạt động quản trị mối quan hệ giữa nhà cung ứng và khách hàng.
Trong suốt 30 năm vừa qua, các vấn đề mà logistics tập trung đã mở rộng một cách đáng kể: những năm đầu và có thể kéo dài tới những năm giữa thập niên 80, mối bận tâm chính của các nhà quản trị logistics và đặc biện là các nhà quản trị logistics quốc tế là nhằm đảm bảo hàng hóa tới đích mà hàng hóa vẫn có chất lượng tốt với mức chi phí thấp nhất có thể. Thời gian vận chuyển ngắn nhất cũng được cân nhắc tới, nhưng nhìn chung chỉ trong những trường hợp hàng hóa dễ hư hỏng hoặc hàng hóa cần gấp. Tuy nhiên, qua thời gian, việc vận chuyển hàng hóa đã ngắn hơn.
3.3.2. Giai đoạn phát triển tăng tốc
Containers, hay còn được gọi là “hộp” trong tiếng lóng của các nhà hoạt động logistics, đã thay đổi trọng tâm của logistics quốc tế. Mặc dù container đã được sử dụng từ năm 1956, tuy nhiên phải tới đầu những năm 1970 nó mới đem lại những lợi ích đáng kể cho nền thương mại quốc tế.
Trước khi sử dụng container, quy trình vận chuyển hàng hóa đường biển quốc tế vô cùng rối rắc và tốn thời gian. Phương thức truyền thống là đóng gói hàng vào xe tải hoặc toa tàu tại nơi sản xuất để chuyên chở đến cảng biển. Hàng hóa sẽ được dỡ khỏi xe tải hoặc toa tàu và được cẩu móc hoặc công nhân xếp dỡ xếp lên tàu một cách phù hợp với con tàu biển. Sau đó hàng hóa sẽ được dỡ ra tại cảng đến, xếp lên xe tải hoặc tàu hỏa để chuyên chở nội địa, rồi được dỡ ra tại điểm đến. Gói hàng phải nhỏ và nhẹ để nhân công có thể xếp dỡ được, và phải bền để chịu được bị xếp dỡ nhiều lần. Các chuyến hàng vượt Đại Tây Dương tốn khoảng hơn một tháng, và phần lớn thời gian đó là thời gian nằm tại các cảng biển.
Nhờ có sự xuất hiện của container mà tốc độ vận chuyển hàng được tăng tốc.
Thay vì xếp và dỡ hàng nhiều lần, người ta chỉ cần xếp hàng vào container một lần tại điểm của người chuyển hàng, và dỡ hàng một lần tại địa điểm của khách hàng.
Các kiện hàng không cần phải đóng gói quá bền chắc như trước. Việc vận hành
xếp dỡ hàng cũng nhanh chóng hơn. Các con tàu không bắt buộc phải rỗng hoàn toàn thì mới có thể chất được hàng mới, mà chỉ cần có chồng container nào trống, cần cẩu dỡ container khỏi tàu sẽ không phải quay lại tàu “rỗng” mà có thể ngay lập tức xếp container khác lên tàu. Điểm khác biệt này đã tăng gấp đôi năng suất vận hành của cần cẩu. Nhờ có những cải tiến này mà chi phí vận chuyển hàng đường biển đã giảm xuống: chi phí lao động tại cảng hạ xuống, tàu sẽ hoạt động năng suất hơn do rút ngắn được thời gian nằm chờ tại cnagr, và những đầu tư cải tiến vào tàu container khiến chúng hoạt động hiệu quả hơn.
Chỉ vài năm sau đó, những năm cuối thập niên 70, đầu thập niên 80 thế kỉ XX, logistics quốc tế đã chứng kiến sự bùng nổ trong số lượng các chuyến hàng chuyên chở bằng đường hàng không. Mặc dù DHL được thành lập vào năm 1969 và Federal Express được thành lập vào năm 1973, nhưng cả hai hãng này đều cung cấp dịch vụ hạn chế: DHL chỉ có dịch vụ vận chuyển từ San Francisco tới Honolulu cho tới tận năm 1974, và tới tận năm 1979 thì Federal Express chỉ có 25 điểm đến nội địa. Tuy nhiên, doanh thu của Federal Express đã tăng trưởng nhanh chóng, và tới năm 1983, nó đã trở thành doanh nghiệp triệu đô chủ yếu dựa trên vận chuyển hàng nội địa. Năm 1984, doanh nghiệp đã bắt đầu tham gia vận chuyển hàng quốc tế và đổi tên thành FedEx vào năm 2005 và trở thành tập đoàn trị giá 30 tỉ đô la Mỹ.
Chi phí vận chuyển hàng không cũng giảm xuống đáng kể trong thời gian này. Ban đầu, Federal Express sử dụng máy bay Dassault Falcon có năng lực chuyên chở giới hạn. Cuối những năm 1970, doanh nghiệp đã sử dụng máy bay Boeing 727 và McDonnel-Douglas DC10 có năng lực chuyên chở lớn hơn. Nhờ những nới lỏng giám sát cuối những năm 1980 và các Hiệp định Open-Sky những năm 1990 đã tăng lượng máy bay chuyên chở hàng hóa, và vận chuyển hàng hóa bằng đường hàng không ngày càng cạnh tranh về chi phí so với các phương thức chuyên chở mặt đất khác.
Do kì vọng tăng tốc độ giao hàng của các khách hàng mà rõ ràng tốc độ giao hàng đã trở thành một trong những tiêu chí hàng đầu trong lựa chọn của một nhà cung ứng.
3.3.3. Chú trọng Sự thỏa mãn của Khách hàng
Đầu những năm 1990, tốc độ vận chuyển hàng đường biển tăng cùng với các dịch vụ chuyên chở đường hàng không có chi phí có thể chấp nhận được đã thay đổi sự tập trung của các nhà quản lí logistics. Họ bắt đầu cân nhắc tới việc có thời gian vận chuyển hàng hợp lí ngắn nhất để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng đối với việc giao hàng nhanh. Mặc dù điều quan trọng vẫn là đảm bảo rằng hàng hóa đến nơi trong điều kiện hàng an toàn với mức chi phí có thể thấp nhất, nhưng sự tập trung của các nhà quản lí đang dịch chuyển từ các mối bận tâm về quy trình sang sự thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng.
Lí do chính đằng sau sự chuyển dịch mục tiêu trong quản trị logistics là mối quan tâm dâng cao của các nhà sản xuất để làm sao giảm được lượng hàng tồn kho trong những năm 1980. Bắt đầu từ giữa những năm 1970 và cho tới những năm đầu 1980, lãi suất tăng cao chưa từng có, gây nên quan ngại rằng tiền không vận động được mà bị giữ lại dưới dạng hàng tồn kho. Trong những năm 1980, các công ty chú trọng vào việc giảm lượng hàng tồn kho “tĩnh” hoặc hàng hóa lưu kho tại kho hàng hay nhà máy của mình. Những năm đầu 1990, họ lại đổi mối quan tâm sang những hàng tồn kho “động”, hoặc các hàng hóa đang trong quá trình vận chuyển giữa các nhà máy của mình hoặc giữa các nhà cung ứng với nhà máy của họ. Công cụ họ sử dụng là Lập kế hoạch yêu cầu nguyên vật liệu - Materials Requirement Planning (MRP) và Hoạch định nguồn lực sản xuất - Manufacturing Resources Planning (MRP II), từ đó cho phép các doanh nghiệp thiết lập quy trình sản xuất đúng thời điểm (Just-in-time). Cũng từ những quy trình này đã làm nảy sinh nhu cầu giao các bộ phận lắp ráp theo thời gian; các nhà máy sản xuất yêu cầu phải giao các bộ phận đó ngay trước khi các bộ phận đó
được đưa vào dây chuyền lắp ráp, chứ không được phép chậm hơn. Số hàng hóa đang trong quá trình vận chuyển cũng phải được giảm bớt.
Những năm giữa thập niên 1990, tất cả các nhà sản xuất đã áp dụng các kĩ thuật trên và đều đòi hỏi các nhà cung ứng của họ phải giao hàng kịp thời/đúng thời điểm. Cùng lúc đó, các nhà bán lẻ lớn và các nhà phân phối khác cùng nảy sinh ý tưởng. Họ bắt đầu áp dụng các kĩ thuật bắt nguồn từ MRP và MRP II để phát triển Hoạch định nguồn lực phân phối – Distribution Resources Planning (DRP) để “đẩy” (pull) sản phẩm thông qua kênh phân phối nhờ sử dụng dữ liệu doanh số tiêu dùng cuối cùng. Dữ liệu Doanh số tiêu dùng được thu thập qua máy quét POS (Point of Sales Scanner). Nếu sản phẩm bán nhanh, chương trình DRP sẽ đặt hàng lại các nhà sản xuất và đảm bảo hàng sẽ được giao tới kho hàng hoặc cửa hàng bán lẻ thích hợp. Nếu không, hàng sẽ không được đặt thêm. Chiến lược này buộc các nhà quản trị logistics phải chuyển mối quan tâm sang thời gian giao hàng và phải trở nên có khả năng đáp ức được những thay đổi thường xuyên trong hoạt động của mình. Điều này còn được biết đến như là “logistics linh hoạt”
(logistics agile).
Ngày nay, yêu cầu của hầu hết các nhà sản xuất và chuỗi bán lẻ dài là họ sẽ phạt tài chính những nhà cung ứng nào không giao hàng đúng thời gian (quá sớm hay quá chậm) bằng cách giữ lại một phần hóa đơn khi tới thời điểm thanh toán.
Công bằng mà nói thì sự thỏa mãn của khách hàng đang là mối quan tâm chủ yếu của các nhà hoạt động logistics: không chỉ chuyến hàng phải đảm bảo chính xác (đúng mặt hàng, đúng số lượng), hoàn thành đơn hàng (không có đơn hàng tồn đọng), và đóng gói phù hợp để hàng hóa được giao trong tình trạng không bị hỏng hóc và sẵn sàng để được đem bán, mà chuyến hàng còn phải được giao trong một khung thời gian xác định.
Trong khi các nhà hoạt động logistics phải đảm bảo chuyến hàng chính xác, được hoàn thành và tới nơi đúng thời gian, mà họ còn có rất nhiều trách nhiệm khác nữa. Họ phải đảm bảo giấy tờ của chuyến hàng sao cho chuyến hàng được thông quan mà không bị trì hoãn. Họ phải đảm bảo hàng hóa được đóng gói an
toàn để bảo vệ hàng hóa trong suốt chuyến đi tàu quốc tế dài của mình. Họ cũng phải đẩm bảo rằng họ đáp ứng được tầng tầng lớp lớp các yêu cầu về an ninh và kiểm soát sự phức tạp của những vụ giao dịch liên quan tới nhiều loại tiền tệ và các quy định pháp luật khác nhau. Họ phải lựa chọn chính xác phương thức vận tải và đảm bảo hàng hóa đã được bảo hiểm phù hợp. Nói tóm lại, các nhà hoạt động logistics có rất nhiều khó khăn thách thức.
3.3.4. Sự thay đổi sang Lợi thế chiến lược
Những năm 1990 chứng kiến sự tích hợp của logistics vào trong quản trị chuỗi cung ứng, và những năm đầu thập niên 2000 chứng kiến sự nổi lên của quản trị chuỗi cung ứng như là một công cụ chiến lược. Cuối thập niên 2000, nó đã trở thành phương thức để các tập đoàn tìm kiếm lợi thế cạnh tranh, và giờ đang thu hút sự chú ý của các nhà quản lí cấp cao, thường là với sự thiết lập vị trí Giám đốc quản trị chuỗi cung ứng.
Các nhà quản trị logistics đang chuyển sự chú trọng của mình sang bảo vệ các lợi thế khác biệt của mình khỏi các đối thủ bằng cách cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng, đưa ra điều khoản giao hàng hấp dẫn hơn, và làm việc với các nhà cung ứng và khác hàng để đưa ra sự linh hoạt nhiều hơn, và khiến cho các quy trình trơn tru nhất có thể. Những mục tiêu này vô cùng thách thức khi tính phức tạp của chuỗi cung ứng toàn cầu tăng lên rất nhiều: từ năm 1995 đến năm 2007, số các công ty tham gia thương mại quốc tế (hay “công ty xuyên quốc gia” theo cách gọi của Liên hợp quốc) tăng từ 38.000 lên tới 79.000 công ty, và số các chi nhánh công ty nước ngoài cũng tăng từ 265.000 lên tới 790.000. Độ phức tạp còn cao hơn nữa khi có sự ra đời của hàng loạt các sản phẩm mới: ví dụ như, năm 2006, số lượng sản phẩm trong ngày công nghiệp sản phẩm tiêu dùng đóng gói đã tăng 17%, cùng với sự thay đổi tương ứng trong số sản phẩm bị thải loại.
Nghiên cứu Việc giám đốc chuỗi cung ứng do IBM thực hiện năm 2008 đã xác định 6 thách thức lớn nhất mà các công ty tham gia thương mại quốc tế phải đối mặt, đó là:
Chi phí, xem xét chi phí nhiên liệu tăng, nhu cầu tăng độ linh hoạt, và những kì vọng nhiều hơn từ phí khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài doanh nghiệp
“Tầm nhìn” đối với chuỗi cung ứng, tức là quản trị tất cả các thông tin được tạo ra trong chuỗi cung ứng và đảm bảo thu thập, phân tích và đưa những thông tin đó tới nhà quản lí phù hợp
Quản trị rủi ro, xem xét các vấn đề lặp lại do sự bất ổn tiền tệ, rủi ro vận tải, thu hồi sản phẩm, lịch trình vận chuyển sít sao, và giảm mức độ hàng tồn kho
Tăng cầu khách hàng, liên quan tới hiệu quả giao hàng, chi phí, tính sẵn sàng của thông tin và cấp độ dịch vụ
Sự toàn cầu hóa kinh tế, đã chuyển đổi nền kinh tế thành nguồn doanh thu bổ sung [….]
Các nỗ lực đáng kể ảnh hưởng tới thiết kế sản phẩm và bao bì, lựa chọn vận tải và nhà cung ứng. Các nỗ lực giảm sử dụng năng lượng và nước cũng như giảm lượng thải đã phản ánh thay đổi trong sự ưa thích của người tiêu dùng và những nỗ lực về mặt luật pháp của rất nhiều quốc gia.
Hình 3.4 chỉ ra tầm quan trọng tương đối của các nỗ lực phát triển bền vững ở Bắc Mĩ, Tây Âu và khu vực Châu Á – Thái Bình Dương.
Hình 3.4: Việc áp dụng những hoạt động bảo vệ môi trường trong các vùng khác nhau