6. Bố cục luận án
5.3.1. xuất giải pháp từ phía doanh nghiệp
Thành công luôn đến sau một thời khắc khó khăn nhất, yếu tố quan trọng để giúp con người vượt qua khó khăn đến bến bờ thành công, sự cố gắng miệt mài không mệt mỏi, luôn tạo cho mình một cảm giác say mê và xem những khó khăn đó là thử thách mà họ cần chinh phục. Khi một nhà quản lý, hiểu được một triết lý sự thất bại chỉ dành cho người bỏ cuộc, đừng bao giờ đầu hàng tư tưởng, có được ý chí này thì người đứng đầu doanh nghiệp mới khơi gợi, truyền cảm hứng cho nhân viên, tạo nên động lực bùng cháy sức mạnh tập thể để đưa doanh nghiệp đến đỉnh vinh quang. Do vậy, tất cả mọi thứ đều do con người tạo nên, mà ở đây chính là sức mạnh tinh thần, tài
sản vốn quý nhất của doanh nghiệp là con người phù hợp. Chỉ có con người phù hợp thì họ mới gắn bó lâu dài với tổ chức, tạo nên sức mạnh nội lực, tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất lao động, tạo lợi thế cạnh tranh. Hiện nay, sự câu kéo, xáo trộn nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp CNTT đang trở thành một cuộc chiến, mang tính cấp thiết trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0. Việc sao chép công nghệ, mất đi các khách hàng tiềm năng càng dễ hơn bao giờ hết khi doanh nghiệp để mất đi các nhân sự chủ chốt. Câu hỏi đầu tiên luôn đặt ra cho nhà quản lý, làm cách nào để giữ chân người giỏi, yếu tố nào tác động đến việc “Chảy máu chất xám”, giải pháp nào giúp nhân viên ngành CNTT luôn trung thành, cam kết gắn bó với tổ chức, ổn định nguồn nhân lực. Do vậy, theo kết quả nghiên cứu của đề tài đã đưa ra năm yếu tố cấu thành VHDN then chốt nhất gồm: (1) Triết lý quản lý và kinh doanh, (2) Hệ thống trao đổi thông tin, (3) Đào tạo và phát triển, (4) Sự công bằng và trao quyền, (5) Ghi nhận đóng góp và đãi ngộ là các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên làm việc trong ngành CNTT. Trong nghiên cứu này, khái niệm cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức theo hai hướng: “Cam kết gắn bó phát triển cùng tổ chức” và “Cam kết gắn bó vì mục đích cá nhân” nên tác giả đưa ra những hàm ý quản trị nhằm tăng cường cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức như sau:
(i) Nhà quản trị trong các doanh nghiệp ngành CNTT muốn tăng cường sự cam kết gắn bó vì mục đích cá nhân của nhân viên cần chú trọng đến các yếu tố: (1) Triết lý quản lý và kinh doanh, (2) Hệ thống trao đổi thông tin, (3) Đào tạo và phát triển, (4) Sự công bằng và trao quyền, (5) Ghi nhận đóng góp và đãi ngộ.
Triết lý quản lý và kinh doanh có vị trí quan trọng nhất trong số các yếu tố cấu thành văn hoá doanh nghiệp vì có vai trò định hướng, dẫn dắt cách thức kinh doanh phù hợp với VHDN. Theo kết quả nghiên cứu cả định tính và định lượng “Triết lý quản lý và kinh doanh” có cường độ tác động đến trạng thái, cam kết gắn bó vì mục đích cá nhân của người lao động làm việc trong các doanh nghiệp CNTT Việt Nam mạnh nhất so với nhóm năm yếu tố của mô hình nghiên cứu. Bởi lẽ, yếu tố cốt lõi cấu thành VHDN có vai trò thu hút lao động, tạo ra phong cách riêng cho doanh nghiệp. Có thể xem như công cụ định hướng chiến lược, cơ sở để sinh ra các chính sách quản trị, phương thức kinh doanh, tạo nên sự mềm dẻo trong các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. Trong các thang đo “Cam kết giá trị” của nghiên cứu Angle và Perry (1981), mô hình nghiên cứu Macey(2009) theo hướng cam kết gắn bó “Nhìn thấy cam kết” đều khẳng định người lao động gắn bó với doanh nghiệp ban đầu theo hướng này, nhờ vào sự biểu hiện yếu tố “Triết lý quản lý và kinh doanh”. Ngoài ra, trong kết quả nghiên cứu, còn phát hiện có
sự khác nhau về mức độ “Cam kết gắn bó vì mục tích cá nhân” do yếu tố vùng miền, mức độ cam kết gắn bó khác nhau giữa miền “Trung” khác với “Bắc” và “Nam”. Do vậy, nhà quản trị cần, thấu hiểu và quan tâm đúng mức yếu tố VHDN này, bởi tác động của nó đối với hướng cam kết vì “Mục đích cá nhân”. Doanh nghiệp cần nhận thức đúng đắn về nguồn lực lao động trẻ hiện nay, họ cần biết doanh nghiệp có những chính sách, cam kết, định hướng cụ thể có lợi cho sự phát triển của cá nhân trước khi quyết định tham gia vào tổ chức. Thực tế khảo sát nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp CNTT cho thấy đa số là lực lượng lao động trẻ, đầy sáng tạo và nhiệt huyết (độ tuổi trung bình của mẫu khảo sát là 27,8). Các nhà quản lý trong các doanh nghiệp CNTT Việt Nam thấu hiểu hơn ai hết, phải nên xây dựng VHDN mạnh, phù hợp đặc điểm của ngành, bối cảnh thị trường, tăng sự thu hút, giúp người lao động tăng cường mối cam kết gắn bó với tổ chức, xây dựng nền tảng, cho sự phát triển bền vững doanh nghiệp.
Mặt khác, có chính sách truyền thông mạnh mẽ đến với khách hàng đối tác, còn phía nội bộ doanh nghiệp, nhà quản lý nên chia sẻ các định hướng, mục tiêu, triết lý quản trị cũng như giá trị cốt lõi nền tảng và đạo đức kinh doanh đến tất cả nhân viên. Theo kết luận các nghiên cứu trong và ngoài nước, cũng như kết quả của nghiên cứu thì sự ảnh hưởng của yếu tố này, đến sự cam kết gắn bó vì mục đích cá nhân của nhân viên rất cao. Nếu so sánh với hình thái cam kết gắn bó theo hướng phát triển cùng tổ chức thì hình thái cam kết vì mục đích cá nhân, còn cao hơn gần 20% về cường độ cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức. Do vậy, mà lãnh đạo cần hiểu rõ sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức chịu sự ảnh hưởng của nhân tố triết lý quản lý và kinh doanh là rất lớn.
Về đào tạo và phát triển:
Nếu như yếu tố “Triết lý quản lý và kinh doanh” được quan tâm hàng đầu theo hướng cam kết gắn bó vì mục đích cá nhân thì yếu tố “Đào tạo và phát triển” là mối quan tâm tiếp theo mà nhà quản trị cần có hành động cụ thể, không thể thiếu trong chính sách quản trị. Vì cam kết gắn bó theo hướng này là sự cam kết thoả thuận, nhìn thấy cam kết giữa người lao động và doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển được xem nền móng, chiến lược hàng đầu, yếu tố quan trọng và bắt buộc của ngành CNTT để phát triển sản phẩm mới, nâng cao tính ổn định, chuyên nghiệp, năng động của người lao động, thúc đẩy yếu tố cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Bên cạnh việc đào tạo nguồn nhân lực, doanh nghiệp còn phải dẫn dắt người lao động phát triển cùng với nhịp đi lên của tổ chức, giúp định hướng phát triển và khơi
gợi những khả năng vốn có của người lao động, phát triển phù hợp với tổ chức trong tương lai. Đây là chất keo kết dính vô hình được sinh ra một cách tự nhiên và bền vững theo thời gian giữa người lao động và tổ chức. Qua kết quả nghiên cứu, có thể đánh giá rằng: Yếu tố “Đào tạo và phát triển” được xếp vị trí thứ hai trong hệ thống các yếu tố cấu thành VHDN đối với các doanh nghiệp CNTT. Bởi lẽ, yếu tố này ảnh hưởng tích cực mạnh đến cam kết gắn bó của người lao động với tổ chức, đem đến nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, quyết định sự thành bại cho ngành khoa học mà sản phẩm phụ thuộc quá nhiều trí tuệ nhân tạo và luôn thay đổi từng ngày.
Về chính sách đãi ngộ, song hành cùng yếu tố “Đào tạo và phát triển” thì chính sách đãi ngộ cũng cần được quan tâm thích đáng. Phần thưởng do thành quả lao động mà có sẽ được người lao động xem như là niềm vinh dự trong cuộc đời nghề nghiệp của mình. Vì vậy, doanh nghiệp cần có chính sách công bằng trong việc động viên khen thưởng kịp thời theo đúng như giao ước giữa lãnh đạo với nhân viên. Để có được chính sách đãi ngộ cả về vật chất lẫn tinh thần, trực tiếp hoặc gián tiếp, thì sự mềm dẻo trong chính sách khen thưởng sẽ tạo nên sự lan toả đến những góc khuất tinh thần của nhân viên. Điều này yêu cầu người lãnh đạo phải thấu hiểu, đồng cảm sự vất vả, cố gắng hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên. Doanh nghiệp, không được khen thưởng theo cơ chế đồng đều theo mỗi thành viên, mỗi bộ phận, mà cần xây dựng chính sách đánh giá công bằng cụ thể rõ ràng trong tổ chức, tránh làm mất động lực làm việc của nhân viên. Phần thưởng bằng vật chất, đặc biệt tiền lương là yếu tố dễ thu hút và thoả mãn người lao động. Rất nhiều nghiên cứu đã chứng minh, tiền lương ảnh hưởng đến hành vi và thái độ làm việc cũng như công tác điều hành quản lý nhân sự, nhưng doanh nghiệp không thể tăng lương cho nhân viên mỗi ngày một cao, để tăng cường sự cam kết gắn bó của người lao động với tổ chức. Mặt dù, tiền lương được xem như một chất xúc tác, kích thích trạng thái ban đầu giữa người lao động và doanh nghiệp nhưng sẽ nhanh chóng bị xói mòn bởi nhu cầu đòi hỏi của cuộc sống người lao động. Cha đẻ của ngành quản trị học thế giới Drucker từng nói: Không có tổ chức nào trả lương cho nhân viên trở nên giàu có và thoả mãn được nhu cầu cuộc sống. Tổ chức không thể dùng tiền để mua chuộc lòng trung thành và lôi kéo nhân viên ở lại. Đối với các doanh nghiệp CNTT, đặc thù của lực lượng lao động, có trình độ chuyên môn cao, sáng tạo và chiếm đa số độ tuổi còn trẻ tại Việt Nam. Theo kết quả khảo sát, phần lớn các lãnh đạo trong doanh nghiệp CNTT Việt Nam, đều xuất phát từ người đi học kỹ thuật, đa phần có liên quan đến CNTT, đều này cũng phù hợp với xu hướng trên thế giới. Do đó, các nhà quản trị sẽ hiểu được sâu sắc hơn các chuyên gia họ cần gì và tiền
không phải là yếu tố then chốt trong chính sách đãi ngộ của các doanh nghiệp CNTT Việt Nam. Như vậy, nhà quản trị cần có chính sách về đào tạo và phát triển con người đi đôi với ghi nhận đóng góp và đãi ngộ để mối liên hệ giữa doanh nghiệp và người lao động được bền chặt gắn kết hơn.
Sự trao quyền của nhân viên :
Trong doanh nghiệp CNTT, sự sáng tạo là khuyến khích tự chủ, có sáng kiến, thay đổi hành vi, phong cách làm việc, tôn trọng quyền tự do và các ý tưởng mới, chấp nhận rủi ro. Nhà quản lý cần phải biết đánh thức những năng lực tiềm ẩn trong mỗi cá nhân, tạo cảm hứng mới để cá nhân sáng tạo. Để người lao động có được giá trị như trên thì bước ngoặc đầu tiên, vai trò lãnh đạo cần phải thực hiện trước đó là sự trao quyền và đối xử công bằng với tất cả các nhân viên. Không có nhiều nghiên cứu về sự trao quyền cho các đối tượng lao động trong lĩnh vực CNTT tác động đến cam kết gắn bó nhưng yếu tố này, có vai trò thiết yếu trong phương thức thực hiện công việc của nhân viên. Người lao động phải được tiếp cận đầy đủ thông tin, chính sách từ hệ thống thông tin của doanh nghiệp. Nhân viên làm việc phải tự chủ, có quyền quyết định và xử lý các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm được giao. Hiệu quả của việc trao quyền là lãnh đạo có thêm thời gian để tập trung các mục tiêu quan trọng, lớn lao hơn của tổ chức còn phía người lao động họ cảm thấy giá trị bản thân được nâng lên, có vị trí quan trọng và tương xứng với công việc hiện tại, tầm nhìn, mục tiêu và đường lối chiến lược của tổ chức được chia sẻ và tương tác nhiều hơn, xoá bỏ khoảng cách giữa nhân viên và quản lý (Aranki và cộng sự, 2019). Thiết lập niềm tin và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, hướng cam kết gắn bó vì mục đích cá nhân của nhân viên là tiền đề cam kết gắn bó của người lao động, nếu tổ chức có những chính sách tốt ở giải đoạn này, người lao động sẽ cảm thấy phù hợp với các nguyện vọng, mục tiêu và lợi ích cá nhân, theo thời gian họ cảm thấy cần tự nguyện gắn kết lâu dài với tổ chức. Kết quả nghiên cứu cũng đã cho thấy những người có thâm niên công tác trên 5 năm thì sự cam kết gắn bó với tổ chức có mức độ cao hơn. Tại Ấn Độ nghiên cứu Dwivedi và cộng sự (2014), Bapat và cộng sự (2014) trong các doanh nghiệp CNTT, đã đề xuất cho các nhà quản lý cần xây dựng lộ trình trao quyền đối với các chuyên gia để giữ nhịp phát triển của tổ chức và ổn định nguồn nhân lực.
(ii) Các nhà quản lý muốn tăng cường sự “Cam kết gắn bó phát triển cùng tổ chức” của nhân viên với các doanh nghiệp CNTT cần:
- Trước tiên, người quản lý cần nhận ra yếu tố “Triết lý quản lý và kinh doanh” như một chất keo kết dính vô hình giữa nhân viên với tổ chức. Bởi lẻ, yếu tố này có tính định hướng tạo nên các chiến lược, tầm nhìn, chuẩn mực hành vi ứng xử của các thành viên trong các mối quan hệ đối nội và đối ngoại, hình thành nên một phong cách làm việc, mang đậm bản sắc đặc thù của doanh nghiệp. Có thể được xem như phương tiện để thu hút nhân tài, phát triển nguồn nhân lực. Mặt khác, triết lý quản lý và kinh doanh không chỉ xây dựng đơn thuần các giá trị hay mục tiêu, mà còn đưa ra phương thức hành động, giải quyết các vấn đề xung đột nội bộ giữa nhân viên với các quản lý, giữa người lao động với tổ chức. Có thể nói yếu tố này, còn có vai trò bảo vệ các tổn thương về mặt tinh thần của nhân viên cũng như các thiệt thòi về vật chất, giúp tổ chức có cơ sở lựa chọn cách thức xây dựng hệ thống trao đổi thông tin hay những công cụ giao tiếp phù hợp để đạt được các mục tiêu. Do vậy, để nhân viên làm việc trong ngành CNTT cam kết gắn bó với tổ chức theo hướng phát triển cùng tổ chức, hình thức cam kết gắn bó tự nguyện của người lao động vì họ đã cảm nhận sự phù hợp bản thân với tổ chức, người lao động đã đặt trọn niềm tin vào tổ chức, gắn bó lâu dài, nên các nhà quản lý cần chú trọng duy trì và phát huy yếu tố triết lý quản lý và kinh doanh, để ổn định nguồn nhân lực, nâng cao năng suất lao động và đưa thương hiệu lên một tầm cao mới, tạo nên bằng chứng vô hình để có lý do, nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp CNTT đi theo cùng tổ chức.
So với văn hoá doanh nghiệp ở các quốc gia khác, “Triết lý quản lý và kinh doanh” còn có vai trò tạo ra hệ thống giá trị đạo đức chuẩn mực, làm cơ sở đánh giá hành vi của nhân viên. Đặc biệt, trong VHDN của Nhật Bản như: Honda, Hitachi, Sony,.. Yếu tố này, được các nhà quản lý quan tâm xây dựng, phát triển đầu tiên và luôn được gìn giữ nguyên vẹn giá trị của người sáng lập ban đầu, dù công ty có trãi qua các biến cố thăng trầm theo thời cuộc. Như vậy, qua kết quả nghiên cứu và phân tích của luận án này, các nhà quản lý trong các doanh nghiệp CNTT Việt Nam, nên chú trọng đúng mức và phát huy khai thác giá trị mọi khía cạnh của yếu tố hạt nhân này, trong hệ thống yếu tố cấu thành VHDN để khoảng cách giữa nhân viên và quản lý, giữa người lao động và doanh nghiệp được gần nhau hơn, tạo thêm mối liên kết gắn bó phát triển cùng tổ chức của người lao động.
Các yếu tố cấu thành VHDN luôn hình thành song song với quá trình phát triển của doanh nghiệp, nếu như yếu tố triết lý quản lý và kinh doanh có vai trò then chốt trong việc thu hút, giữ chân người giỏi ổn định tổ chức thì yếu tố hệ thống trao đổi