RA QUYẾT ĐỊNH VÀ KẾT THÚC ĐÀM PHÁN KINH DOANH 1 Nhiệm vụ của giai đoạn ra quyết định và kết thúc đàm phán

Một phần của tài liệu BÀI BÁO CÁO-GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN TRONG KINH DOANH (Trang 101)

b. 12 Phương pháp ủng hộ hình thức

7.3 RA QUYẾT ĐỊNH VÀ KẾT THÚC ĐÀM PHÁN KINH DOANH 1 Nhiệm vụ của giai đoạn ra quyết định và kết thúc đàm phán

7.3.1 Nhiệm vụ của giai đoạn ra quyết định và kết thúc đàm phán

Kinh nghiệm đặc biệt quan trọng đối với giai đoạn ra quyết định và kết thúc cho thấy phải thể hiện sự tế nhị v{ quan t}m đến đốì t|c đ{m ph|n. Kết thúc đ{m ph|n th{nh công l{ đạt được mục tiêu đ~ đặt ra theo kế hoạch từ trưóc đối với các cuộc đ{m ph|n. Muôh biết một cuộc đ{m ph|n kính doanh có th{nh công hay không, cần kiểm tra xem:

- Cấu trúc lập luận của chúng ta có dẫn đến kết luận cần thiết hay không?

- Lý lẽ đưa ra có phù hợp với đặc điểm cá nhân và lợi ích của đối tác hay không? Hay chỉ có tính thuyết phục đốĩ với chúng ta mà thồi?

Những nhiệm vụ cơ bản của giai đoạn cuối cùng của đ{m ph|n kinh doanh:

- Đạt được mục tiêu cơ bản hoặc trong trường hợp xấu nhất đạt được nhiệm vụ dự phòng.

- Bảo đảm bẫư không khí thuận lợi khi kết thúc đ{m ph|n. - Kích thích đô! t|c ho{n th{nh công việc đ~ định trước.

- Trong trường hợp cần thiết, tiếp tục duy trì mối quan hệ vổi đối t|c v{ đồng nghiệp của họ.

- Tóm tắt toàn bộ nội dung và rút ra kết luận cơ bản dễ hiểu cho mọi người tham gia đ{m ph|n.

Việc giải quyết những nhiệm vụ đó đòi hỏi phải có tính logic nhất định và hình thức kết thúc thích ứng.

Kết thúc tổng quát rất quan trọng để đảm bảo cho cuộc đ{m ph|n đạt kết quả tốt, nhưng kết thúc không thể quy gọn vào việc đơn giản nhắc lại những luận điểm quan trọng nhất. Cần phải trình bày rõ ràng những tư tưởng, ý kiến cơ bản v{ ý nghĩa b{i ph|t biểu, song số ý kiến cần phải rút gọn, kết luận phải được phát biểu hùng hồn và dễ gây ấn tượng nhất. Không được để cho cuộc thương lượng kết thúc m{ đô! t|c chỉ có những khái niệm mơ hỗ, lẫn lộn về nội dung.

Chúng ta cần phải làm cho kết luận có dạng dễ tiếp thu, tức là rút ra một sô" điểu khẳng định logic có ý nghĩa dầy đủ nhất. Tất cả các thành viên tham gia cần phải hiểu rõ từng chi tiết kết luận của chúng ta. Vì vậy trong kết luận không được chứa từ ngữ thừa, trong giai đoạn cuô! cùng không cho phép phát biểu rời rạc.

Nên hiểu rằng đ{m ph|n là công việc theo đuổi mục tiêu nhất định. Chúng ta muôn thuyết phục đô! t|c tiếp thu những quan niệm nhất định. Vì thế kết thúc cần phải g}y được

ấh tượng cho họ, Phần cuốĩ cuộc đ{m ph|n, ý nghĩa cơ bản duy nhất được tách ra và trình bày rõ ràng, có tính thuyết phục. Tất cả những điều đ~ được phát biểu từ trước phải tuân thủ tư tưởng cơ bản này, kết thúc không chuẩn xác và nhạt nhẽo có thể làm tiêu tan ấn tượng và tác dụng của tất cả bài phát biểu của chúng ta.

Nhiều đôì t|c khi kết thúc đ{m ph|n đưa ra lý lẽ mạnh mẽ nhưng quên rút ra những kết luận từ những luận điểm cơ bản của bài phát biểu của mình và phải trình bày chúng một cách sáng sủa, dễ hiểu.

2. Kỷ thuật thúc đẩy việc ra quyết định

Bất kỳ cuộc đ{m ph|n kinh doanh n{o cũng có c|c cao tr{o v{ tho|i tr{o, ỏ đ}y xuất hiện câu hỏi: khi nào cần phải đưa đ{m ph|n v{o giai đoạn kết thúc * giai đoạn ra quyết định. Tất nhiên là không phải lúc cuộc đ{m ph|n đang ỗ thời kỳ tho|i tr{o. Khi đ{m ph|n đ~ đạt được một trong những đỉnh cao của mình thì cần phải chuyển sang giai đoạn kết thúc.

Cần phải bổ sưng c}u trả lời của chúng ta bằng kết luận phù hợp dạng: "Cùng vói các anh, chúng tôi tin tưởng rằng việc đưa những sự thay đổi vào hệ thông kinh doanh của các anh có ý nghĩa tích cực như: cho phép c}n đôT lợi nhuận và chi phí sản xuất.."

Sẽ là sai lầm nếu nghĩ rằng đôì t|c ghi nhớ tất cả lý lẽ m{ chúng ta đ~ nêu trong qu| trình đ{m ph|n, r{ng họ luôn luôn tham gia đ{m ph|n, rằng họ nhớ được tất cả ưu điểm, khía cạnh tích cực trong giải ph|p m{ chúng ta đưa ra. Vì thế lòi phát biểu điển hình của đô! tượng trong giai đoạn kết thúc có thể là: "Tôi cần phải suy nghĩ tất cả một lần nữa". Đô! vói lời nói như vậy có thể nói rằng đó l{ biểu hiện của "c|i đầu đẩy ắp" chứ không thể hiện tính thiếu kiên quyết của đô! t|c.

а. Tăng tốc trực tiếp

Ví dụ, có thể nói "Chúng ta sẽ quyết định ngay lập tức về việc chuyển tín dụng ngắn hạn sang tín dụng dài hạn".

Nếu đổi t|c chưa cổ quyết định sẵn từ trước thì họ thường trả lòi: "Không. Hiện tại điều đó chưa cần thiết. Tôi cần phải cân nhắc, suy nghĩ về điểu đó. Hiện tại tôi chưa có quyết định gì cả về v}n đê n{y. Tôi muốn trước tiên tham khảo ý kiến của gi|m đôc t{i chính và trưởng phòng đầu tư cơ bản".

Mối nguy hiểm nào sẽ chờ đón chúng ta? Tăng tốc trực tiếp có nhiệm vụ giải quyết hoàn toàn vấn đề. Đó l{ c|ch ngắn nhất đi đến mục tiêu. Chúng ta sẽ được nghe từ "không" trong 50% c|c trường hợp m{ đối tác phát ngôn.

б. Tăng tốc gián tiếp

Bằng các quyết định riêng lẻ mà chúng ta dần dần đưa đốĩ t|c đến mục tiêu cuối cùng. Phương ph|p n{y có ưu thế là giúp chúng ta sớm bắt đầu thực hiện mục đích của mình, giảm khả năng không may. C|c kiểu phương ph|p tăng tốc ra quyết định như sau:

- Phương ph|p |m thị: Hầu như tất cả mọi người đều trải qua sự chống đối vô ý thức, thậm chí có thể nối là cảm thấy sợ rơi v{o tình huống kiểu "Bây giờ tôi cần phải quyết định".

Do đó tùy theo khả năng có thể mà nói về cách giải quyết có điều kiện sao cho đối tác có thể thư gi~n v{ l{m quen dần với nó. Các cách phát biểu phù hợp ở đ}y l{:

Nếu như...

Trong trường hợp nếu như... Giả sử rằng...

Bằng c|c c}u như vậy ta đặt được đốì t|c trước các quyết định cụ thể.

- Giải ph|p theo giai đoạn: Có thể dự b|o được kết luận cuối cùng của đối tác nếu giả thiết rằng luận điểm cơ bản đ~ được thông qua. Khi đó chỉ có thể thừa nhận giải ph|p sơ bộ hoặc giải pháp riêng lẻ. Như vậy có thể g}y t|c động mạnh mẽ đến đôì t|c theo hưống cần thiết (bằng cách ám thị).

Như vậy chúng ta đ~ ghi nhận những thời điểm riêng biệt của quá trình ra quyết định trước khi đốì t|c đồng ý vôí quyết định.

Giải pháp từng phần nhằm đạt mục tiêu mong muôn (ví dụ cải tổ phương ph|p h{nh động) bao gồm c|c bước:

+ X|c định bộ phận mà hoạt động ở đó cần xem xét lại. + X|c định khôi lượng công việc phải làm.

+ X|c định những yếu tô' cần thiết cho công việc của tùng phần tử. + Lựa chọn, đ{o tạo cán bộ thừa hành trực tiếp hoặc gián tiếp.

- Giải pháp lựa chọn: Có thể tăng hiệu lực của phương ph|p giải quyết từng phần bằng cách kết hợp với kỹ thuật đưa ra giải pháp lựa chọn. Trong trường hợp này, chúng ta không hỏi đổì tác có muôn cải tiến phương ph|p lồm việc hiện hành hay không? Không hỏi xem họ có muốn giới thiệu với ban l~nh đạo của mình về lý thuyết hiện đại trong công tác quản lý, không hỏi họ xem có bảo vệ việc soạn thảo phương ph|p kế hoạch hóa. Nên hỏi họ:

+ Cần phải cải tiến công việc gì (chỉ cải tiến bộ phận tài vụ hay hoạt động của toàn bộ tổ chức).

+ Đôi t|c có để nghị giới thiệu cho giám dốc hoặc cán bộ nghiệp vụ hoặc cán bộ bộ phận quản lý về lý thuyết hiện dại trong công tác quản lý hay không?

+ Có nén chỉ áp dụng phuơng ph|p kế hoạch hóa mổi đối vói các kê' hoạch chi tiết hoặc kế hoạch trung hạn (kế hoạch chiến lược) của xí nghiệp hay không?

Điểu quan trọng khi cả hai giải ph|p đều làm chúng ta vừa ý như nhau, cần từng bước nhớ lại c|c phương ph|p kể trên (giải ph|p theo giai đoạn (từng phẫn) và giải pháp lựa chọn) thì chúng ta sẽ giải quyết được các nhiệm vụ trung gian. Có thể l{m như vậy khi chúng ta chưa bị bắt buộc phải tăng tốc ra quyết định cần thiết cuối cùng, Ở đ}y khả năng không th{nh công ít hơn so với trường hợp tăng tốc trực tiếp.

- Các câu trả lòi cho câu hỏi theo từng giai đoạn trong điểu kiện ra quyết định có thể giảm nhẹ tình trạng khó khăn của đối tác khi chúng ta dùng câu hỏi chuyển tiếp như sau:

+ Anh thích điều gì hơn?

+ Trong trường hợp này anh có kết luận gì?

+ Giải pháp nào phù hợp với tổ chức, cơ quan của anh hơn cả?

Ưu điểm của câu hỏi chuyển tiếp l{ gì? Khi đôi t|c cô' gắng trả lời câu hỏi trên, ý nghĩa là họ muôn thoát khỏi v}'n đề mà họ cần giải quyết, tức là tạm thòi tránh khỏi sức ép tâm lý của tinh thần trách nhiệm, ở trạng thái này dối tác quyết định dễ d{ng hơn.

Tất cả c|c phương ph|p tăng tốc gián tiếp việc ra quyết định kể trên đổu có hiệu quả còn nếu kết hợp lại thì sẽ thu được hiệu quả cao hơn. Sử dụng c|c phương ph|p dó ta đưa đối tác vào "ngõ cụt vô hại". Họ bị sa vào ngõ cụt và tự nhiên tiến dần đến giải pháp cuối cùng. Ví dụ về cách sử dụng phối hợp các biện ph|p: "Thưa đồng chí gi|m đốc! Giả sử đồng chí đ} tìm hiểu vấn đề đầu tư t{i chính cho c|c xí nghiệp luyện kim của chúng ta, giải pháp đồng bộ (cả gói) nào phù hợp với đồng chí hơn cả (giải ph|p theo giai đoạn)? Giải pháp A hay giải pháp B? (giải pháp lựa chọn). Đồng chí nghĩ gì về điều đó? (vấn đề then chổt).

Một số vấn đề cẫn chú ý về mặt chiến thuật

Kết thúc cùng như mở đầu cuộc đ{m ph|n đòi hỏi sự quan t|m đặc biệt. Người nghe nhớ nhất l{ đoạn cuối của bài phát biểu. Họ có thể tiếp thu một điểm duy nhất đó l{ kết luận của bài phát biểu. Trước đó có thể từ nọ xếp cạnh từ kia, ý nghĩ nọ tiếp theo ý nghĩ kia, nhưng kết luận chẳng bị động chạm thiệt hại gì, nghĩa l{ nhũng c}u nói cuối cùng có tác động dai dẳng nhất đến đối tác. Vì thế nên ghi chép và học thuộc lòng một số câu nói cuối cùng hay ít nhất là câu kết luận. Các nhà kinh doanh có kinh nghiệm thường suy nghĩ trước hai hoặc ba nhóm câu kết luận để sau đó tùy theo diễn biến quá trình thương lượng mà quyết định nên phát biểu kết luận chặt chẽ hay kết luận với mức độ nhẹ nhàng.

Việc tách riềng phẫn kết luận khỏi c|c giai đoạn khác của cuộc dàm phán rẵb quan trọng. Có thể bằng câu nói sau: "Nào bây giờ chúng ta tóm tắt kết quả. Chúng ta đ~ kết thúc đ{m ph|n ở đ}y". Tất nhiên sau đó cần phải tập trung chú ý đến câu nói cuối cùng.

Nhiệm vụ h{ng đầu của chúng ta l{ đưa đối t|c đến mục tiêu, giúp cho họ khắc phục được trỏ ngại cuối cùng.

Các nhà kinh doanh cho rằng tồn tại một "thòi điểm tâm lý thuận lợi" n{o đó cần thiết cho việc chuyển sang h{nh động. Tuy vậy trên thực tế không tồn tại thòi điểm phù hợp chuyển sang h{nh động và ra quyết định.

Kinh nghiệm đ~ m|ch rằng tốt nhất là duy trì luận điểm: Không bao giò được vội vàng đưa ra sống kiến, nhưng không nên đợi chơ "thòi điểm tâm lý thuận lợi" quá lâu.

Như vậy khi nào cần phải tăng tốc (thúc đẩy) việc ra quyết định? Điều kiện cần v{ đủ để chuyển sang giai đoạn kết thúc như sau:

- Nếu thông qua các câu hỏi thông tin và câu hỏi kiểm tra chúng ta đ~ đưa được cuộc đ{m ph|n đến mục tiêu cần thiết.

- Nếu chúng ta đ~ trả lời thỏa đ|ng c|c c}u hỏi được đặt ra trong qu| trình đ{m ph|n. - Nếu chúng ta đ|p ứng lại thỏa đ|ng lời phê bình, phản đối của đốì tác

• Nếu chúng ta đ~ thiết lập được quan hệ (tiếp xúc được) với đối tác và tạo được bầu không khí thuận lợi cho việc kết thúc đ{m ph|n.

Khi c|c điều kiện trên đ~ được thỏa mãn thì không cần thiết phải buộc đối tác hành động. Ngược lại chính đối tác có thể đề nghị thúc đẩy nhanh việc ra quyết định.

Nếu đối tác không thể hiện th|i độ sẵn sàng ra quyết định thì đ}y không phải là nguyên nhân chấm dứt việc quan sát họ. Thực ra khó m{ x|c định được đốì t|c đ~ ra quyết định hay chưa qua nét mặt của họ. Nhưng luận điểm của các nhà tâm lý cho rằng không có ai thay đổi lập trường cá nhân về vấn đề mà họ để nghị lại không có biểu hiện thay dổi bề ngoài,

Vì vậy chúng ta cần chú ý quan s|t v{ ph}n tích xem đối t|c nói gì, l{m gì. Có nghĩa l{ cần phải theo dõi từng câu nói. từng biểu hiện vô tình hay hũu ý trong c|c c}u hỏi có liên quan đến công việc và sự kiện sau khi ra quyết định. Ví dụ của phản ứng như vậy:

"Liệu tôi có dành thắng lợi trong trường hợp này..."

"Anh có tin rằng chúng ta sẽ hoàn thành tất cả những kế hoạch, những biện ph|p đúng thời hạn hay không?"

"Còn anh có tham gia và thực hiện dề án này hay không?" "Khi nào có thể bắt đầu thực hiện để án này?"

"Có vấn để gì về thòi hạn hay không?"

Nếu trong cuộc đ{m ph|n của chúng ta có một sô' đối tác tham dự và một trong sô' đối tác hỏi người khác câu hỏi điển hình sau: "Này ông bạn đồng nghiệp, ông nghĩ gi về đề nghị này?" thì chúng ta với mức độ n{o đó có thể tin tưởng rằng một trong sô' họ đ~ quyết định vấn để.

Những thay đổi h{nh động của đối tác bao gồm nhóm các biểu hiện chứng tỏ rằng đ{m ph|n sắp kết thúc như:

- Đối tác từ trạng thái thả lỏng sang trạng th|i vươn về phía trước vẻ quan tâm hoặc ngược lại buông hoặc nắm bàn tay.

- Đối tác thể hiện cử chỉ thân thiộn.

- Đôi t|c nghe b{i ph|t biểu của ta vối vẻ dồng tình, đôi khi gật đầu.

- Đôi t|c lật đi lật lại đề án của chúng ta xem các số liệu, kố hoạch chuẩn bị cho cuộc đ{m ph|n.

- Thay doi mức độ tham gia của đốì tác vào cuộc đ{m ph|n, tốc độ phát biểu và tham gia tranh luận. Đ}y hầu như l{ dấu hiệu chính xác nói rằng đối t|c đ~ ra quyết định. Tự họ sẽ nói cho chúng ta biết dó là quyết định nào.

Một vài việc có tính chất tế nhị mang đặc điểm phổ biến về chiến thuật giúp cho việc làm rõ bầu không khí kết thức cuộc đ{m ph|n như:

- Nếu chúng ta nhận thấy rằng đôi t|c nhăn tr|n dể tìm lời phê hình phù hợp thì chúng ta tin tưởng rằng lòi phê bình không phải l{ nguyên nhăn thực sự l{m cho đối tác không h{nh động, cần phải cố gắng tìm hiểu, khai thác hết lòi phê bình, phản đối còn lại bằng cách áp dụng sáng suốt kỹ thuật đặt câu hỏi dưới dạng sau: "Mức độ hiệu quả của hệ thống quản lý hiện h{nh có đ|p ứng được đòi hỏi ngày càng cao không? Nếu không thì theo ý kiến của anh việc đưa v{o hệ thống tổ chức có nhược điểm gì?".

Đa số c|c trường hdp bằng c|ch đó chúng ta biết được nguyên nhân thực sự làm cho đối tác chống đối việc ra quyết định. Chứng ta nhắc lại ngắn gọn một lần nữa ưu điểm chưa được thảo luận. Nên nhổ rằng cần phải lựa chọn thời điểm thuận lợi nhất để bưóc v{o giai đoạn ra quyết định, chẳng hạn khi chúng ta dã thoả thuận hoàn toàn với đôi t|c về vấn đề cụ thể n{o đó.

Nên tr|nh c|c đề nghị có tính chất lựa chọn như: "Anh cần phải quyết định vể tổ chức

Một phần của tài liệu BÀI BÁO CÁO-GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN TRONG KINH DOANH (Trang 101)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(110 trang)