8. Cấu trúc của luận văn
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1. Hạn chế
Hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty còn rất thấp, chưa góp phần thúc đẩy được sự phát triển chung của công ty cũng như chưa tạo lập được một hệ thống nhân lực nòng cốt, vững mạnh. Còn lãng phí tài nguyên nhân sự do vấn đề quản lý. Hàng năm các ứng viên tìm cơ hội việc làm tại công ty khá đông, hầu hết đều có chuyên môn nghiệp vụ và bằng cấp phù hợp nhu cầu tuyển dụng. Tuy nhiên việc chưa chọn lọc kỹ và sử dụng đúng người đúng việc cũng như việc không tạo lập mối quan hệ lao động lâu dài với nhân viên đang làm thất thoát đáng kể tiền bạc của công ty. Một số lượng lớn nhân viên đến công ty chỉ làm việc đến hết hạn thử việc và nghỉ việc sau khi thấy bản thân mình không phù hợp với môi trường làm việc. Các nhân viên làm việc theo hợp đồng chính thức gắn bó lâu dài với công ty không nhiều. Tình trạng này diễn ra khá thường xuyên tại công ty dẫn đến việc liên tục phải tuyển dụng và đào tạo tại chỗ cho nhân viên, ngược lại, hiệu quả công việc không đạt được như mong muốn.
- Chưa thu hút, lôi cuốn được những người giỏi về công ty: Tuy công ty đã
có thương hiệu trên thị trường từ nhiều năm nay, tuy nhiên vẫn chưa thu hút được những người có trình độ chuyên môn cao và kinh nghiệm lâu năm về làm
72
việc. Riêng việc thay đổi nhân viên thường xuyên cũng làm cho việc giữ nhân viên giỏi ở lại công ty gặp nhiều khó khăn.
- Sự chưa ổn định về bộ máy quản lý: Diễn biến thay đổi về cơ cấu các
phòng ban bộ phận tại công ty cho thấy sự bất ổn định trong hệ thống quản lý của công ty. Sự bất ổn này kéo dài trong nhiều năm ảnh hưởng không nhỏ tới mục tiêu phát triển của công ty. Trong bất kỳ doanh nghiệp nào thì bộ máy tổ chức là nền tảng, là khung đỡ chắc chắn nhất cho toàn bộ hoạt động của công ty. Chính vì vậy cần tránh sự thay đổi thường xuyên, đặc biệt ở các vị trí cốt cán như trưởng, phó các phòng ban. Sự phân định không rõ ràng trong công việc dẫn
đến tình trạng công việc chồng chéo.
- Sử dụng nhân lực chưa có hiệu quả cao: Cùng với sự thay đổi các phòng
ban là sự thay đổi về nhân sự. Các cán bộ chủ chốt trong công ty nhận nhiều nhiệm vụ, vị trí khác nhau. Các nhân viên thuộc phòng cũng thường xuyên thay mới. Khi tuyển dụng nhân sự, Công ty thường ký kết với người lao động loại hợp đồng có thời hạn một năm, nhưng trong thực tế, rất nhiều nhân viên chưa thực hiện đúng cam kết hợp đồng, nghỉ việc trước thời hạn. Số lượng nhân viên có thâm niên tại công ty từ 3 năm trở lên là rất ít. Điều đó thể hiện rằng, trong những năm qua công ty chưa thực sự ổn định về mặt tổ chức và nhân sự. Việc nhân lực và các cơ cấu thường xuyên thay đổi dẫn đến hiệu quả sử dụng nhân
lực không cao.
- Chưa quy chuẩn về hoạt động của bộ phận quản lý nhân sự: Bộ phận
quản trị nhân lực có vai trò quan trọng giúp cho bộ máy công ty ổn định và phát triển, tham vấn cho lãnh đạo về việc dùng đúng người, đúng việc nhằm phát huy thế mạnh và khả năng của nhân viên. Tuy nhiên qua nhiều năm, hiện nay công ty mới chủ trương lập ra phòng Hành chính Nhân sự, trong đó bộ quản trị nhân lực
73
vẫn chỉ là bộ phận thuộc phòng. Cũng do mới được cơ cấu, nên bộ phận còn nhiều yếu kém về chuyên môn, hoạt động quản trị chưa đi vào quy chuẩn. Các hoạt động cơ bản của quản trị nhân sự như kế hoạch nhân sự, kế hoạch tuyển dụng, các chương trình đào tạo dự kiến, kế hoạch quỹ lương chưa được thực hiện một cách bài bản.
- Thiếu linh hoạt và mềm dẻo trong quản lý: Trong quản trị nhân lực,
Giám đốc là người trực tiếp quyết định và điều hành mọi hoạt động của toàn công ty. Thực trạng cho thấy rất nhiều vấn đề được giải quyết còn cứng nhắc, thiếu sự linh hoạt mềm dẻo cần có trong quản lý nhân sự. Đối với lĩnh vực quản lý nhân sự, ngoài các định chế ra, cần có nghệ thuật quản lý mà các công ty hiện nay thường gọi đó là nghệ thuật “đắc nhân tâm”. Nhà quản lý cần hiểu được những nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động nhằm khích lệ kịp thời tinh thần làm việc của họ. Cần làm cho người lao động thấy được vai trò quan trọng của họ trong công việc và họ là một phần không thể thiếu được đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Trong quản lý nội bộ, lãnh đạo công ty còn thiên về hướng
chủ quan cá nhân. Các ý kiến của nhân viên chưa được xem xét triệt để. Chưa khuyến khích được nhân viên sáng tạo và yêu thích công việc, nhân viên còn e
ngại trong việc đưa ra ý kiến đóng góp và trao đổi công việc với lãnh đạo. Vì thế chưa thể tận dụng được hết khả năng của nhân viên cũng như tiếp thu ý kiến để bổ khuyết cho các hoạt động hiện tại của công ty.
- Xây dựng các quy trình quản lý chưa khoa học: Các thủ tục hành chính
đang thực hiện trong công ty tương đối phức tạp. Các thủ tục xin nghỉ phép, thủ tục tạm ứng, việc ban hành các quyết định có tính chất sự vụ...được thực hiện qua nhiều bước, chưa được gọn nhẹ và thuận tiện.
74
Có nhiều nguyên nhân khiến cho tình hình quản trị nhân lực của Công ty gặp những khó khăn và còn nhiều yếu kém. Có thể kể đến một vài nguyên nhân sau:
Nhận thức chưa thực sự đầy đủ của các cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của yếu tố nhân lực và quản trị nhân lực đối với sự thành công của công ty. Lãnh đạo Công ty chưa thực sự tìm cho mình một hướng phù hợp trong lĩnh vực này. Trong khi đó, bộ phận chức năng mới được thành lập và còn non trẻ cần có thời gian để hoàn thiện. Công ty chưa chú trọng đầu tư vào nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn.
Trình độ chuyên môn nghề nghiệp của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nhân lực. Cùng lúc Công ty phải giải quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động chưa có nhiều kinh nghiệm công việc hoặc có những kỹ năng được đào tạo chưa phù hợp với những yêu cầu hiện tại, dẫn đến năng suất lao động còn có phần hạn chế.
Thu nhập của nhân viên còn ở mức trung bình (đối với các nhân viên lâu năm, lành nghề) làm ảnh hưởng đến sự nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động. Hầu hết các nhân viên chưa có tác phong làm việc công nghiệp, chưa tận dụng hết quỹ thời gian tại Công ty để tập trung vào công việc.
Vấn đề rất tế nhị và quan trọng ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của nhân viên đó là chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và Lãnh đạo công ty. Trong môi trường làm việc vẫn còn tư tưởng nhân viên là người phụ thuộc và rất khó để đưa ra các ý kiến riêng của mình.
Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc... chậm cải tiến, không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của công ty. Các
75
mức phụ cấp, thưởng doanh số chậm cập nhật thời giá hiện tại để điều chỉnh gây ảnh hưởng đến các quyền lợi của nhân viên được hưởng theo quy định.
Ngoài ra các yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực tại công ty như:
- Do hoạt động du lịch nước ta mang tính thời vụ cao, nên thường gây tâm lý không tốt cho nhân viên trong những mùa thấp điểm. Đặc biệt đối với hướng dẫn viên, chỉ có nhu cầu hợp đồng lao động với Công ty trong mùa cao điểm, mùa thấp điểm thường muốn tự tìm việc cho mình qua cách liên kết với nhiều Công ty khác nhau để đảm bảo vấn đề về thu nhập. Đối với các nhân viên văn phòng làm hành chính thường có áp lực khi không có nhiều việc để giải quyết. Điều này là một trong những nguyên nhân khiến cho tình hình nhân sự của Công ty không thực sự ổn định.
- Nhân viên sau khi làm tại Công ty một thời gian đều muốn chuyển sang làm tại nơi có quy mô lớn hơn, có nhiều cơ hội phát triển hơn và thu nhập tốt hơn hoặc chuyển ra làm tự do. Hầu hết nhân viên khi mới đến làm việc tại Công ty đều chưa có hoặc rất ít kinh nghiệm và trình độ nghề nghiệp. Do cơ chế tuyển dụng chưa chặt chẽ của Công ty, nên việc tuyển chọn nhân viên mới khá dễ dàng và Công ty chấp nhận đào tạo tại chỗ về chuyên môn nghiệp vụ. Với hầu hết những nhân viên mới này, Công ty sẽ chi trả mức lương trung bình, phù hợp với công việc. Tuy nhiên sau quá trình làm việc tại Công ty, nhiều nhân viên cảm thấy mình đã có khả năng cao hơn và xứng đáng nhận được mức lương phù hợp hơn, nhưng vấn đề này lại chưa được Công ty giải quyết kịp thời, vì thế rất nhiều lớp nhân viên làm việc tại Công ty đều lựa chọn giải pháp chấm dứt hợp đồng lao động để tìm kiếm cho mình một môi trường mới.
76
Những điểm yếu trên cần được khắc phục để đem lại hiệu quả hoạt động cao hơn cho công ty, giúp cho Công ty ngày càng phát triển và mở rộng.
2.4. Thuận lợi và khó khăn của Công ty Newstar Tour khi áp dụng bản đồ tư duy trong hoạt động quản trị nhân sự bản đồ tư duy trong hoạt động quản trị nhân sự
2.4.1 Bản dồ tư duy đối với hoạt động Quản trị nhân lực của công ty
Bản đồ tư duy được phổ biến tại Việt Nam chưa lâu nên vẫn mới chỉ được một bộ phận nhỏ trong cộng đồng sử dụng nó (chủ yếu cho việc học tập và ghi nhớ với đối tượng là học sinh, sinh viên). Hầu như bản đồ tư duy chưa được áp dụng nhiều trong công việc đối với các công ty, các cơ quan.
Với công ty Newstar Tour thì việc đưa bản đồ tư duy vào công việc tương đối mới lạ. Các nhân viên và quản lý tại công ty đã từng nghe nói tới bản đồ tư duy song chưa thật sự tìm hiểu những khả năng và tính ứng dụng của nó nên chưa từng áp dụng cho công việc.
Mọi công việc của Công ty vẫn luôn được tiến hành theo những cách bình thường, cách giải quyết công việc được diễn ra theo những trình tự nhất định hoặc theo chủ quan của người quản lý, ít có sự thay đổi hay đột phá, chưa có sự nhìn nhận vấn đề theo nhiều chiều để chọn ra giải pháp thỏa đáng nhất. Các vấn đề phát sinh trong quan hệ lao động rất khó giải quyết hay giải quyết không đồng bộ, không có sự thỏa đáng giữa hai bên.
- Do bộ phận quản trị nhân lực mới được thành lập, vì thế mọi hoạt động của phòng còn đang trong quá trình kiện toàn và hoàn thiện. Các kế hoạch ứng dụng những nghiên cứu khoa học trên thế giới vào công ty chưa được chú trọng. Trong giai đoạn mới này, bộ phận đang tập trung vào việc hệ thống lại công tác quản trị nhân lực từ khi thành lập đến nay, đưa ra các phương án quản lý phù hợp tình hình thực tế của Công ty.
77
- Chưa nghiên cứu áp dụng bản đồ tư duy trong công việc: Để áp dụng được bản đồ tư duy vào công việc, cán bộ quản lý phải là người hiểu biết và thấy rõ được những tác dụng tới việc hệ thống công việc đồng thời tăng khả năng sáng tạo đối với nhân viên. Bộ phận quản trị nhân lực của Công ty Newstar Tour đến nay vẫn chưa có phương án nghiên cứu và áp dụng bản đồ tư duy cho công tác quản trị của bộ phận.
Chính vì thế trong phạm vi của luận văn này, học viên mong muốn được đóng góp một phần nghiên cứu của mình giúp cho công ty tiếp cận một phương pháp tư duy hiệu quả nhằm nâng cao chất lượng quản lý nhân sự. Hiện nay có rất nhiều tài liệu cũng như các diễn đàn chia sẻ kiến thức về bản đồ tư duy trên mạng internet, đây là điều rất thuận lợi để doanh nghiệp tìm hiểu và ứng dụng bản đồ tư duy trong công việc. Số lượng đầu sách về bản đồ tư duy của Tony Buzan được dịch và xuất bản tại Việt Nam là những tài liệu căn bản cho việc tìm hiểu và ứng dụng bản đồ tư duy trong quản trị nhân lực tại công ty.
2.4.2. Thuận lợi
- Đội ngũ cán bộ nhân viên trẻ, năng động, sẵn sàng tiếp thu kiến thức mới, tiếp thu các kỹ năng mới trong công tác quản lý. Bản đồ tư duy là công cụ giúp cho sự phát triển trí tuệ và sáng tạo, vì thế rất phù hợp với các lĩnh vực đòi hỏi sự năng động như ngành du lịch.
- Chi phí đào tạo thấp: Có rất nhiều chương trình học để công ty lựa chọn đào tạo cho nhân viên. Hiện nay tại trung tâm... đang tiến hành các khóa đào tạo chuyên đề: “Ứng dụng bản đồ tư duy trong hoạt động quản trị doanh nghiệp” và thu hút được nhiều doanh nghiệp tham dự, đặc biệt khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Công ty có thể cử 2 đến 3 cán bộ chủ chốt phụ trách việc học và triển khai ứng dụng tại công ty. Ngoài ra có thể lựa chọn hình thức khác như
78
mời chuyên gia về tại công ty để giảng dạy với thời gian khoảng 5 buổi học... Như vậy với mức chi phí hoàn toàn hợp lý cho một khóa học, Công ty có thể dễ dàng thực hiện bước cơ bản đầu tiên đó là đào tạo kiến thức về bản đồ tư duy cho cán bộ nhân viên.
- Việc ứng dụng không gây lãng phí và tốn kém. Công ty có thể sử dụng các tờ giấy đã bị in lỗi, in hỏng để tận dụng một mặt trắng của giấy dùng cho việc vẽ bản đồ tư duy. Có thể thao tác trên máy với các bản phần mềm miễn phí. Thời gian để thực hiện một bản đồ tư duy không đòi hỏi thời lượng nhiều. Có thể lập bản đồ tư duy vào bất cứ thời gian nào để phục vụ cho công việc.
- Với những điều kiện hoạt động của một doanh nghiệp du lịch, việc
ứng dụng bản đồ tư duy đối với cá nhân hoặc nhóm nhân viên rất thuận lợi. Có thể phân chia mỗi phòng ban là một nhóm lớn, trong đó có các nhóm nhỏ là cộng sự với nhau ví dụ như đối với phòng Kinh doanh, có các nhóm phát triển thị trường phía Nam Hà Nội, nhóm phát triển thị trường phía Bắc Hà Nội. Các nhóm này có thể kết hợp với nhau sử dụng bản đồ tư duy để lập kế hoạch kinh doanh, kế hoạch marketing.... Như vậy hoàn toàn có thể phát huy được tính ưu việt của bản đồ tư duy.
- Việc áp dụng bản đồ tư duy không đòi hỏi về quy mô công ty cũng
như khả năng tài chính phải lớn ở mức nhất định. Ngoài ra bất cứ thời điểm nào cũng có thể triển khai hoạt động ứng dụng bản đồ tư duy, tuy nhiên sẽ thuận lợi hơn nếu triển khai vào mùa thấp điểm du lịch để có nhiều thời gian hơn cho cán bộ nhân viên hiểu và thực hiện thói quen lập bản đồ tư duy nhiều hơn.
2.4.3. Khó khăn
- Những khó khăn đối với Công ty khi áp dụng bản đồ tư duy cũng là những lý do phổ biến đối với những người biết đến bản đồ tư duy lần đầu tiên.