Việt Nam là quốc gia đang trong quá trình chuyển đổi và là một đất nước đầy cơ hội tiềm năng để phát triển kinh tế. Quốc gia có dân số đông, trẻ, năng động và học thức cao, có tiềm năng được phát triển như một nguồn lực để đạt được mức độ cao của tăng trưởng kinh tế bền vững. Chính phủ cam kết mạnh mẽ để tạo thuận lợi cho phát triển kinh tế và mong muốn phát triển thương mại quốc tế hơn nữa thông qua FDI (Quang, 2006). Trong những năm gần đây, Việt Nam đã trở thành một địa điểm ngày càng hấp dẫn đối với các doanh nghiệp thuộc mọi loại hình. Đất nước này có một lớp người tiêu dùng phát triển nhanh và một lực lượng lao
353
động trẻ và năng động đang tiếp tục xây dựng các kỹ năng của mình. Trên thực tế, lực lượng lao động của Việt Nam đang tăng lên hơn một triệu người mỗi năm. Xu hướng nhân sự ngày càng quan trọng ở Việt Nam. Trong khi chi phí lao động vẫn còn thấp (50% của Trung Quốc và 40% trong số đó được báo cáo ở Thái Lan và Philippines). Trong năm năm qua, mức lương tăng này đã đến mà không có sự gia tăng tương ứng về năng suất. Hợp nhất chi phí sử dụng nhân viên tại Việt Nam là mức đóng góp xã hội và thuế suất thuế thu nhập tương đối cao của đất nước.
Do tính chất phát triển của lực lượng lao động ở Việt Nam, nên luôn tồn tại một số khó khăn trong việc tìm kiếm lao động tay nghề cao. Kỹ năng và thiếu hụt tài năng đặc biệt cấp tính trong các ngành như công nghệ và ngân hàng. Tuy nhiên, nhiều công ty quốc tế, hợp tác với chính phủ Việt Nam, đang tài trợ cho các chương trình đào tạo để đảm bảo rằng ngày càng có nhiều nhân viên có tay nghề cao để lựa chọn. Vậy nên, cần xây dựng một số bước quan trọng mà tất cả các công ty có thể áp dụng cho các doanh nghiệp của mình:
+ Xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp
Sự phù hợp này nên thỏa mãn sự phù hợp ba chiều dựa trên ba yếu tố quan trọng các yếu tố trong chiến lược kinh doanh bao gồm: yếu tố đầu tiên phù hợp giữa tầm nhìn và sứ mệnh của chiến lược kinh doanh với tầm nhìn và sứ mệnh phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.
Thứ hai, kết hợp này là kết nối giữa đánh giá tình hình hiện tại của công ty theo phân tích SWOT và đánh giá tình hình hiện tại của chất lượng cao trong công ty. Cuối cùng là sự kết hợp giữa tất cả các kế hoạch kinh doanh để thực hiện chiến lược (kế hoạch R & D, kế hoạch vốn, kế hoạch tín dụng, kế hoạch quản lý rủi ro, v.v ... và kế hoạch quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng và lựa chọn, cơ cấu và thẩm định, giáo dục và phát triển, v.v.)
+ Dự đoán lực lượng lao động cần thiết.
Bước này rất quan trọng đối với việc tuyển dụng thành công. Điều này giúp các công ty tuyển dụng số lượng lao động chính xác nhất cần thiết để giảm chi phí và thời gian dành cho quy trình tuyển dụng. Có rất nhiều cách để dự báo số lượng nguồn nhân lực, ví dụ kỹ thuật Delphi, mẫu Markov, vv. Tuy nhiên, có bốn yếu tố cần được xem xét khi lựa chọn phương pháp dự báo: môi trường của công ty, quy mô công ty, biến số dự báo trong yếu tố kinh tế, cạnh tranh (Quang và Thang, 2004).
+ Xây dựng hệ thống HRM chất lượng cao
° Tuyển dụng và tuyển chọn: Cả tuyển dụng và tuyển chọn cần phải chính xác theo chiến lược phát triển nhân sự với sự phù hợp về quy mô và cấu trúc. Lập kế hoạch rõ ràng về phương pháp tuyển dụng và lựa chọn, đặc biệt là cho lực lượng lao động chất lượng cao như chuyên gia và người quản lý. Hơn nữa, việc tuyển dụng nên được kết hợp với các trung tâm giáo dục khác để giảm thiểu chi phí và thời gian lựa chọn dựa trên sự phản ánh của nguồn nhân lực dự báo. Ngoài ra, các công ty nên chú ý nhiều hơn đến sinh viên vì họ là những nhóm tiềm năng có trình độ học vấn cao, nhiệt tình và chi phí rẻ hơn.
° Sắp xếp và thẩm định: Tất cả các mô tả công việc và các tiêu chuẩn về vị trí phải được chỉ định cẩn thận. Điều này có thể được đánh giá bằng cách sử dụng một mô hình phân loại.
Do đó, việc đánh giá có thể dựa trên điểm số / điểm số và đánh giá của người quản lý trực tiếp / giám sát. Đánh giá phải công khai, chính xác, công bằng và tự nguyện.
° Đào tạo và phát triển: tất cả các công ty nên biết chính xác khả năng của ứng cử viên trong quá trình tuyển dụng để tạo ra hoặc lựa chọn phù hợp nhất chương trình đào tạo cho từng vị trí. Đây là giải pháp tốt nhất để không lặp lại sai lầm tương tự là "người giỏi việc làm chuyên
354 ngành sẽ trở thành người quản lý" trước đây.
° Chính sách khen thưởng: nên thay đổi hoàn toàn theo mức lương trả theo khả năng.
Do đó, việc chấm điểm cộng với đánh giá của các nhà quản lý sẽ là phương pháp xây dựng chính sách tiền lương. Bên cạnh đó, mức lương của các chuyên gia chất lượng cao nên được đặt ngang bằng mức lương của người quản lý để tạo ra sự công bằng trong việc đánh giá hiệu quả công việc thông qua bồi thường và trao thưởng.
° Giảm thiểu tác động của hối lộ tại nơi làm việc: vấn đề này vẫn phổ biến trong mọi nơi làm việc chính thức tại Việt Nam, đặc biệt là các công ty kinh doanh. Điều này tạo ra một sự bất công trong toàn bộ quá trình trong HRM. Một ngân hàng hoặc công ty thành công không thể làm việc dựa trên những người không xứng đáng làm việc hoặc đang làm việc sai vị trí vì mối quan hệ hoặc khả năng tài chính của họ. Các công ty nên thiết lập một chính sách chuyên về vấn đề này với các quy tắc bồi thường nghiêm ngặt, kỷ luật hoặc cho nghỉ việc.
4.Kết luận
Tóm lại, xây dựng một chiến lược phát triển nhân sự ở Việt Nam chính xác là rất cần thiết. Tuy nhiên, để thiết lập một hệ thống quản lý hiệu quả, cần có sự liên kết giữa các tổ chức lớn, từ doanh nghiệp tới trường học. Bên cạnh đó, Việt Nam cần phải đầu tư nhiều hơn vào nghiên cứu và phát triển cũng như học hỏi, rút kinh nghiệm từ các quốc gia lớn trên thế giới để ngày càng hoàn thiện hệ thống quản trị nhân sự có thể ứng dụng hiệu quả nhất cho các doanh nghiệp trong nước.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Alagaraja M. (2013), HRD and HRM Perspectives on Organizational Performance: A Review of Literature, “Human Resource Development Review”, No. 12(2).
2. Amable, B. (2003) The Diversity of Modern Capitalism. Oxford: Oxford University Press.
3. Armstrong M. (2006), A Hand Book of Human Resource Management (10th Edit., Ed.), London.
4. Besser, T. (1993). The commitment of Japanese workers and U.S. workers: A reassessment of the literature. American Sociological Review, 58(6), 873-881.
5. Blake, M. (2006). Global HRMS Integration – 11 Countries in 11 Months.
6. Fels, A. (2005). Globalization and public policy education and research: The Executive Master of Public Administration degree program of the Australian and New Zealand government. Paper presented at the Association of Public Policy Analysis and Management, Spring Conference, Washington, D.C.
7. Florkowski, G. (2006) Global Legal Systems. London: Routledge.
8. Greve, C. (2006). Public management reform in Denmark. Public Management Review, 8(1), 161–169.
9. Helliwell, J., Layard, R., & Sachs, J. (2018). World Happiness Report 2018, New York:
Sustainable Development Solutions Network.
10. Jain, H. (1987). The Japanese system of human resource management: Transferability to the Indian industrial environment. Asian Survey, 27(9), 1023-1035.
11. Kazlauskaitė R., Bučiūnienė I. (2008), The Role of Human Resources and Their Management in the Establishment of Sustainable Competitive Advantage, “Work Humanism”, No. 5(5).
12. Lawler E.E. III, Mohrman (2003), HR as a Strategıc Partner: What Does It Take to Make It Happen?, “Center for Effective Organizations Marshall School of Business”, No. 6(January).