Một khi cầu lao động đê được dự bâo, điều cần thiết lă phải dự bâo cung lao động mă tổ chức sẽ có để đâp ứng yíu cầu. Cung lao động nội bộ bao gồm tất cả câc câ nhđn hiện tại lăm việc cho tổ chức. Những nhđn viín năy có thểđược sử dụng để đảm bảo cung về lao động bằng câch duy trì nhđn viín ở vị trí hiện tại hoặc thuyín chuyển, thăng tiến để điền khuyết câc vị trí khâc trong tổ chức. Cung nội bộ lao động thay đổi liín tục vì tổ chức có thể nhận nhđn viín mới, nhđn viín cũ có thể rời bỏ tổ chức (chuyển sang công ty khâc), từ chức, về hưu, chết hoặc bị sa thải. Chất lượng nguồn lao động nội bộ thể hiện ở kỹ năng, khả năng của nhđn viín cũng thay đổi khi nhđn viín văo vă ra khỏi công ty; vă khi nhđn viín phât triển câc kỹ năng mới thông qua đăo tạo hoặc qua kinh nghiệm nơi lăm việc.
Để phục vụ cho công việc dự bâo cung nội bộ vă cung tương lai về nguồn nhđn lực cho tổ chức, nhă hoạch định cần một văi loại hệ thống thông tin. Ơ mức tối thiểu, hệ thống năy có thể bao gồm câc bảng biểu nhđn sự đơn giản mô tả số lượng nhđn viín ở mỗi công việc trong tổ chức. Tuy nhiín ở câc công ty lớn, hệ thống thông tin nguồn nhđn lực với sự trợ giúp của mây điện toân thường được sử dụng. Dữ liệu về nhđn viín được vi tính hóa vă cập nhật hăng thâng, thậm chí hăng ngăy. Phần tiếp theo mô tả hai hệ thống như thế: bản tóm tắt kỹ năng vă hệ thống thông tin nguồn nhđn lực.
1. Bản tóm tắt kỹ năng
Bản tóm tắt kỹ năng được thiết kếđể theo dõi kinh nghiệm, giâo dục vă câc khả năng đặc biệt của nhđn viín.
Bản tóm tắt có thểđược sử dụng đểđânh giâ cung nội bộ nhđn viín theo câc kỹ năng khâc nhau. Lấy ví dụ, người sử dụng lao động có thể muốn biết có bao nhiíu nhđn viín hiện tại đang lăm công việc bân hăng, bao nhiíu nhđn viín hiện tại hoặc có kinh nghiệm về chữa chây vă có bao nhiíu kỹ sư chuyín nghiệp. Bản tóm tắt cũng có thểđược sử dụng để xâc định ứng viín cho mục đích thăng tiến hoặc thuyín chuyển.
Rõ răng bản tóm tắt kỹ năng lă công cụ rất hữu ích cho việc đânh giâ cung nội bộ lao động. Tuy nhiín điều quan trọng khi sử dụng hệ thống năy lă yíu cầu vềđộ chính xâc của thông tin. Thu thập vă cập nhật thông tin lă công việc cần nhiều thời gian vă lă yếu tố then chốt khi xđy dựng hệ thống. Những thông tin cơ bản thường được thu thập bằng phương phâp bản cđu hỏi. Văo cuối mỗi năm, nhđn viín nhận được mẫu năy vă yíu cầu nhđn viín điền thông tin văo. Sau đó thông tin năy được chuyển đến cho bộ phận nguồn nhđn lực xử lý vă cập nhật văo hệ thống.
Tuy nhiín, hệ thống lưu trữ như trín bị giới hạn về số lượng câc thông tin cần thiết mă tổ chức cần có về nhđn viín.
2. Hệ thống thông tin nguồn nhđn lực
Hệ thống thông tin nguồn nhđn lực (HRIS: Human resource information systems) kết hợp tất cả câc thông tin mă tổ chức cần lưu trữ về nhđn viín vă vị trí. Thông thường, một HRIS được xđy dựng từ việc trích hoặc kế thừa thường xuyín từ câc nguồn thông tin riíng biệt có trước vă từ một văi hệ thống khâc. Ví dụ một tổ chức có thể có bản tóm tắt kỹ năng được vi tính hoâ, hệ thống lương vă phúc lợi được vi tính hoâ, cơ sở dữ liệu về công việc/vị trí được vi tính hoâ sử dụng cho chiíu mộ vă câc hồ sơ hăng năm vềđânh giâ thănh tích nhđn viín. Những hệ thống độc lập năy sử dụng mây tính như lă một công cụ xử lý nhanh vă chỉ có thế. Một HRIS có thểđược hình thănh bằng câch kết hợp tất cả những loại thông tin năy thănh một cơ sở dữ liệu riíng. Phần mềm sử dụng có thể tạo ra câc bản bâo câo định kỳ về những chỉ tiíu liín quan như cơ hội lăm việc công bằng, mức độ nhđn viín vă thống kí về tốc độ thay thế nhđn viín, dự bâo chi phí lương hăng năm,...Nhđn viín phụ trâch nguồn nhđn lực có thể ra câc hướng dẫn cụ thể- ví dụ bao nhiíu nhđn viín sẽ chuẩn bị về hưu?
3. Dự bâo cung nội bộ lao động
Với những dữ liệu cần thiết về câc bản biểu nhđn sự, hoặc một hệ thống HRIS phức tạp, câc chuyín gia nguồn nhđn lực có thể dự bâo cung nội bộ vă phđn phối lao động trong tương lai.
Phđn tích Markov lă phương phâp đơn giản để dự bâo cung lao động nội bộ ở một văi thời điểm tương lai. Phương phâp năy do nhă toân học người Nga Andrei A Markov nghiín cứu, ứng dụng ban đầu của phđn tích Markov lă cho xâc xuất vă thống kí. Tđm điểm của phđn tích Markov lă ma trận chuyển đổi xâc suất, mô tả xâc suất ở lại vị trí công việc hiện tại cho giai đoạn dự bâo (thường lă một năm), xâc suất di chuyển sang công việc khâc trong công ty hoặc rời khỏi tổ chức. Khi ma trận năy được nhđn với số nhđn viín ở thời điểm bắt đầu trong năm ở mỗi công việc, kết quả sẽ mô tả bao nhiíu nhđn viín kỳ vọng ở mỗi công việc văo cuối năm.
Để xđy dựng được ma trận chuyển đổi xâc suất, nhă hoạch định cần thực hiện câc bước sau đđy:
1. Xâc định đồng thời những khả năng có thể xảy ra cho tất cả công việc mă tại đó nhđn viín có thể dịch chuyển, ở lại hoặc từ bỏ, chết, về hưu vă bị sa thải.
2. Thu thập thông tin về tỷ lệ chuyển đổi thực sự xảy ra giữa mỗi trạng thâi trong khoảng thời gian quâ khứ (tối thiểu lă 5 năm gần đđy nhất). Dữ liệu như thế có thể chỉ ra, lấy ví dụ lă trong năm qua 15% nhđn viín bắt đầu văo đầu năm ở công việc A rời khỏi tổ chức, 10% bị thuyín chuyển sang công việc B, vă 5% được thăng tiến đến công việc C.
3. Cố gắng xđy dựng câc ước đoân vững chắc vă đâng tin cậy về tỷ lệ chuyển đổi tương lai kỳ vọng. Nhiều tổ chức sử dụng tỷ lệ chuyển đổi của năm trước. Tuy nhiín nếu năm trước lă không điển hình, không đúng (với tỷ lệ dịch chuyển quâ thấp hoặc quâ cao), nhă hoạch định có thể nhận thấy tốt hơn lă lấy số trung bình về tỷ lệ của một văi năm qua. Bước thứ ba rất lă quan trọng bởi vì độ chính xâc của dự bâo tuỳ thuộc văo việc sử dụng tỷ lệ chuyển đổi chính xâc. Nếu tỷ lệ dịch chuyển lă rất khâc biệt qua câc năm, nhă hoạch định không thể sử dụng phđn tích Markov để dự bâo cung nội bộ.
Một khi ma trận chuyển đổi xâc suất được xđy dựng, việc âp dụng nó lă đơn giản. Ta có thể hình dung qua biểu sau
Phđn tích Markov
Ma trận chuyển đổi xâc suất (Giai đoạn 2) (Giai đoạn 1)
Công việc A Công việc B Công việc C Công việc D Rời khỏi
Công việc A 0.75 0.05 0.05 0 0.15
Công việc B 0.15 0.70 0 0.05 0.10
Công việc C 0 0 0.80 0.05 0.15
Công việc D 0 0 0.05 0.85 0.10
Để tiến hănh dự bâo, câc hệ số của ma trận được nhđn với vector về số lượng nhđn viín ở mỗi trạng thâi. Ví dụ như công việc A bắt đầu với 78 nhđn viín vă 15% của số năy (0.15×78=12) rời khỏi tổ chức, 5% (0.05×78=4) dịch chuyển sang công việc B, vă 5% (0.05×78=4) dịch chuyển sang công việc C. Vă còn lại 58 nhđn viín cho công việc A. Tuy nhiín, 15% của 80 nhđn viín (0.15×80=12) ở công việc B dịch chuyển sang công việc A, vì vậy tổng số nhđn viín ở công việc A văo cuối năm lă 70.
Phđn tích Markov mô tả những điều kỳ vọng xảy ra nếu tỷ lệ chuyển đổi hiện tại vẫn không thay đổi. Loại phđn tích năy có thểđược sử dụng đểđânh giâ tâc động của việc hiệu chỉnh câc tỷ lệ chuyển đổi. Giả sử rằng công việc D đang thiếu nhđn viín bởi vì một số lượng lớn về hưu không thường xuyín. Trước đđy, công việc năy có nhiều người do việc đề bạt từ công việc B. Nhă hoach định có thể sử dụng mô hình Markov để xâc định những điều sẽ xảy ra nếu tỷ lệ thuyín chuyển từ công việc C sang công việc D lă gia tăng hoặc tỷ lệđề bạt từ công việc B gia tăng. Nhă hoạch định có thể thử nghiệm với nhiều xâc suất khâc nhau cho đến khi họ tìm thấy giải phâp khả thi.
Một văi cơ quan, tổ chức đang xđy dựng quy trình hoạch định lực lượng lao động sử dụng mô hình Markov để dự bâo dòng nhđn viín giữa câc công việc vă câc cơ quan. Mô hình lă hữu dụng trong việc dự bâo câc thay đổi nhđn sự do việc về hưu vă tốc độ thay thế nhđn viín. Bằng
Âp dụng ma trận cho nhđn viín Số nhđn viín ban đầu Công việc A Công việc B Công việc C Công việc D Rời khỏi Công việc A 78 58 4 4 0 12 Công việc B 80 12 56 0 4 8 Công việc C 65 0 0 52 3 10 Công việc D 50 0 0 3 42 5 Dự bâo mức nhđn viín cuối năm 70 60 59 49 35
câch kết nối xu hướng nghề nghiệp vă khả năng sẵn săng của nhđn viín, phđn tích markov cho phĩp nhă hoạch định xâc định câc công việc phât sinh vấn đề nhđn sự vă kiểm nghiệm câc giải phâp đểđiền khuyết nhu cầu năy.
Phđn tích Markov được sử dụng rộng rêi vă dễ âp dụng. Tuy nhiín, việc sử dụng nó phải xem xĩt kỹ do những hạn chế. Xâc suất chuyển dịch phải ổn định hoặc giâ trị để phđn tích Markov chính xâc. Cũng như thế, xâc suất sẽ không đâng tin cậy nếu chỉ có một văi nhđn viín cho mỗi công việc. Thông thường, phđn tích Markov sẽ hoạt động tốt nhất nếu có ít nhất 50 người trong mỗi công việc hoặc mỗi trạng thâi.
Hạn chế thứ hai lă phđn tích Markov dựa trín khâi niệm hơn lă thống kí. Phđn tích Markov giảđịnh xâc suất dịch chuyển được xâc định duy nhất dựa văo trạng thâi công việc ban đầu của nhđn viín. Xâc suất dịch chuyển sang công việc B lệ thuộc hoăn toăn văo nơi mă nhđn viín bắt đầu ởđầu năm, trong công việc A, C hoặc D. Tuy nhiín, trong thực tế nhđn viín dịch chuyển trong tổ chức do sức hút từ câc vị trí trống hơn lă lực đẩy từ nhiệm vụ hiện tại. Vì vậy, xâc suất thực của việc dịch chuyển đến công việc B cũng lệ thuộc văo số vị trí trống tại công việc B.
4. Lực chọn phương phâp dự bâo
Câc phương phâp dự bâo nhu cầu nguồn nhđn lực vă cung nội bộ được trình băy đều có ưu vă nhược điểm riíng. Không phải tất cả chúng thích hợp cho mọi tổ chức vă cho câc trường hợp, vì thế nhă hoạch định nguồn nhđn lực phải lựa chọn phương phâp thích hợp nhất cho tổ chức. Câc nhđn tố sau cần được xem xĩt khi tiến hănh lựa chọn kỹ thuật để dự bâo nguồn nhđn lực:
• Tính ổn định vă chắc chắn: Sẽ không thích hợp khi sử dụng những phương phâp dự bâo lệ thuộc quâ nhiều văo câc dữ liệu quâ khứ nếu tổ chức vă môi trường thay đổi nhanh chóng vă rất khó dự bâo. Phân đoân nguồn nhđn lực có thể thích hợp cho trường hợp năy.
• Độ sẵn săng của dữ liệu: Dữ liệu quâ khứ về số lượng nhđn viín có đủ để tiến hănh dự bâo hay không? Dữ liệu đó có phản ânh được tính xu hướng hay không? Dữ liệu về kỹ năng, kiến thức... của nhđn viín chính xâc ở mức độ năo? Nếu câc dữ liệu năy không có, một văi câch thức thống kí không thể sử dụng được.
• Số lượng nhđn viín. Một văi kỹ thuật thống kí, chẳng hạn như phđn tích Markov được sử dụng vă đâng tin cậy với một số lượng lớn nhđn viín. Số lượng nhỏ nhđn viín có thể cần phương phâp phân đoân.
• Sự sẵn săng nguồn lực. Thời gian, mây tính, câc chuyín gia thống kí có sẵn săng để thực hiện dự bâo?
• Phạm vi thời gian. Câc phương phâp phân đoân có thể lă thích hợp khi dự bâo về dăi hạn, trong khi câc phương phâp thống kí có thể lă chính xâc cho ngắn hạn.
• Sự tín nhiệm đối với quản trị. Câc nhă quản trị then chốt có chấp nhận tiến trình hoạch định nguồn nhđn lực vă tin tưởng văo kết quả dự bâo hay không? Đôi khi câc phương phâp đơn giản đòi hỏi sự tham gia của cấp quản trị tâc nghiệp sẽ đạt được sự tín nhiệm cao hơn, mặc dầu đối với câc công ty công nghệ cao thì câc mô hình phức tạp lă dễđược chấp nhận. Ví dụ công ty năng lượng Duke (Mỹ) đang phải đương đầu với thâch thức trong việc phât triển hệ thống hoạch định nguồn nhđn lực nhằm thoả mên
cả hai giới hữu quan cơ bản. Câc nhă quản trịở câc bộ phận thường sử dụng câc mô hình hoạch định phức tạp trong khi những nhă đầu tư của Duke, câc ngănh tư vấn, bất động sản muốn điều gì đó đơn giản.
5. Ý nghĩa vă lợi ích của cung vă phđn phối nội bộ
Cho dẫu phương phâp năo được chọn lựa để dự bâo nguồn nhđn lực, lợi ích thực sự xuất phât từ câch thức dự bâo được sử dụng. Nghiín cứu kỹ lưỡng câc bâo câo cung nội bộ vă phđn phối cho phĩp nhă hoạch định nguồn nhđn lực tiín liệu trước vă đối phó với câc vấn đề khó khăn nảy sinh. Lấy ví dụ nhă hoạch định thông bâo cho toăn công ty rằng một đơn vị hoặc công việc cụ thể năo đó có một tỷ lệ cao số nhđn viín sắp đến tuổi về hưu. Điều năy có thể lăm phât sinh vă níu bật nhu cầu thiết lập một chương trình đăo tạo chuyín sđu đề chuẩn bị thay thế nhđn sự cho những vị trí năy.
Chuyín gia hoạch định nguồn nhđn lực của Anh, Gordon McBeath, chỉ ra rằng xu hướng chiíu mộ hiện nay có thể tạo ra khó khăn cho dòng nhđn sự trong tương lai nếu tổ chức thất bại trong việc dự bâo tâc động của công việc năy đối với tổ chức. Câc hêng có lịch sử tuyển dụng những nhđn viín mới từ câc trường đại học có thể chuyển nguồn chiíu mộ sang số lượng đang gia tăng những người nội trợ hoặc những sinh viín đê ra trường như lă nguồn cung cho việc giảm sút câc tđn sinh viín. Nếu hầu hết câc nhă quản trị tương lai xuất phât từ số lượng nhỏ câc sinh viín mới tốt nghiệp, thì sẽ có tỷ lệ cao hơn cho những sinh viín mới tốt nghiệp thăng tiến văo cấp quản trị. Trong trạng thâi đề phòng, một tổ chức nđng cao tiíu chuẩn tuyển dụng đối với sinh viín mới tốt nghiệp đểđảm bảo rằng họ sẽ có tiềm năng được đề bạt, cho dẫu sẽ có sự thiếu hụt nhđn viín so với trường hợp tiíu chuẩn tuyển dụng thấp hơn.
6. Chuẩn hoâ cung nội bộ
Nhiều nhă hoạch định cố gắng tìm câch định chuẩn cung nội bộ cho tổ chức mình, qua đó cung nội bộ vă phđn phối nhđn viín có thể được so sânh với những gi mă câc đối thủ cạnh tranh đê thực hiện một câch hữu hiệu vă hiệu quả. Câch đo lường đơn giản lă doanh thu trín mỗi nhđn viín hoặc lợi nhuận trín mỗi nhđn viín. Những con số năy khâc nhau giữa câc ngănh, vì vậy so sânh trong cùng ngănh lă thích hợp nhất.