8. Cấu trúc của luận văn
3.2.1.9. Bản đồ 09: Xác định phẩm chất, năng lực người quản lý
Yếu tố không thể thiếu được trong công việc quản trị nhân lực đó là phẩm chất, năng lực của nhà quản trị nhân lực. Trong nhánh 9 của bản đồ tư duy tổng thể đề cập đến việc cán bộ quản lý nhân lực của Công ty nên như thế nào và những điều cần tránh. Thông thường trên lý thuyết đề cập đến rất nhiều về vấn đề này. Tuy nhiên không phải bất kỳ nhà quản trị nhân lực nào cũng thực hiện được thường xuyên. Bản đồ tư duy thể hiện được tương đối đầy đủ những yếu tố quan trọng tạo nên một nhà quản trị nhân lực giỏi.
110
111
- Những điều cán bộ quản lý Công ty nên có:
Trong nhánh nhỏ những điều cán bộ quản lý nhân lực nên có, bản đồ tư duy tổng thể chỉ ra các yếu tố như kiến thức, khả năng và phẩm chất để thu phục lòng người. Để lãnh đạo, quản lý một tập thể, người được Công ty lựa chọn trước hết phải có chuyên môn nghiệp vụ. Kiến thức chuyên môn là nền tảng cho mọi công việc. Hiện tại các nhân viên bộ phận quản trị nhân lực của Công ty được lựa chọn từ các ngành khác, còn thiếu nhân viên chuyên ngành quản trị nhân lực. Vì vậy, để mang lại hiệu quả cao hơn nữa cần sắp xếp và sử dụng nhân viên có chuyên môn đúng vào công tác tại bộ phận quản trị của Công ty.
Những người làm công tác quản trị phải là những người có khă năng lãnh đạo, biết gắn kết các cá nhân lại thành một tập thể vững mạnh. Khả năng nhạy bén trong việc dùng người là yếu tố quan trọng đưa doanh nghiệp đến thành công. Ngoài ra, nhà quản trị nhân lực phải có khả năng nắm bắt tâm lý của người khác và khả năng suy luận. Điều này giúp ích cho việc xử lý các sự vụ diễn ra hàng ngày và việc điều chỉnh các hành vi cho phù hợp với văn hóa kinh doanh của Công ty.
Quản trị nhân lực không chỉ dựa vào yếu tố quy định cứng nhắc. Điều mang lại thành công hơn cả chính là nghệ thuật “đắc nhân tâm”. Nếu chỉ dựa vào các luật lệ, điều lệnh để thực thi thì mỗi nhân viên sẽ chỉ làm việc đúng với trách nhiệm của mình. Ngược lại nếu nhà quản trị nhân lực có thể thu phục được lòng người thì sẽ khiến cho nhân viên trở nên mong muốn làm việc và cống hiến cho Công ty, những tiềm năng của mỗi nhân viên sẽ được đánh thức và họ sẽ giúp cho Công ty phát triển không ngừng. Như vậy, yêu cầu nhà quản trị nhân lực phải có những phẩm chất ưu việt. Những phẩm chất này do tố chất tạo thành một phần và phần lớn do sự nhận thức, rèn luyện bồi đắp nên. Vì vậy, Công ty cần
112
chú trọng tới việc chọn lựa và đào tạo các cán bộ quản lý. Nhà quản trị nhân lực cần có sự công bằng chính trực trong mọi công việc. Môi trường công sở luôn có sự cạnh tranh nhất định giữa các nhân viên với nhau, vì vậy sự thiếu công bằng sẽ làm nảy sinh vấn đề so sánh và đấu tranh ngầm giữa các nhân viên, hoặc tạo nên sự chán nản và ở mức nhất định nào đó nhân viên sẽ có ý muốn nghỉ việc.
Để khích lệ nhân viên làm việc tốt hơn nữa, nhà quản trị nhân lực cần có sự tin tưởng vào nhân viên. Việc thiếu sự tin tưởng sẽ khiến nhân viên cảm thấy không được thực sự tôn trọng. Đối với hoạt động du lịch, các nhân viên thường xuyên phải làm việc độc lập như nhân viên phát triển thị trường, hướng dẫn viên. Những vị trí này sẽ đại diện cho Công ty làm việc trực tiếp với khách hàng. Việc tin tưởng vào lòng trung thành, sự trung thực và khả năng làm việc của họ sẽ khiến họ cảm thấy có trách nhiệm nhiều hơn với công việc.
Sự nhất quán là thể hiện uy tín của nhà quản trị nhân lực. Để nhân viên tin tưởng và yên tâm làm việc thì nhà quản trị nhân lực phải có sự nhất quán, kiên định nhưng không có nghĩa là không thay đổi một cách cứng nhắc. Sự nhất quán ở đây thể hiện qua chủ chương, chính sách, các kế hoạch và sự phân bổ công việc.
Khi nhà quản trị nhân lực luôn tự rèn luyện bản thân, có ý chí và nghị lực vươn lên, biết quản lý tập thể bằng lý trí và tình cảm sẽ thu hút lòng ngưỡng mộ của người khác. Trong thời đại công nghiệp, khó tránh khỏi việc mọi người làm việc như những cỗ máy. Nếu nhà quản trị nhân lực biết quan tâm đúng mức đến đời sống, tâm tư nguyện vọng của nhân viên sẽ khiến nhân viên cảm thấy gắn bó với Công ty và không ngại để làm việc hết mình cho sự phát triển.
Vậy, để quản lý tốt thì nhà quản trị nhân lực trước hết phải được nhân viên yêu mến và tâm phục. Bản thân nhà quản trị nhân lực phải có những phẩm chất và năng lực để có thể lãnh đạo và gắn kết được các cá nhân rời rạc thành một tập thể.
113
- Những điều nên tránh trong quản trị nhân lực: Ngoài những điều cán bộ
quản trị nhân lực cần, nên có thì những điều sau đây cần tránh không mắc phải
để đảm bảo cho quá trình quản lý không có những sai lầm cơ bản.
Thứ nhất đó là sự không nhất quán trong cách tiếp cận. Trong mỗi một tổ chức, mỗi nhân viên thường có xuất xứ, trình độ chuyên môn khác nhau. Chức năng của bộ phận nhân lực Công ty là tối ưu hóa sự khác biệt này, tập trung sức mạnh của từng cá thể để đem lại thành công cho tập thể. Tuy nhiên, vấn đề là sự khác biệt này lại chưa được quan tâm đúng mức và trên thực tế, các nhân viên thường được sắp xếp một cách tương đối thiếu chọn lọc kỹ càng vào các vị trí trống. Khi bàn tới mục tiêu cho Lãnh đạo Công ty thường tập trung vào kế hoạch, tầm nhìn mà coi nhẹ cách thức triển khai, những năng lực, hành vi cần yêu cầu phải có đối với các nhân viên dưới quyền để có thể đạt được những mục tiêu đề ra. Cần phải rất rõ ràng về những quy định, yêu cầu xung quanh một vị trí công việc cụ thể và các tiêu chí đánh giá là việc mà bộ phận quản trị nhân lực Công ty nên vận dụng. Kế đến, xây dựng các mẫu quy trình chuẩn mực cho toàn bộ các công đoạn trong quá trình hoạt động. Những quy định, yêu cầu, tiêu chí này luôn được áp dụng một cách nhất quán bất kể đối tượng nhân sự sắp xếp vào vị trí đó là ai. Đảm bảo được nền tảng cơ sở này, Công ty sẽ đảm bảo được hiệu quả hoạt động mỗi khi có sự thay đổi về nhân sự (tuyển dụng mới hoặc điều chuyển công tác nội bộ).
Thứ hai là sự thiếu công bằng: Văn hóa Việt Nam vốn trọng tình và điều này được kế thừa qua các thế hệ. Tuy nhiên, trong công việc nếu vì tình cảm hay lý do khác mà tạo ra sự không công bằng giữa các nhân viên là điều tuyệt đối không nên có ở nhà quản trị nhân lực. Trong quá trình hoạch định và triển khai các chính sách về nhân sự, lãnh đạo Công ty và bộ phận quản trị nhân lực đã có một số những quyết định thiên vị. Một quyết định bổ nhiệm, phân công công
114
việc hoặc luân chuyển công tác đôi khi được đưa ra khiến một số nhân viên cảm thấy chưa thỏa đáng. Trường hợp này thường xảy ra ở bộ phận kinh doanh và hướng dẫn du lịch hơn các bộ phận khác. Sự thiếu công bằng sẽ tạo điều kiện cho những thói quen không tốt trong công việc và ảnh hưởng đến những nhân viên có khả năng thực sự của Công ty.
Thứ ba là việc tạo ra những ngoại lệ. Vì một số lý do nào đó, lãnh đạo có thể có những quyết định không phù hợp với quy định của công ty. Đây là việc diễn ra khá nhiều tại Công ty. Ví dụ như Công ty đã ban hành quy trình tuyển dụng, nhưng khi tuyển một vị trí mới thì hoàn toàn do lãnh đạo xem xét và quyết định mà không qua các bước tuyển chọn và phỏng vấn hoặc trong quy chế về khen thưởng và kỷ luật, có thể hiện một số nội dung như thưởng chuyên cần, thưởng nhân viên xuất sắc trong tháng nhưng trên thực tế chưa có một hoạt động nào để đánh giá, bình chọn nhân viên theo các tiêu chí đưa ra để xét thưởng theo những quy định này. Những ngoại lệ này sẽ làm mất lòng tin ở nhân viên, có tác động rất xấu tới quá trình triển khai các chính sách quản trị nhân lực về lâu dài.
Nhất quán giữa lời nói và hành động là phương pháp mà lãnh đạo Công ty và bộ phận quản trị nhân lực nên dùng để tránh những điều này. Người ta hạn chế tối đa việc tạo ra các ngoại lệ ngay cả khi nghĩ rằng quyết định của mình là công bằng hay xác đáng. Lãnh đạo Công ty và bộ phận quản trị nhân lực nên thường xuyên tiếp xúc với nhân viên, tạo cơ hội để họ thẳng thắn bộc bạch những bất cập trong công tác quản lý nhân sự là phương pháp tốt nhất. Để đảm bảo một môi trường cởi mở và minh bạch, việc xử lý thông tin phản hồi một cách khéo léo và luôn tuân thủ những nguyên tắc quản lý đã đề ra sao cho hài hòa là yếu tố cần thiết.
Thứ tư là coi nhẹ những đánh giá từ bên ngoài: Bộ phận quản trị nhân lực của một công ty thường nghĩ rằng họ ở vị trí thuận lợi, được trang bị đầy đủ các
115
công cụ để đánh giá về hoạt động nhân sự của công ty mình rồi từ đó coi nhẹ vai trò tư vấn của các tổ chức độc lập bên ngoài. Vấn đề đặt ra là: cũng là một mắt xích trong hệ thống, bộ phận quản trị nhân lực khó có thể có cái nhìn bao quát toàn cảnh để từ đó đưa ra những thay đổi cần thiết. Bộ phận quản trị nhân lực của Công ty mới được thành lập, chưa có nhiều kinh nghiệm, nên có thể lựa chọn dịch vụ tư vấn từ một công ty có uy tín, nằm ngoài hệ thống tiến hành đánh giá tổ chức của mình. Đơn vị được thuê để đánh giá doanh nghiệp không nhất thiết là các công ty cung cấp giải pháp quản trị nhân lực vì nếu họ kinh doanh giải pháp nhân lực, họ sẽ che giấu những kết quả điều tra quan trọng nhằm ép khách hàng lựa chọn giải pháp của họ. Căn cứ vào kết quả đánh giá của tư vấn, nhà quản trị sẽ vạch ra được một lộ trình cụ thể để mang lại những thay đổi tích cực cho công tác quản trị nhân lực của công ty. Đối với bộ phận quản trị nhân lực, nên có sự điều chỉnh hoạt động của bộ phận mình, nên tìm kiếm sự trợ giúp, tư vấn từ một công ty tư vấn chuyên nghiệp về quản trị nhân lực để lựa chọn cho mình phương thức quản lý phù hợp nhất.
Trong mọi tình huống, bất kỳ người nào trong một doanh nghiệp đều có thể sử dụng bản đồ tư duy để thay thế các ghi chú mang tính tuần tự. Bản đồ tư duy mang lại một phong cách quản lý và tổ chức tốt hơn. Vì vậy, ngay thời điểm hiện tại, Công ty có thể đưa bản đồ tư duy vào ứng dụng trong mọi hoạt động. Đối với bộ phận quản trị nhân lực của Công ty, có thể dựa trên bản đồ tư duy tổng thể để phát triển hơn nữa các nội dung, có thể sáng tạo hơn nữa các vấn đề đã được thể hiện. Khi đã sử dụng thành thạo, bản đồ tư duy chính là một công việc không thể thiếu. Với công việc, bản đồ tư duy vừa giống như một kho lưu trữ dữ liệu vừa giống như bộ vi xử lý thông tin dựa trên chính những dữ liệu đã
116
có. Điều quan trọng nhất là bản đồ tư duy được ứng dụng sẽ mang lại hiệu quả rất cao góp phần thúc đẩy sự phát triển của Công ty.