6. Bố cục luận án
2.2.3. Quan niệm của Cameron và Quinn
Cameron và Quinn (2011) chia VHDN thành bốn mô hình, dựa trên bốn tiêu chí khác nhau: Văn hóa hợp tác (Collaborate – clan culture), văn hóa sáng tạo (Create - Adhocracy Culture), văn hóa kiểm soát (Control -Hierarchy Culture) và văn hóa cạnh tranh (Compete -Market Culture).
(1) Văn hóa hợp tác (Collaborate –clan culture): Môi trường làm việc cởi mở, thân thiện. Với doanh nghiệp mang đặc thù “Văn hóa hợp tác”, con người là nhân tố trung tâm, mọi mối quan tâm, các chiến lược đầu tư (ngắn hạn và dài hạn) và phát triển đều tập trung vào nhân tố con người.
đặc thù “Văn hóa sáng tạo” sẽ xây dựng nên tập thể làm việc với tinh thần sáng tạo, sẵn sàng chấp nhận sự khác biệt và khát khao “Mở đường”, doanh nghiệp luôn tạo điều kiện cho các cá nhân sáng tạo, có những ý tưởng đột phá. Đặc thù loại này luôn chú trọng vào giá trị cốt lõi của doanh nghiệp và tập trung cao độ vào kế hoạch dài hạn.
(3) Văn hóa kiểm soát (Control -Hierarchy Culture): “Văn hóa kiểm soát” tạo ra một môi trường làm việc mang tính kỷ luật cao, tuân thủ nghiêm ngặt các nguyên tắc, qui trình, quy định. Đặc thù doanh nghiệp loại này luôn chú trọng vào thành tích, hoạt động hiệu quả và các giá trị cốt lõi.
(4) Văn hóa cạnh tranh (Compete -Market Culture): “Văn hóa cạnh tranh” tạo ra một môi trường làm việc mang tính cạnh tranh cao và tiêu chí đánh giá là đạt mục tiêu đề ra bằng mọi giá. Đặc thù doanh nghiệp loại này tập trung xây dựng danh tiếng và khẳng định sự thành công.
Với cách đo lường bằng bốn mô hình văn hóa này, trong thực tế hiện tại với mỗi đặc thù doanh nghiệp khác nhau đang có đặc điểm mô hình văn hóa khác nhau. Theo kết quả nghiên cứu, không có khái niệm: Văn hóa doanh nghiệp này tốt hơn văn hóa doanh nghiệp kia. Tuy nhiên, có những kiểu văn hóa này phù hợp với doanh nghiệp này hơn với doanh nghiệp khác. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, trong thực tế hầu hết các DN không chỉ tập trung vào một loại hình văn hóa duy nhất mà thường có một mô hình văn hóa chính và mô hình văn hóa phụ. Các doanh nghiệp sử dụng công cụ đánh giá VHDN (Organization Culture Assessment instrument- OCAI) cũng có cùng chung nhận định này. Các doanh nghiệp sẽ dựa trên mô hình văn hóa hiện tại và mô hình văn hóa mong muốn để điều chỉnh đưa VHDN sát gần hơn với mô hình văn hóa mong muốn.
Ưu điểm của mô hình trên là căn cứ vào 4 mô hình văn hóa, doanh nghiệp có thể xác định VHDN ở hiện tại, xác định hình thái văn hóa mong muốn ở tương lai và giúp các doanh nghiệp xây dựng được chiến lược để duy trì, định hướng và thay đổi VHDN sao cho phù hợp. Việc áp dụng 4 mô hình văn hóa nêu trên, sẽ dễ dàng đạt được hiệu quả trong việc nhận biết những điểm mạnh và điểm yếu của VHDN hiện tại, đồng thời là công vụ hỗ trợ cho việc tạo kế hoạch để đạt được những thay đổi cần thiết.
Cũng giống như công cụ OCAI được Deal và Kennedy (1982) sử dụng để đánh giá VHDN và chia thành bốn dạng: Nam nhi, làm ra làm/chơi ra chơi, phó thác, quy định/ quy trình. Cách phân loại dựa trên hai tiêu thức là tác động của mức độ rủi ro đối
với hoạt động của doanh nghiệp, mức độ phản ứng của nhân viên trước sự thay đổi về chiến lược. Cách phân loại này, hữu ích trong việc định dạng văn hoá nhưng không thể xếp riêng văn hoá của tổ chức vào một loại nào cụ thể.