DOANH
Thế giới là một b{n đ{m ph|n khổng lồ, ở đó mỗi con người chúng ta là một thành viên. Chương n{y nghiên cứu bản chất của đ{m ph|n kinh doanh. C|c cuộc đ{m ph|n đều bao gồm ba yếu tố chủ yếu là bốn cảnh, thời gian và quyền lực. Những người đ{m ph|n có vị thế khác nhau nên cần sử dụng các phong cách thích hợp nhằm đạt được mục tiêu cao nhất của mình. Đ{m ph|n để giải quyết mâu thuần và bảo đảm lợi ích hài hoà giữa c|c bên, chương n{y giới thiệu những nghệ thuật bảo đảm th{nh công trong đ{m ph|n v{ thiết lập c|c môĩ quan hệ lâu dài.
3.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA ĐÀM PHÁN KINH DOANH
3.1.1 Sự cần thiết và khái niệm đám phán kinh doanh
Trong cuộc sống của chúng ta giải quyết các công việc thường liên quan đến nhiều người. Con người khi sinh ra đến trưởng thành rồi gi{ l~o, giai đoạn n{o cũng phải thực hiện các thương lượng, bàn bạc để định vị cuộc sống, thăng tiến công danh. Khi sinh ra cất tiếng khóc ch{o đời đến khi về cõi vĩnh hằng con người đều phải đem sức lực, trí tuệ vào các cuộc đ{m ph|n. Ở văn phòng l{m việc ta phải trổ hết t{i n{ng đ{m ph|n để cấp trên tin dùng, bạn đồng nghiệp chấp nhận và cấp dưới kính trọng. Trên đường phố, trong qu|n nước, vào siêu thị, đi ô tô... đều có thể xảy ra các cuộc đ{m ph|n để giải quyết c|c xung đột lợi ích. Từ việc đầu tư kinh doanh, quản lý nhân sự, tổ chúc ma chay, cưới xin đến nhũng việc trong gia đình đều phải tiến h{nh đ{m ph|n. Bất cứ một công việc gì liên quan đến người thứ hai đều phải tiến h{nh đ{m ph|n. Có thể khẳng định rằng thế giới hiện thực m{ chúng ta đang sống là một b{n đ{m ph|n khổng lồ. Ở đó mỗi con người chúng ta là thành viên của b{n đ{m phán khổng lồ ấy.
Trên thương trường các doanh nhân vừa hợp tác với nhau vừa cạnh tranh với nhau. Sự xung đột lớn nhất giữa những người kinh doanh l{ xung đột về lợi ích vật chất. Điều hoà các lợi ích của chủ thể hoạt động trên thương trường vừa là yêu cầu kh|ch quan để tồn tại vừa l{ cơ sở của hợp tác liên minh. Đ{m ph|n l{ con đương tốt nhất để điều hoà mâu thuẫn lợi ích vật chất và giải quyết mâu thuẫn giũa c|c bên. C|c chủ thể kinh doanh khi tham gia qu| trình đ{m ph|n luôn đem theo các mục đích v{ để cao lợi ích của mình. Lợi ích của mỗi bên lại nằm giao thoa với lợi ích của phía bên kia. Qu| trình đ{m ph|n nếu có sự thông nhất hoặc nh}n nhượng thì sẽ dẫn đến thành công. Mâu thuẫn không được giải quyết và không ai chịu nh}n nhượng thì đ{m ph|n sẽ bế tắc.
Những năm cuối của thế kỷ 20 đ~ cho thấy một xu hướng tất yếu v{ đầy triển vọng đó là từ đối đầu đến đối thoại, từ chiều lạnh sang hợp tác. Xu hướng đó phản ánh tình cảm yêu hoà bình của nhân loại tiến bộ đ~ chiến thắng và mở ra triển vọng đ{m ph|n có thể giải quyết mọi xung đột trên thế giới này. Giữa các quốc gia đối nghịch cùng cố gắng để không rơi v{o chiến tranh lạnh. Lĩnh vực chính trị còn như vậy huống hồ lĩnh vực kinh tế, hoạt động kinh doanh. Các cuộc đ{m ph|n song phương, đa phương về kinh tế, đầu tư kinh
doanh ở nước ta không phải chỉ có các chủ thể trong nước mà còn có sự tham gia của người nước ngo{i. Đ{m ph|n l{ chức năng của nhà kinh doanh, là công cụ để bảo đảm thành công.
Vậy đàm phán kinh doanh là gì? Đ{m ph|n kinh doanh l{ sự bàn bạc, thoả thuận giữa hai hay nhìểu bên để cùng nhau nhất trí hay thoả hiệp giải quyết những vấn đề về lợi ích có liên quan đến các bên kinh doanh.
Như vậy giao dịch l{ để thiết lập các quan hệ, còn đ{m ph|n để giải quyết các vấn đề có liên quan đến các bên. Nếu không có liên quan với nhau, trước hết là liên quan lợi ích vật chất, thì người ta không đ{m ph|n với nhau.
3.1.2 Đặc điểm của đảm phán kinh doanh
3.1.2.1 Đàm phán kinh doanh lấy lơi ích kinh tế đạt được là mục đích cơ bản
Ngưòi đ{m ph|n kh|c nhau, mục đích tham gia đ{m ph|n cũng kh|c nhau, đ{m ph|n ngoại giao liên quan đến lợi ích quốc gia, đ{m ph|n chính trị quan t}m đến lợi ích căn bản của chính đảng, đo{n thể, đ{m ph|n qu}n sự chủ yếu là quan hệ đến lợi ích an toàn của đôi bên đối địch. Tuy những loại đ{m ph|n n{y không thể tránh khỏi liên quan đến lợi ích kinh tế, nhưng thường thường tiến hành xoay quanh một thứ lợi ích căn bản n{o đó, m{ trọng điểm không nhất định là lợi ích kinh tế. Nhưng đ{m ph|n kinh doanh thì hết sức rõ ràng, người đ{m ph|n lấy việc đạt được lợi ích kinh tế, mới để cập đến những lợi ích phì kinh tế kh|c. Tuy trong qu| trình đ{m ph|n kinh doanh người đ{m ph|n có thể điều động và vận dụng các nhân tố, mà các nhân tố lợi ích phi kinh tế cũng sẽ ảnh hưởng đến kết quả đ{m ph|n, nhưng mục tiêu cuối cùng vẫn là lợi ích kinh tế. So sánh với các loại đ{m ph|n kh|c, đ{m ph|n kinh doanh c{ng coi trọng hơn hiệu quả kinh tế của đ{m ph|n. Trong đ{m ph|n kinh doanh người đ{m ph|n chú ý hơn đến giá thành của đ{m ph|n, hiệu suất và hiệu quả. Cho nên người ta thường lây sự tốt, xấu của hiệu quả kinh tế m{ đ|nh gi| đ{m ph|n kinh doanh. Không nhằm tới hiệu quả kinh tế cũng mất đi gi| trị v{ ý nghĩa.
3.1.2.2 Giá cả là hạt nhân của đàm phán
Nhân tố liên quan đến đ{m ph|n kinh doanh rất nhiều, nhu cầu và lợi ích của người đ{m ph|n biểu hiện ở rất nhiều phương diện, nhưng gi| trị hầu như l{ nội dung hạt nhân của tất cả các cuộc đ{m ph|n kinh doanh. Đó l{ vì trong đ{m ph|n kinh doanh, hình thức biểu hiện của giá trị là giá cả phản ánh trực tiếp nhất lợi ích của đôi bên đ{m ph|n, trong rất nhiều tình huông hoặc nhiều hoặc ít đều có thể tính toán qua giá cả. Trong đ{m ph|n kinh doanh chúng ta một mặt phải lấy giá cả làm trung tâm, kiên trì lợi ích của mình, mặt khác lại không thể chỉ hạn chế ở giá cả mà kết hợp với các nhân tố khác.
3.1.2.3 Đàm phán kinh doanh chứa đựng những xung đột của lợi ích
Đ{m ph|n không đơn thuần l{ qu| trình theo đuổi nhu cầu lợi ích bản thân, mà là quá trình đôi bên thông qua việc không ngừng điều chỉnh nhu cầu của mỗi bên mà tiếp cận với nhau, cuối cùng đạt tối ý kiến nhất trí. Cũng tức l{ nói, đ{m ph|n l{ một loạt qu| trình, đề ra yêu cầu, chịu nhượng bộ, cuối cùng được thể hiện thành hợp đồng. Đ{m ph|n cần có thời gian, đ{m ph|n vấn đề phức tạp c{ng như vậy. Qu| trình đ{m ph|n dài, ngắn, quyết định ở
trình độ nhận thức đối với sự xung đột về lợi ích của đôi bên v{ trình độ cộng thông của đôi bên.
3.1.2.4 Đàm phán không phải là sự lựa chọn đơn nhất "hợp tác" và "xung đột" mà là mâu thuẫn thống nhất giữa "hợp tác" và xung đột" mâu thuẫn thống nhất giữa "hợp tác" và xung đột"
Hợp đồng đạt được thông qua đ{m ph|n nên có lợi cho cả đôi bên. Lợi ích cơ bản của đôi bên từ trong đó được bảo đảm, đó l{ một mặt mang tính hợp tác của đ{m ph|n. Đôi bên tích cực săn sóc đến lợi ích của mình, hy vọng trong đ{m ph|n đạt được lợi ích càng nhiều hơn, đó là mặt mang tính xung đột của đ{m ph|n. Hiểu rõ và nhận thức đ{m ph|n l{ m}u thuẫn thông nhất giữa đ{m ph|n v{ xung đột là rất quan trọng đối vối người đ{m ph|n. Vì thế, người đ{m ph|n trong khi chế định phương ch}m đ{m ph|n, chọn lựa và vận dụng s|ch lược đ{m ph|n, phải phòng ngừa hai khuynh hướng: Một là chỉ chứ ý đến tính hợp tác của đ{m ph|n, sợ xảy ra xung đột với đối phương, khi đ{m ph|n sa v{o thế găng, hoang mang, không biết xoay trở thế nào, yêu cầu đề ra với đối phương chỉ to{n l{ nhượng bộ và vâng chịu, không dám dựa v{o lý đấu tranh. Gặp một số đối thủ cứng rắn, giỏi về khả năng tạo mâu thuẫn, càng lộ ra nhu nhược bất lực, kết quả là chịu thua thiệt; Hai là chỉ chú ý đến mặt mang tính xung đột, coi đ{m ph|n l{ một cuộc đấu tranh một sông một chết, một mực tấn công không nhường nửa bước, kết quả dẫn đến sự tan vỡ của đ{m ph|n. Hai khuynh hướng n{y đều không thể chấp nhận được, nhất là trong các cuộc đ{m phán kinh tế quốc tế càng phải hết sức tránh.
3.1.2.5 Đàm phán không phải là thoả mãn lợi ích của mình một cách không hạn chế mà là có giới hạn lợi ích nhất định mà là có giới hạn lợi ích nhất định
Người đ{m ph|n cần bảo vệ lợi ích của mình, cần trong phạm vi có thể tìm kiếm được càng nhiều lợi ích. Nhưng, bất kỳ người đ{m ph|n n{o cũng phải thoả mãn nhu cầu thấp nhất của đối phương, nếu không nhìn nhận nhu cầu thấp nhất của đối thủ, bức b|ch đối phương một cách không hạn chế, cuối cùng sẽ l{m đối phương rút lui m{ mất hết lợi ích đ~ đến tay mình. Nhãn quan của người đ{m phán không thể chỉ nhìn vào lợi ích của mình, nhất là khi lợi ích của đối phương đến gần "điểm ranh giới", cần giữ th|i độ tỉnh táo và cảnh giác, kiến nghị đ{m ph|n, nên dừng thì dừng, để khỏi do dự bất cập. Nếu bức đối phương ra khỏi trường đ{m ph|n, cuối cùng sẽ khiến mình chẳng được chút gì. Đúng như Niernberg nói: "Đ{m ph|n không phải là một cuộc cờ, không nên yêu cầu quyết một thắng một thua, đ{m ph|n cũng không phải là một trận chiến tranh, phải tiêu diệt hoặc đặt đối phương v{o đất chết, đ{m ph|n vẫn là một sự nghiệp hợp t|c đôi bên cùng có lợi".
3.2 CÁC YẾU TỐ TRONG ĐÀM PHÁN KINH DOANH
Thế giới hiện thực m{ chúng ta đang sống là một b{n đ{m ph|n khổng lồ. Ở đó mỗi con người chúng ta đểu là thành viên của b{n đ{m ph|n. Đ{m ph|n diễn ra ỏ khắp mọi nơi, đàm phán với mọi lứa tuổi, đ{m ph|n với mọi công việc. Đầu tư, quản lý, mua b|n, cưới hỏi, quan hệ công tác, không có việc gì là không cần đến đ{m ph|n. Tuy nhiên mỗi cuộc đ{m phán trong thế giới hiện thực, từ đ{m ph|n ngoại giao đến đ{m ph|n kinh doanh, từ cuộc đ{m ph|n có qui mô rất lớn đến cuộc đ{m ph|n có qui mô nhỏ, từ cuộc đ{m ph|n có thời
gian d{i đến cuộc đ{m ph|n ngắn ngủi, từ cuộc đ{m ph|n trong nội bộ đến cuộc đ{m ph|n toàn cầu đều bao gồm ba yếu tố có tính chất quyết định:
3.2.1 Bối cảnh đàm phán
Bối cảnh là toàn bộ môi trường và hoàn cảnh mà ở đó c|c chủ thể tiến h{nh đ{m ph|n. Bốĩ cảnh là một nhân tố hạt nhân của cuộc đ{m ph|n. Nó ảnh hưởng tới sự đ|nh gi| hiện thực cũng như quyết định của mình sau này. Bối cảnh bao gồm tình hình kinh tế của đối tác, vấn đề ưu tiên, gi| cả, nhu cầu thực sự và sức ép từ bên ngoài...
Trong qu| trình đ{m ph|n, nguyên tắc chỉ đạo là giấu kín bối cảnh của mình, thăm dò bối cảnh của đôi t|c. Ta biết càng nhiều về lợi ích, sự hạn chế v{ điểm chết của đối tác bao nhiêu thì có lợi bấy nhiêu. Vậy thăm dò bối cảnh như thế nào?
Triển khai sớm. Triển khai càng sớm thì càng dễ thăm dò bối cảnh đối tác.
Bí mật điều tra. Trước khi đ{m ph|n thăm dò bối cảnh cần phải bình tĩnh v{ l{m có bài bản, Nếu ta làm ra vẻ ngù ngờ và không biết cách đối phó, thì có người sẽ giúp ta bằng cách cung cấp tình hình bối cảnh và những lời khuyên chân thành. Ta hãy hỏi nhiều hơn l{ trả lời.
Tìm đúng đối tượng. Một l{ tìm người thân cận của đối t|c như thư ký, c|n bộ, vợ (hoặc chồng), kỹ sư hoặc khách hàng cũ. Hai l{ tìm người thứ ba, tức là những người đ~ từng đ{m ph|n với đối t|c để rút kinh nghiệm của người đi trước
Quan s|t h{nh động nhượng bộ của đối tác. Tức là tìm hiểu khả năng chịu đựng thực sự của đối tác, hoặc khéo léo nêu ra mức "giá tối thiểu" (trên thực tế vẫn chưa l{ thấp nhất) để gợi ý đối tác mức có thể dao động.
3.2.2 Thời gian dành cho đàm phán
Thời gian đ{m ph|n l{ to{n bộ quá trình từ khi nẩy sinh ý định đến kết thúc đ{m ph|n. Đ{m ph|n không l{ một thời điểm, mà là một quá trình, có khởi điểm và kết điểm (còn gọi l{ điểm chết). Trong bất cứ cuộc đ{m ph|n n{o, gần đến "điểm chết" mới có được kết quả. Vì vậy, nếu trong cuộc đ{m ph|n để cho đối tác biết được điểm chết của mình sẽ không có lợi. Đối tác sẽ nấn n| đến gần điểm chết mới tung con át chủ b{i để buộc ta nhượng bộ.
Cần phải kiên nhẫn. Vì sự nhượng bộ hoặc thoả thuận thường xuất hiện vào lúc gần hoặc sau điểm chết, vì vậy người đ{m ph|n cần phải kiên nhẫn và chịu đựng sức ép của đối tác.
Cần phải học cách kiểm chế khả năng tự vệ, bình tĩnh v{ nhanh trí chớp lấy thời cơ. Quyết không cho đối phương biết điểm chết của mình. Cần phải nhớ rằng điểm chết có thể co gi~n, đừng có khư khư giữ lấy điểm chết một cách mù quáng mà phải cân nhắc lợi ích và thiệt hại khi ta tiếp cận hoặc vượt qu| điểm chết.
Quan s|t th|i độ của đối tác. Đối tác sẽ cố gắng bình tĩnh v{ tỉnh t|o, điều đó cho thấy họ có điểm chết. Nói chung bề ngo{i thì bình tĩnh nhưng trong nội t}m thì r}'t căng thẳng và chịu sức ép.
Biết chắc l{ có cơ lợi cho mình mới có h{nh đông bước ngoặc. Sức ép thường xuất hiện khi gần tới điểm chết, vì vậy không thể đạt được kết quả tốt dẹp nhanh chóng, nếu thiếu kiên quyết và thiếu kiên trì.
3.2.3 Quyền lực trong đàm phán
Quyền lực là sức mạnh của chủ thể v{ c|c th{nh viên đo{n đ{m ph|n có thể huy động và sử dụng trong qu| trình đ{m ph|n. Người n{o cũng có quyền lực, còn quyền lực mạnh hay yếu phụ thuộc rất lớn vào lòng tự tin của chúng ta mạnh mẽ hay yếu ớt, vào việc chúng ta khéo sử dụng nó như thế n{o để đạt được mục đích của mình.
Quyền lực tiềm tàng. Đó l{ chỉ những thứ mà theo tập quán hoặc trong nhận thức người ta cho rằng không thể thách thức v{ vượt qua.
Ở Mỹ có cửa h{ng "không hai gi|" chuyên kinh doanh đồ điện, khách hàng vào mua bán không bao giờ trả giá vì họ quan niệm rằng ở đ}y không có "hai gi|" nếu không thì tại sao lại gọi là cửa hàng "không hai giá".
Quyền lực hợp pháp. Thường biểu hiện bằng "bảng gi|" v{ "công văn". Một chị phụ nữ vào cửa hàng thời trang có thể chọn được một chiếc áo mốt ưng ý, hỏi giá, chủ hiệu bảo: 80 nghìn đồng và chỉ vào bảng giá. Chị này biết l{ th|ch gi| hơi cao, muốn trả gi|, nhưng nhìn vào bảng giá thì thấy có in dấu đỏ, nghĩ bụng có lẽ là "giá mậu dịch" bèn trả tiền ngay v{ không nói năng gì.
Cần phải nhớ rằng chỉ khi nào nhận biết được và tuân thủ thì quyền lực mới có hiệu lực, cho nên có thể nghi ngờ và thách thức quyền lực hợp pháp.
Quyền lực mạo hiểm. Mạo hiểm là sự kết hợp lòng dũng c{m v{ hiểu biết. Khi đ{m phán ta có thể mạo hiểm nhưng phải ôn hoà và từ từ, nếu xuất hiện kết quả ngược lại thì ta sẽ không bị nguy khôn. Nếu ta không chịu mạo hiểm vừa phải thì sẽ bị đốì phương không chế.
Quyền lực hứa hẹn. Bất cứ kế hoạch gì cũng cần có sự hứa hẹn của người kh|c để