6. Bố cục luận án
2.5.1. Các căn cứ xác định mô hình nghiên cứu
Ngày nay, doanh nghiệp tồn tại, phát triển cũng như đạt được các mục tiêu, sứ mệnh đặt ra, trong xu hướng thế giới cạnh tranh khóc liệt, một trong những công cụ quan trọng cốt lõi, có ý nghĩa sống còn là yếu tố con người. Điều quan trọng nhất mỗi doanh nghiệp, mà sự thành công hay thất bại phụ thuộc vào trình độ và hiệu suất của các cá nhân. Công nghệ, quy trình, sản phẩm dễ bị sao chép, nhưng các cá nhân sẽ vẫn là nguồn lực chiến lược hàng đầu cho công ty. Họ lưu giữ kho kiến thức, mà các đối thủ cạnh tranh không thể bắt chước. Chính vì vậy, cam kết gắn bó của người lao động với tổ chức, trở thành chủ đề nổi trội trong khoa học quản lý, được quan tâm rộng rãi kể từ năm 1950, bởi những tác động đáng kể của nó đối với cả nhân viên và tổ chức. Do đó, vấn đề được quan tâm trước tiên đối với mỗi công ty là xác định, hiểu các khía cạnh thúc đẩy sự cam kết gắn bó của người lao động để đạt được mục tiêu mong muốn, tối ưu hóa nguồn vốn con người.
Tại Việt Nam, VHDN được chú trọng quan tâm từ những năm cuối thế kỷ trước. Thông qua các mô hình nghiên cứu khoa học điển hình trên thế giới, các học giả tiến hành kiểm định sự tác động của VHDN trong bối cảnh trong nước. Bởi vậy, mục đích của luận án này, xác định các yếu tố cấu thành VHDN cốt lõi, tác động đến cam kết gắn bó của người lao động trong các doanh nghiệp CNTT. Trên cơ sở, nghiên cứu tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước, theo hướng liên quan đến mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài. Có thể thấy mỗi học giả, đưa ra các nhóm yếu tố cấu thành VHDN khác nhau, nhằm kiểm định mối quan hệ với cam kết gắn bó phù hợp với bối cảnh nghiên cứu cụ thể đặt ra. Trên cơ sở nhóm các yếu tố cấu thành VHDN của Deal và Kennedy (1982), Pascale (1984), Weick (1985), Denison(1990), Rao và Pareek (1994), Flamholtz (2012), Hofstede (1990), Maister (2005), Recardo và Jolly (1997). Nghiên cứu sinh đã tổng hợp, chắc lọc năm yếu tố cốt lõi nhất trong hệ thống các yếu tố cấu thành VHDN mà nhiều học giả trong và ngoài nước đã kiểm định với mục tiêu, nhiệm vụ khác nhau gồm: (1) Triết lý quản lý và kinh doanh, (2) Hệ thống trao đổi thông tin, (3) Đào tạo và phát triển, (4) Sự công bằng và trao quyền, (5) Ghi nhận đóng góp và sự đãi ngộ. Sau đó, tiến hành phỏng vấn chuyên gia khoa học và người lao động đang làm việc, trong các doanh nghiệp CNTT điển hành tại Việt Nam. Trong năm yếu tố này, đa phần người lao động đề cập đến nhiều nhất trong cuộc phỏng vấn, so với các yếu tố khác như:
Chấp nhận rủi ro, giao tiếp, làm việc nhóm. Người lao động, rất hứng thú trao đổi về năm yếu tố đề cập trên và mong muốn doanh nghiệp cần chú trọng hơn nữa, nhằm tạo động lực hoàn thành nhiệm vụ của mình. Thúc đẩy tinh thần hy sinh và cống hiến của người lao động, trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Kết quả, nghiên cứu sơ bộ phù hợp với đề xuất ban đầu của tác giả.
Bên cạnh đó, cam kết gắn bó có một vị thế trong việc tạo ra ổn định và cân bằng trong tổ chức. Nghiên cứu điều tra các yếu tố khác nhau, ảnh hưởng đến tăng cường gắn kết, đưa đến kết quả ổn định nguồn lực trong tổ chức, đó là sự tác động VHDN. Trong các nghiên cứu trước đây, thường sử dụng lý thuyết cam kết gắn bó ba thành tố của Meyer và Allen (1990), nhưng với nghiên cứu này, nghiên cứu sinh sử dụng khung lý thuyết cam kết gắn bó của Macey (2009), Angle và Perry (1981), trong bối cảnh nghiên cứu tại các doanh nghiệp CNTT Việt Nam.
Theo Angle và Perry (1981): Đưa ra hai khía cạnh để đo lường cam kết gắn bó: (1) Cam kết giá trị, cho thấy một xu hướng tích cực đối với tổ chức. Loại cam kết này ám chỉ sự cam kết về mặt tâm lý và tình cảm. (2) Cam kết ở lại với tổ chức, chỉ ra tầm quan trọng của các tương tác, phần thưởng và các tương tác không thể tách rời trong trao đổi kinh tế. Còn Macey (2009) cũng đưa ra một nền tảng đo lường cam kết gắn bó của người lao động theo hai khía cạnh: (1) “Cảm thấy gắn kết” và (2) “ Nhìn thấy gắn kết”, hai yếu tố này, được sử dụng trong bộ công cụ đánh giá mức độ gắn kết của người lao động, trong các doanh nghiệp của Mỹ. Các thang đo Angle và Perry (1981) và Macey (2009), được các học giả sử dụng đo lường cho mục tiêu nghiên như: Yazdani và Yaghoubi (2011), Bhatla (2012), Wael và cộng sự (2018). Nên việc nghiên cứu và đánh giá mức độ tác động của từng yếu tố cấu thành VHDN, đến cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên ngành CNTT ở Việt Nam, trên phạm vi rộng (từ Bắc vào Nam) là điều cần thiết, nhằm đưa ra một số giải pháp cải thiện VHDN, tăng cường mức độ cam kết gắn bó của người lao động với tổ chức, góp phần thiết thực vào việc ổn định và phát triển nguồn nhân lực bền vững, tạo sức cạnh tranh của các doanh nghiệp CNTT Việt Nam.
2.5.1.1. Một số mô hình nghiên cứu tiêu biểu có liên quan
Cam kết của nhân viên với tổ chức có thể được định hình bởi VHDN. Có thể nói một cách khác, VHDN là chỉ số dự báo quan trọng về cam kết của tổ chức (Kwon và Banks, 2004). Các nghiên cứu Recardo và Jolly (1997), Messner (2012), Faisal (2016), Eric (2012), Gitlow (2012), Zain và cộng sự (2009), Abdullah và cộng sự (2017), Nongo và Ikyanyon (2012), Hà Nam Khánh Giao và Bùi Nhất Vương (2016),
Trần Đăng Khoa (2015), Nguyễn Thị Hồng Hà (2016), Vinh và cộng sự (2019), đều khẳng định các yếu tố cấu thành VHDN có tác động đáng kể đến cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Trên cơ sở lý thuyết gốc về VHDN, cam kết gắn bó của người lao động với tổ chức, mỗi nghiên cứu khác nhau, tác giả đề xuất các thang đo khác nhau để phù hợp với bối cảnh cũng như phạm vi nghiên cứu. Do vậy, qua phần tổng quan, nghiên cứu sinh đã chắc lọc, sắp xếp, kế thừa từ các nghiên cứu của các học giả đã công bố trước đây cùng với kinh nghiệm thực tiễn nhiều năm lãnh đạo trong ngành CNTT Việt Nam đã đưa ra 05 yếu tố cấu thành VHDN phù hợp với nghiên cứu này gồm: (1) “Triết lý quản lý và kinh doanh”, (2) “Hệ thống trao đổi thông tin”, (3) “Đào tạo và phát triển”, (4) “Sự công bằng và trao quyền”, (5) “Ghi nhận đóng góp và đãi ngộ”. Các thang đo được sử dụng trong nghiên cứu này đã được kiểm định chặt chẽ từ các mô hình nghiên cứu tiêu biểu:
(1) Yếu tố “Triết lý quản lý và kinh doanh”
Định nghĩa gồm những triết lý cốt lõi nhất, căn bản, quan trọng nhất, cơ sở tạo nên định hướng hoạt động của doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến các chính sách quản trị, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, bền vững xuyên suốt quá trình phát triển của doanh nghiệp. Theo Shimizu (1996) cho rằng, “Giá trị doanh nghiệp, mục tiêu sách lược quản trị và kinh doanh, hướng dẫn các phương thức hoạt động trong doanh nghiệp, tương tác với khách hàng” .Triết lý quản lý và kinh doanh được chia làm ba kiểu “Kỷ luật tự giác”, “Chuẩn mực” và “Chính sách” (Toba và Asano, 1984), dẫn dắt các hành vi của nhân viên đi đến hoàn thành mục tiêu chung trong doanh nghiệp, mang lại sự phù hợp mục tiêu giữa nhân viên và doanh nghiệp, tăng cường sự gắn kết lâu dài. CNTT là ngành rất đặc thù, người lao động được đào tạo có hệ thống bài bản và chất lượng, nên yếu tố này rất chú trọng.
Bên cạnh đó, yếu tố được đề cập đến trong các mô hình lý luận, trong các học thuyết của các nhà khoa học đi trước. Đó là: “Quá trình và cấu trúc hữu hình”(Schein, 1999), “Sứ mệnh” (Denison,1990), “Định hướng dài hạn và định hướng ngắn hạn” (Hofstede,1990), “Tầm nhìn” (Jim Sellner, 2005), “Định hướng kế hoạch” (Recardo và Jolly,1997), “Mục tiêu dài hạn” (Maister , 2005).
Trong nghiên cứu của Wren và Bedeian (2009) kết luận rằng, yếu tố có vai trò then chốt để hình thành nên khung văn hoá của một tổ chức, tạo nền tảng của doanh nghiệp để thu hút và giữ chân người giỏi. Srikantia và Bilimoria (1997), mở rộng nghiên cứu tiếp của Weymes (2004) đều đưa ra, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và phương
pháp quản lý là cơ sở kéo người lao động ở lại, cống hiến đưa tổ chức phát triển lên tầm cao mới. Triết lý quản lý và kinh doanh dựa trên các đề xuất về hành vi con người (Robbins, 1993), có ảnh hưởng đến sự phát triển cam kết gắn bó của nhân viên trong tổ chức (Zheng, 2009).
(2)Yếu tố “Hệ thống trao đổi thông tin”
Là một trong số các yếu tố cấu thành VHDN có tác động đến cam kết gắn bó của cá nhân với tổ chức trong doanh nghiệp CNTT. Thông qua “Hệ thống trao đổi thông tin” người lao động tiếp nhận những thông tin đầu vào sử dụng quá trình làm việc, đồng thời đây là kênh đội ngũ quản lý, lãnh đạo thu thập dữ liệu cho việc lập kế hoạch, công việc cũng như xây dựng định hướng hoạt động. Đồng thời là phương tiện chuyển tải những định hướng, phương thức triển khai công việc, từ lãnh đạo xuống đội ngũ nhân viên.
Yếu tố “Hệ thống trao đổi thông tin” được thể hiện trong các khung lý thuyết như: “Sự lâu dài và cường độ chia sẻ, duy trì kinh nghiệm trong tổ chức” (Schein,1992), “Hệ thống giá trị được tuyên bố” (Schein,1999), “Hệ thống trao đổi thông tin” (Wilkins, 1999), “Giá trị và cách cư xử trong DN” (Jim Sellner, 2005), “Giao tiếp” (Recardo và Jolly, 1997), “Chất lượng và những mối quan hệ với khách hàng” (Maister, 2005). Các khía cạnh của “Hệ thống trao đổi thông tin” cũng được đưa vào xem xét, đó là “sự hài lòng với hệ thống trao đổi thông tin” trong nghiên cứu của Zeinab và Ahn (2017).
(3)Yếu tố “Đào tạo và phát triển”
Theo Benson (2006), đào tạo không chỉ ảnh hưởng đến trình độ học vấn, kỹ năng làm việc, mà nó còn có tác động tâm lý của người lao động. Đào tạo và phát triển có vai trò quan trọng đối với mỗi tổ chức, trực tiếp hỗ trợ người lao động có thể thực hiện công việc tốt hơn, nhất là khi nhân viên không đáp ứng được yêu cầu công việc, hoặc khi nhân viên được phân công đảm nhiệm công việc mới. Người lao động được trang bị kỹ năng chuyên môn, kiến thức cần thiết, kích thích, tự tin làm việc, tạo động lực hoàn thành nhiệm vụ được giao, đạt được nhiều thành tích, muốn được tham gia những công việc có tính thách thức với cơ hội thăng tiến cao hơn. Người lao động xem cơ hội được đào tạo như, động lực hoàn thành công việc hiện tại, thay đổi ý định rời bỏ tổ chức. Mặt dù, đào tạo có tương quan nghịch với lợi nhuận tổ chức, nhưng đào tạo là bằng chứng của sự cam kết, về mối quan hệ có đi có lại và lâu dài giữa người lao động với tổ chức.
Trong các doanh nghiệp CNTT, kết quả của quá trình đào tạo và phát triển hiện hữu rõ nhất là các sản phẩm công nghệ mới (Phần cứng, phần mềm, dịch vụ, trí tuệ nhân tạo,..), những bằng cấp, chứng chỉ công nghệ quốc tế mà cá nhân đạt được. Kết quả này khẳng định sự phát triển về “Chất”, “Nội tại” của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có cơ hội nâng cao vị thế, mở rộng thị trường, tạo chỗ đứng ngày càng vững chắc. Có một điều chắc chắn rằng, trong các doanh nghiệp CNTT nếu không có hoạt động đào tạo và phát triển thì doanh nghiệp không thể nào phát triển được, những cá nhân “Đứng yên tại chỗ” sinh ra gánh nặng, kéo doanh nghiệp ngày càng đi lùi, hạn chế năng lực phát triển và cạnh tranh sản phẩm mới.
Yếu tố này, được đưa vào trong các nghiên cứu dưới các khía cạnh: “Đổi mới” (Jim Sellner, 2005), “Đào tạo và phát triển” (Recardo và Jolly, 1997) “Huấn luyện” (Maister, 2005), “Kế hoạch phát triển cá nhân” (Gitlow, 2012). Bên cạnh đó, đào tạo có mối quan hệ tích cực, trực tiếp đến tinh thần, nhận thức về bản chất công việc và cam kết của tổ chức. Nếu môi trường làm việc, hạn chế các chính sách phát triển nguồn nhân lực thì sự cam kết gắn bó của nhân viên rất nhạy cảm và dễ suy yếu. Vì vậy, Ahmad và Bakar (2003) cho rằng, môi trường đào tạo đóng vai trò quan trọng, trong việc đảm bảo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
(4)Yếu tố “Sự công bằng và trao quyền”
Bản chất giao quyền là một hình thái chuyển giao quyền hạn từ cấp trên xuống cấp dưới, người được giao quyền, trao cơ hội tham gia thực hiện công việc thay cho cấp quản lý trược tiếp của mình. Người trao quyền hạn sẽ khuyến khích cấp dưới chủ động và chịu trách nhiệm về công việc chung của tổ chức. Khi trao quyền thành công trong doanh nghiệp, người lãnh đạo trao đến nhân viên sự ảnh hưởng của mình, giúp nhân viên nhận ra tiềm năng của chính họ, cũng như góp phần phát triển tổ chức. Bằng cách ủy quyền và chia sẻ vị trí cùng quyền lực (trao quyền), những lãnh đạo thực sự luôn biết cách nào, tốt nhất để hỗ trợ nhân viên và giúp họ trở thành cánh tay đắc lực của mình. Bên cạnh sự trao quyền tạo nên “Sự công bằng” đối với người lao động: Công bằng trong thực thi công việc, công bằng trong việc nhận lại quyền lợi, đãi ngộ góp phần tạo nên một doanh nghiệp với nguồn nhân sự vững chắc, gắn bó cùng doanh nghiệp lâu dài. Điều này, không chỉ khiến đối tác hay khách hàng đưa ra cảm nhận tổ chức chuyên nghiệp, mà còn kèm theo sự đánh giá cao về các chính sách quản trị giao quyền, phát triển nhân sự, khiến khách hàng đặt niềm tin hợp tác lâu dài với tổ chức. Sự trao quyền là nền tảng của chính sách quản trị hiện đại, giúp người lao động chủ động, tạo sự hưng phấn cải tiến, sáng tạo trong công việc được giao
Yếu tố “Sự công bằng và trao quyền” là một trong năm yếu tố cấu thành VHDN có tác động đến cam kết gắn bó của cá nhân trong các doanh nghiệp CNTT hiện nay. Yếu tố này, ngày càng được thể hiện sâu rộng, đậm nét trong hoạt động, vận hành của các doanh nghiệp CNTT. Thực tế trong các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp CNTT nói riêng hiện nay, yếu tố “Sự công bằng và trao quyền” tạo đòn bẩy cũng cố kỳ vọng của nhân viên. Trở thành một “Key person”, “Xương sống” không thể thiếu của doanh nghiệp, điều mà mọi cá nhân, mong muốn đạt được. Khi sự ảnh hưởng của cá nhân càng sâu rộng, sự kỳ vọng của họ đối với doanh nghiệp lại càng cao. Những kỳ vọng đó sẽ tạo nên sự khác biệt thực sự, thậm chí đến mức phi thường cho sự tăng trưởng của doanh nghiệp, khi nhận được sự trao quyền từ người lãnh đạo. Bên cạnh đó, còn ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, bởi hiệu quả của “Sự công bằng và trao quyền”, tinh thần làm việc, tính trách nhiệm trong mỗi cá nhân ngày càng được thúc đẩy, tạo nên hiệu quả làm việc ngày càng nâng cao.
“Sự công bằng và trao quyền” được nghiên cứu ở góc độ “Sự tham gia” (Denison, 1990), “Quản lý sự tham gia của các thành viên” (Gitlow, 2012), “Văn hóa hợp tác” (Cameron và Quinn, 2006), “Nhất quán và công bằng” (Jim Sellner, 2005), “Sự trao quyền” (Maister, 2005). Bên cạnh đó, trong các công trình nghiên cứu khác, yếu tố này cũng được thể hiện ở “ Giao quyền chủ động trong công việc” (Wael và cộng sự, 2018), “ Sự giao quyền” (Aranki và cộng sự, 2019), “Quyền tự chủ” (Dwivedi và cộng sự, 2014). Các nghiên cứu còn cho thấy, nhiều nhà quản lý thực sự nhận ra tầm quan trọng của việc trao quyền cho nhân viên và ảnh hưởng của nó đối với cam kết của tổ chức (Emerson, 2012). Dinger (2010) tuyên bố rằng những nhân viên được trao quyền có thể tổ chức công việc của họ một cách hiệu quả, nhân viên nhận thấy hoàn thành nhiệm vụ được giao của tổ chức và kỳ vọng của họ đã được đáp ứng, nên CKGB lâu dài với tổ chức.
(5)Yếu tố “Ghi nhận đóng góp và đãi ngộ”
Ghi nhận đóng góp và đãi ngộ được hiểu như, quá trình cam kết của tổ chức phải luôn đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần đối với người lao động, khi hoàn thành nhiệm vụ được giao. Nói một cách khác, đây là sự bù đắp từ phía tổ chức khi người lao động bị hào mòn cả về sức lực và tinh thần diễn ra trong quá trình thực hiện nhiệm vụ được giao. Trong các doanh nghiệp CNTT, đặc thù nguồn nhân lực luôn phải có tư duy sáng tạo, cập nhật công nghệ mới, vì hầu hết các sản phẩm CNTT luôn mang