MỘT SỐ QUỐC GIA TRÊN THẾ GIỚI
4. Một số vấn đề ở Việt Nam và bài học kinh nghiệm của Úc về phát triển nguồn nhân lực công vụ quốc gia
4.1. Về tuyển dụng nguồn nhân lực
Có thể nhận thấy các nhân sự trong nền công vụ tại Úc được tuyển chọn vô cùng gắt gao, không chỉ đảm bảo có kỹ năng làm việc dựa trên IQ, chính phủ Úc còn quan tâm đến chỉ số EQ của ứng viên. Ứng viên phải thể hiện được khả năng của mình ngay sau 3 tháng làm việc và có thể không được tiếp tục làm việc sau 6 tháng thử việc. Điều này giúp cho nền công vụ Úc có một lượng nhân lực chất lượng cao, có ý thức và khả năng làm việc hiệu quả.
Đối chiếu với Việt Nam, việc chỉ thực hiện một số vòng thi kiến thức cơ bản, không qua quá trình phỏng vấn hay xử lý tính huống, không trải qua quá trình thử việc khiến cho độ lọc chất lượng không rõ ràng. Bên cạnh đó vẫn còn tồn tại những bất cập trong bổ nhiệm, tiến cử và sử dụng cán bộ, công chức. Các chức vụ lãnh đạo, quản lý trong khu vực công ở nước ta hiện nay chủ yếu là do được bổ nhiệm mà không áp dụng chế độ thi tuyển công bằng, khách quan. Hình thức tiến cử chưa được quy định rõ ràng. Đây là khó khăn trong việc lựa chọn người vào các vị trí lãnh đạo, quản lý trong khu vực công. Hình thức “tiến cử” nhiều sơ hở, chưa có những quy định rõ ràng nên bị lợi dụng. Tiến cử người hiền tài không được khen thưởng, tiến cử người xấu không bị kỷ luật. Người tiến cử không có trách nhiệm gì nên dễ dẫn đến việc tiến cử theo ý chí chủ quan của cá nhân để tạo lập phe cánh và nhận hối lộ.
Chính vì vậy, chính phủ Việt Nam nên có những giải pháp tối ưu trong việc tuyển dụng và chọn lọc nhân tài. Cần có các vòng tuyển dụng chọn lọc từ cấp thấp nhất, mỗi cá nhân phải đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu nhất như bảng điểm, hạnh kiểm, giấy giới thiệu, … mới có thể tham gia vào các vòng thi tiếp theo. Các bài thi cần được thiết kế đảm bảo công bằng, khách quan, kiến thức trong bài thi phù hợp với vị trí mà người ứng tuyển đăng kí. Giống như ở Úc, chúng ta không chỉ quan tâm tới vấn đề khả năng làm việc mà cần phải quan tâm tới cả động lực và thái độ phù hợp với vị trí. Các vị trí giao tiếp cộng đồng ngoài yêu cầu về các kiến thức cần thiết thì cần phải có yêu cầu về khả năng giao tiếp xã hội. Các vị trí tài chính cần phải bổ sung các yêu cầu về khả năng kết nối.
Việc áp dụng các công cụ đánh giá trí tuệ cảm xúc EQ như Úc, chúng ta nên có phần đánh giá năng lực tiềm năng tại vị trí mà ứng viên tuyển dụng. Có thể trong thời điểm hiện tại, cá nhân này chưa bộc lộ sự phù hợp nhưng có thể có những tiềm năng phù hợp trong tương lai.
Điều này không chỉ giúp chính phủ không bỏ lỡ những người phù hợp mà còn giúp ứng viên tự tin thể hiện khả năng của mình. Công tác tuyển dụng cán bộ, công chức cần đổi mới theo hướng công khai, minh bạch, đảm bảo tuyển chọn được người giỏi hơn vào làm việc trong các cơ quan nhà nước, các tổ chức khu vực công.
4.2. Về đánh giá năng lực
Hiện nay, Việt Nam còn thiếu các chính sách tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức, viên chức. Vấn đề tạo động lực làm việc trong khu vực công ở nước ta hiện nay còn tồn tại nhiều yếu kém, chưa khuyến khích được cán bộ, công chức làm việc, cụ thể: Việc phân công, bố trí công việc chưa khoa học, chưa đúng người, đúng việc. Nhiều người phải làm trái ngành, trái nghề, không phù hợp với chuyên môn được đào tạo và năng khiếu của họ. Lương thấp không đủ tái sản xuất sức lao động. Việc nâng lương chưa dựa trên tiêu chí năng lực và hiệu quả công việc. Cơ chế “sống lâu lên lão làng” còn khá phổ biến. Thước đo để nâng lương, xét bổ nhiệm chủ yếu căn cứ vào thâm niên làm việc trong tổ chức…Môi trường làm việc, văn hóa tổ chức còn nhiều bất cập. Trong nhiều cơ quan, tổ chức, tình trạng mất dân chủ, không công
321 bằng còn diễn ra khá phổ biến.
Bài học từ Úc cho thấy việc xây dựng khung năng lực chung đã góp phần nâng cao năng lực của từng cá nhân. Úc cũng áp dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật trong quá trình kiểm tra, đánh giá năng lực thông qua các ứng dụng trên điện thoại smartphone. Đồng thời, Úc cũng đã thay đổi trong việc tuyển dụng, thu hút không chỉ những người trong tổ chức mà còn ngoài tổ chức, điều này yêu cầu sự không ngừng học hỏi từ phía nhân viên. Việt Nam cần thiết có một bộ quản lý, đánh giá chất lượng nguồn công vụ, không chỉ dừng lại ở giấy tờ. Mặc dù tại Việt Nam, cơ chế phê bình và tự phê bình vẫn đang hoạt động, nhưng chưa thực sự hiệu quả. Mối quan hệ còn tồn tại nhiều cảm tính dẫn đến việc đánh giá năng lực của nhân viên chưa thực sự phản ánh đúng thực tế. Chính vì vậy, một khung đánh giá năng lực chung phản ánh qua các chỉ số và kết quả công việc đạt được là vô cùng cần thiết. Điều này sẽ nâng cao nhận thức và ý thức của nhân viên trong việc không ngừng nâng cao chất lượng và khả năng làm việc.
Về vấn đề giữ chân người tài, Úc đã cho thấy sự thành công trong việc đưa ra chế độ trả lương theo hiệu quả công việc. Chế độ đãi ngộ không chỉ thể hiện qua tiền lương mà còn qua khả năng thăng tiến trong công việc. Tại Việt Nam, chế độ đãi ngộ đã đang thể hiện nhiều mặt tiêu cực. Người có năng lực và người chưa có năng lực có chế độ lương thưởng như nhau nếu có cùng thời gian làm việc. Không có sự phân tách giữa người làm được việc và người chưa làm được việc. Điều này không chỉ giảm đi sự cạnh tranh trong công việc, giảm đi sự cố gắng nỗ lực phát triển của nhân viên mà còn giảm đi khả năng phát triển của tổ chức. Chính vì vậy, để có thể níu giữ người tài, chúng ta cần có chế độ lương thưởng mới dựa trên năng lực và hiệu quả công việc. Có kế hoạch phát triển rõ ràng, ví dụ như, hoàn thành 3 dự án có thể lên trưởng phòng. Điều này sẽ kích thích khả năng phát triển, thu hút sự quan tâm làm việc của nhân viên công vụ.
4.3. Về đào tạo và phát triển nhân sự
Việt Nam chưa xây dựng được chiến lược và chương trình tổng thể về đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nhân sự trong khu vực công. Chuyển sang thời kỳ mới, kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, trình độ và năng lực của cán bộ, công chức chưa ngang tầm với yêu cầu và nhiệm vụ, hẫng hụt về năng lực, thiếu các kỹ năng quản lý hành chính, ngoại ngữ, tin học và kiến thức chuyên môn nghiệp vụ. Công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân sự trong khu vực công ở nước ta trong những năm qua còn rất lúng túng trong công tác quy hoạch, đào tạo và phát triển nhân sự. Chưa xây dựng được các chương trình đào tạo, bồi dưỡng nhân sự khu vực công một cách khoa học, có chất lượng. Nhiều chương trình đào tạo, bồi dưỡng có nội dung chung chung, hướng vào những vấn đề về quan điểm, đường lối, nguyên tắc, ít có nội dung về các kỹ năng quản lý và những kiến thức chuyên môn nghiệp vụ.
Về vấn đề thiết kế công việc, phân tích công việc - cơ sở quản lý nguồn nhân lực chưa được tiến hành đồng bộ trong các tổ chức công. Thực tế cho thấy, hầu hết các cơ quan trong khu vực công ở nước ta hiện nay chưa thực hiện việc phân tích công việc. Điều đó dẫn đến những hệ quả do chưa phân tích công việc cho từng vị trí, từng chức danh cụ thể nên chức năng, nhiệm vụ của từng cán bộ, công chức bị chồng chéo, không rõ ràng, dẫn đến tình trạng công chức đùn đẩy trách nhiệm trước mỗi sai phạm. Vì không xây dựng được các tiêu chí đánh giá công chức một cách cụ thể nên các tiêu chuẩn để đề bạt cán bộ, công chức vào chức danh nào đó thường chung chung, không được lượng hóa. Việc đánh giá cán bộ, công chức, viên chức hiện nay chưa có tiêu chí rõ ràng, khoa học, có căn cứ mà chủ yếu đánh giá theo cảm tính, định kiến sai lầm…
322
Mô hình 70-20-10 ở Úc cho thấy nhiều ưu điểm. Bên cạnh đó, mô hình hoạt động theo nhóm và học tập suốt đời cũng có nhiều ưu điểm. Không chỉ đào tạo qua các khóa học mà cần phải áp dụng việc đào tạo vào các hoạt động hàng ngày. Với Úc, 10% thông qua các khóa đào tạo bồi dưỡng chính quy, tuy nhiên với Việt Nam, tỉ lệ này nên khoảng 30%. Bởi thực trạng nhân công tại Việt Nam không có tinh thần tự học, chất lượng nhân viên chưa thực sự tốt để có thể tiến hành học hỏi qua quá trình làm việc nhóm, cũng chưa được trang bị đầy đủ khả năng tự học. Hiện nay, Việt Nam đang cho hoàn toàn việc bồi dưỡng cán bộ là thông qua các khóa đào tạo, tuy nhiên, Úc đã cho thấy rằng học từ đồng nghiệp và kinh nghiệm mới là nguồn học quan trọng nhất.
Việc phân bổ nguồn lực được Úc thực hiện dựa trên điều kiện và tiêu chuẩn rõ rằng.
Trước khi tuyển dụng đều có kế hoạch rõ ràng về số lượng, tiêu chí tuyển dụng. Điều này giúp nhân lực được phân bổ hợp lý ngay từ đầu vào tuyển dụng. Tuy nhiên Việt Nam đang đối mặt với tình trạng thừa nhân viên công vụ và phân bố chưa hợp lý với năng lực của từng nhân viên.
Chính vì vậy, Việt Nam cần có kế hoạch tuyển dụng và bố trí nhân sự ngay từ đầu. Để phân bổ lại số lượng nhân viên công vụ hiện nay, Việt Nam cũng cần tinh giảm nhân viên, cắt bỏ các vị trí không cần thiết và các nhân viên không có năng lực. Bỏ hình thức biên chế vĩnh viễn mà thay vào đó là hình thức hợp đồng làm việc. Điều này giúp nhà nước giảm bớt gánh nặng chi trả tiền lương công vụ, tăng cường khả năng cạnh tranh của nhân viên. Cần có các tiêu chí đánh giá để xác định vị trí này yêu cầu gì và không yêu cầu gì, nhân viên này có năng lực gì và cần bổ sung năng lực gì để có thể phân bổ nhân sự một cách hợp lý nhất.
4.4. Về quản lý các vấn đề tiêu cực
Năng lực của đội ngũ nhân sự tại Việt Nam (cán bộ, công chức, viên chức, những người làm việc theo hợp đồng trong khu vực công) bộc lộ nhiều điểm yếu khó cạnh tranh trên thị trường lao động. Bên cạnh đó, chính sách sử dụng cán bộ, công chức hiện nay còn chưa phù hợp. Khi đã được nhận vào làm việc thì xem như được bảo đảm việc làm suốt đời, cán bộ, công chức không thể bị sa thải cho dù năng lực có yếu kém. Vì vậy, họ không có nhiều động lực học tập, rèn luyện để nâng cao trình độ, năng lực. Bên cạnh đó, thực trạng mua quan bán chức, lợi ích nhóm, gia đình hệ,… đang trở thành các vấn đề nhức nhối trong quản lý nguồn nhân sự công ở Việt Nam.
Úc đã xây dựng nhiều bộ quy định trong đó quy định về các thể chế, chính sách, các yêu cầu đối với nhân viên trong vấn đề đạo đức nghề nghiệp. Xây dựng các cơ quan lấy ý kiến của nhân dân về các vấn đề này, từ đó, có chế tài xử phạt hợp lý. Tuy nhiên, chế độ này vẫn còn nhiều bất cập tại Úc, và Việt Nam cũng nên học hỏi từ những bất cập ấy để xây dựng một chế độ đúng đắn.
Tại Việt Nam, các cơ quan chống tham nhũng được thiết lập tại các cấp, các địa phương, nhiều vụ án về tham nhũng đã được đưa ra ánh sáng. Tuy nhiên, con số này quá ít so với số lượng các vụ án thực tế nên có. Do có quá nhiều cấp quản lý, nên một dự án tại Việt Nam để đi vào hoạt động phải qua nhiều cấp, và việc tham nhũng vì thế mà xảy ra tại rất nhiều cấp. Chính vì vậy, vấn đề tinh giảm và tinh gọn các cấp biên chế đang ngày càng cần thiết đối với Việt Nam.
Quan trọng nhất trong việc hạn chế tham nhũng nằm ở chính ý thức của các nhân viên công vụ và các cấp quản lý. Chính vì vậy, quay trở lại vấn đề tuyển dụng nhân sự lại càng trở nên quan trọng và cần thiết. Yêu cầu tìm ra người tài và phù hợp lại càng trở nên quan trọng trong bối cảnh hiện nay. Úc có thể áp dụng hiệu quả các biện pháp tương tự Việt Nam trong
323
việc giảm thiểu tham nhũng hơn so với Việt Nam một phần cũng nhờ các chính sách tuyển dụng và đối đãi lương thưởng được thực hiện hợp lý. Khi một nhân viên có đầy đủ điều kiện vật chất thì nhu cầu về tiền bạc giảm đi, điều này sẽ giảm khả năng tham gia vào các hoạt động tham nhũng của nhân viên đó.
Chính vì vậy, để đảm bảo giảm tình trạng tham nhũng và các tiêu cực trong giới công vụ, trước hết chính phủ cần đảm bảo:
- Có chính sách tuyển dụng đúng đắn hợp lý, ứng viên không chỉ đảm bảo về năng lực làm việc mà còn cần đảm bảo về chỉ số cảm xúc EQ, khả năng làm việc trong tương lai, khả năng gắn bó với tổ chức.
- Có khung đánh giá năng lực hợp lý, từ đó đưa ra các chính sách đối đãi với nhân viên dựa trên năng lực và hiệu quả làm việc. Điều này sẽ góp phần làm tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc.
- Chính sách đào tạo và nuôi dưỡng cán bộ không chỉ dừng lại ở các khóa học đào tạo ngắn hạn hay dài hạn, mà quan trọng nhất chính là việc có thể lồng ghép các bài học vào quá trình làm việc, giúp cán bộ có thể tự mình thu thập các kiến thức cần thiết qua quá trình làm việc, xây dựng các nhóm làm việc và chia sẻ kiến thức ở mỗi cấp công việc.
5. Kết luận
Nhìn một cách tổng quát, đội ngũ cán bộ, công chức của Việt Nam trong khu vực công đã có nhiều nỗ lực trong học tập, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ; thích ứng nhanh với cơ chế kinh tế thị trường, đã có những đóng góp quan trọng, từng bước đưa kinh tế - xã hội của đất nước ngày càng phát triển. Tuy vậy, đứng trước yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế, đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức của Việt Nam còn bộc lộ những hạn chế, yếu kém như: kiến thức, kỹ năng quản lý hành chính; khả năng sử dụng tin học, ngoại ngữ trong hoạt động công vụ. Một bộ phận cán bộ, công chức còn thiếu cả tinh thần trách nhiệm trong thực thi công vụ; ý thức chấp hành kỷ luật, kỷ cương hành chính chưa nghiêm; còn có biểu hiện của tệ quan liêu, nhũng nhiễu, chưa thực sự vì dân.
Bài học từ Úc cho thấy chính phủ Việt Nam cần phải có các hành động hợp lý không chỉ trong vấn đề quản lý cán bộ công vụ mà còn cần có các bộ công cụ ngay từ khi tuyển dụng để có thể có được nguồn nhân lực có chất lượng tốt nhất. Đào tạo cán bộ không chỉ thông qua các khóa học mà còn có thể thông qua các kinh nghiệm làm việc hàng ngày. Bên cạnh đó, việc đánh giá năng lực để từ đó có chế độ phụ cấp lương thưởng hợp lý sẽ tạo điều kiện cho các cán bộ có ý thức trong việc tự nâng cao khả năng trình độ, gắn bó hơn với cơ quan tổ chức.
Trên đây là một số bài học mà nhóm tác giả thu thập được từ quá trình học hỏi kinh nghiệm từ Úc về vấn đề quản lý nguồn nhân lực công vụ. Hy vọng rằng các cơ quan nhà nước và chính phủ có thể nhận thấy được tầm quan trọng trong việc đổi mới và nâng cao chất lượng công vụ, áp dụng những kinh nghiệm từ Úc để nâng cao năng lực cạnh tranh của Việt Nam với thế giới, giảm áp lực cho nhà nước trong vấn đề quản lý bộ máy công vụ này.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. WorldAudit.org. (2007, 12 13). Retrieved 08 10, 2018, from Australia: World Audit Democracy Profile.
2. Quỹ tiền tệ quốc tế. (2013, 10). Retrieved 08 10, 2018, from World Economic Outlook Database.
3. UNDP. (2014). Retrieved 8 24, 2018, from Human Development Reports:
http://hdr.undp.org/en/countries/profiles/AUS