6. Bố cục luận án
1.2. Tổng quan các vấn đề liên quan đến văn hóa doanh nghiệp và cam kết gắn
gắn bó.
1.2.1. Các vấn đề liên quan đến văn hoá doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp:
VHDN được xem như là sức mạnh vô hình của bất kỳ tổ chức nào, dẫn dắt hành động của tất cả các thành viên trong tổ chức (Kondalrk, 2007). Vì vậy, rất nhiều lý luận về VHDN được các học giả, nhà nghiên cứu trong và ngoài nước đưa ra quan điểm khác nhau. Linnenluecke và Griffiths (2010) đã tổng hợp các quan điểm VHDN từ các nghiên cứu công bố đầu tiên xuất hiện vào những năm 1970 đến 1980, sau đó vào năm 1995, trở thành một trong những khái niệm có ảnh hưởng nhất nhưng cũng gây tranh cãi nhất trong nghiên cứu và thực tiễn quản lý: Văn hóa doanh nghiệp là bản sao của người sáng lập được tồn tại và phát triển theo thời gian. Hơn nữa, các nhà lý thuyết VHDN đã đề xuất nhiều định nghĩa khác nhau, từ khái niệm về quy tắc, chuẩn
Vă n ho á do an h ng hi
mực hành vi được chấp nhận đến các giá trị chung, hệ tư tưởng, niềm tin và các mô hình. Glick (1993), Scott và cộng sự (2003) cho rằng: Rất nhiều yếu tố hữu hình và vô hình cấu thành nên VHDN, nên rất khó khái quát một cách trọn vẹn và thống nhất một định nghĩa chung, nhưng các nhà nghiên cứu có thể đồng ý rằng VHDN “Mang tính tổng thể, xác định về mặt lịch sử, liên quan đến các khái niệm nhân học, thổ nhưỡng, văn hoá được xây dựng về mặt xã hội, tồn tại tự nhiên và khó thay đổi”.
Theo Wallach (1983), VHDN trong tổ chức là sự kết hợp của ba kiểu: (1) Quan liêu, (2) Đổi mới và (3) Hỗ trợ, theo từng mức độ khác nhau. Một nền văn hóa quan liêu có thứ bậc, phân cấp, có tổ chức, có hệ thống, ranh giới trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng. Văn hóa đổi mới đề cập đến một môi trường làm việc sáng tạo, hướng tới kết quả và đầy thách thức. Một nền văn hóa hỗ trợ, thể hiện tinh thần đồng đội, môi trường làm việc hướng tới mọi người, khuyến khích và tin tưởng cùng nhau. Một nhân viên làm việc hiệu quả hơn, trong công việc hiện tại và nhận ra điểm mạnh của bản thân, khi có sự phù hợp giữa động lực của cá nhân và VHDN. Shadur và cộng sự (1999) ủng hộ quan điểm này và bổ sung thêm, điều này có ý nghĩa quan trọng, trong việc tuyển dụng, quản lý, tạo động lực, phát triển và duy trì nhân viên.
Nghiên cứu của Purnama (2013) cho rằng, VHDN là hệ thống các ý nghĩa, giá trị và niềm tin được kết hợp trong một tổ chức để tham chiếu đến hoạt động, phân biệt tổ chức này với tổ chức khác. Theo Hofstede (2008), VHDN là tập hơp các giá trị tinh thần nhằm phân biệt các thành viên tổ chức này với tổ chức khác.
Robbins và Judge (2013) cho rằng, VHDN như một hệ thống chia sẻ ý nghĩa được nắm giữ bởi các thành viên giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác. Bên cạnh đó, Robbins và Judge (2013) còn chứng minh được bảy yếu tố đặc trưng cơ bản của VHDN đó là: Đổi mới và chấp nhận rủi ro, chú ý đến chi tiết, định hướng kết quả, định hướng con người, định hướng nhóm, tính quyết liệt và sự ổn định.
Khác biệt với các quan điểm lý luận đã công bố, Dolan và Lingham (2012) đưa ra các vấn đề theo quan điểm riêng của mình, bằng cách phân loại VHDN thành quyền lực, vai trò, trách nhiệm và văn hoá cá nhân. Đặc điểm thứ nhất: Tập trung quyền lực của một số ít với ít luật lệ. Vai trò, đặc điểm tổ chức thứ hai, được thể hiện khi nhân viên được ủy quyền rõ ràng trong một cơ cấu bộ máy. Đặc điểm thứ ba là trách niệm trong đó, các nhóm được thành lập để giải quyết các vấn đề cụ thể. Cuối cùng văn hóa cá nhân tồn tại ở đó, tất cả các cá nhân tin rằng mình vượt trội hơn tổ chức. Không đồng thuận với quan điểm trên, ba tác giả Coffey và cộng sự (2012) đã đưa ra bốn yếu tố cấu thành VHDN : Sự tham gia, tính nhất quán, khả năng thích ứng
và sứ mệnh, để giải thích cho lập luận riêng của mình.
Trong nghiên cứu của Hilmi (2012) VHDN bao gồm các giá trị, niềm tin và hành vi được chia sẻ, hữu hình hay vô hình, góp phần tạo nên môi trường xã hội và tâm lý độc đáo của một tổ chức: VHDN là "chất keo" hướng dẫn hành vi và định hình việc ra quyết định của tổ chức (Haberberg và Rieple, 2008). Daft (2005) cho rằng, VHDN là tập hợp các giá trị, giả định, hiểu biết và chuẩn mực cốt lõi, được các thành viên trong doanh nghiệp chia sẻ và truyền đạt cho các thành viên mới.
VHDN có thể là chìa khóa quan trọng mà các nhà quản lý có thể sử dụng để định hướng hoạt động (Smircich,1983). VHDN có thể được đánh giá theo nhiều khía cạnh, dẫn đến các mô hình và lý thuyết khác nhau về mặt khái niệm, nhưng về cơ bản là giống nhau. Silverthom (2004) khẳng định, VHDN đóng vai trò quan trọng hình thành thái độ hoặc hành vi của cá nhân. Kết quả nghiên cứu dựa trên nền tảng nghiên cứu GLOBE của (House và Javidan, 2004), (Grove, 2005) và (Jaros, 2007). Theo Messner (2012), VHDN được xem như yếu tố nhân bản hóa hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp, giúp thiết lập kỳ vọng giữa nhân viên và tổ chức, mục tiêu của tổ chức và kỳ vọng của nhân viên càng gần nhau thì lòng trung thành, mối liên hệ giữa CKGB của nhân viên và tổ chức càng cao. Phần lớn các học giả, nhà quản lý thực tiễn đều quan tâm đến mối liên hệ giữa VHDN và hiệu quả hoạt động của tổ chức (Ricardo và Jolly, 1997), (Lau và Idris, 2001).
VHDN khác biệt rõ ràng với sứ mệnh, hay chiến lược của một tổ chức (Haberberg và Rieple, 2008). Theo nghiên cứu Abdullah (2015), VHDN được đưa ra có thể ảnh hưởng đến mọi người hành xử trong một tổ chức. Nongo và Ikyanyon (2012) chỉ ra, VHDN ảnh hưởng đến cách ứng xử của mọi người trong một tổ chức và có thể được xem như hình mẫu độc đáo của các giá trị, thái độ, nghi lễ, niềm tin, chuẩn mực, kỳ vọng.