sách giáo dục của NXBGD tại TP .HCM
3.1.3.4. Thách thức của công tác quản lí phát hành sách giáo dục của NXBGD tạ
TP.HCM
- Quy luật tự do cạnh tranh sẽ “tháo khoán” doanh số, tạo sự linh hoạt trong cơ chế chiết khấu bán hàng, phát huy được tiềm năng của mỗi cán bộ phát hành.
- Những lợi thế về giá cả, chất lượng sách sẽ đẩy mạnh phát triển các thị trường còn nhiều tiềm năng.
- Thương hiệu NXBGD sẽ được tận dụng tối đa để gia tăng doanh số, phát triển các dòng sản phẩm mới, các lĩnh vực thiết bị, văn phòng phẩm khác.
- Nhu cầu và mức chi của khách hàng sẽ tăng theo thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng.
- Tận dụng tiềm lực tài chính, cơ sở vật chất, mạng lưới phát hành, đại lí sẵn có trong hệ thống để chiếm lĩnh thị phần trong và ngoài nước.
3.1.3.4. Thách thức của công tác quản lí phát hành sách giáo dục của NXBGD tại TP.HCM tại TP.HCM
- Hệ thống phát hành lạc hậu, chưa phủ kín các thị trường vùng sâu, vùng xa. - Bị cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ tư nhân, nước ngoài,… có tiềm lực tài chính và cơ chế chiết khấu bán hàng linh hoạt.
- Dư luận xã hội phản ứng mạnh mẽ theo chiều hướng không tốt trong thời gian gần đây đối với NXBGD tại TP.HCM nói riêng và NXBGDVN nói chung.
- Các cấp quản lí chưa có kinh nghiệm thị trường, tiếp thị với chủ trương một chương trình nhiều bộ sách giáo khoa sắp triển khai.
- Khả năng chi tiêu của khách hàng còn thấp đối với các mảng sách mà NXBGD có nhiều lợi thế.
- Bị ràng buộc bởi các quy định tài chính, kế toán, chiết khấu bán hàng… của doanh nghiệp nhà nước.
Nhìn chung, về cơ bản, công tác phát hành sách của NXBGD tại TP.HCM đã đạt được những kết quả khá tốt. Bên cạnh những thế mạnh vượt trội có được từ cơ chế phát hành độc quyền, hoạt động quản lí phát hành của NXBGD vẫn còn tồn tại không ít các hạn chế, yếu kém cần phải khắc phục. Bởi lẽ, trong thời gian tới, khi chủ trương một chương trình nhiều bộ sách giáo khoa được thực thi sẽ đặt ra không ít thách thức về thị trường, về tư duy chiến lược, về công tác nhân lực trong tình hình mới… để tái cấu trúc, tái khẳng định thương hiệu vững mạnh của một NXBGD có 60 năm hình thành và phát triển. Cụ thể, đó là các chiến lược SO
(Strengths - Opportunities): theo đuổi những cơ hội phù hợp với điểm mạnh của hoạt động phát hành tại NXBGD khu vực phía Nam, chiến lược WO (Weaks -
Opportunities): vượt qua điểm yếu về công tác phát hành để tận dụng tốt cơ hội trong thời gian tới, chiến lược ST (Strengths - Threats): xác định cách sử dụng lợi thế, điểm mạnh để giảm thiểu rủi ro do yếu tố khách quan gây ra trong công tác phát hành, chiến lược WT (Weaks - Threats): thiết lập kế hoạch phát hành “phòng thủ” để tránh cho những điểm yếu bị tác động nặng nề hơn từ môi trường phát hành bên ngoài.
– Chiến lược SO (Strengths - Opportunities): theo đuổi những cơ hội phù hợp với điểm mạnh của hoạt động phát hành tại NXBGD.
NXBGD tại TP.HCM cần rà soát, cũng cố lại hệ thống phát hành hiện có tại 29 tỉnh phía Nam về tiềm lực tài chính, mạng lưới phát hành các cấp, khả năng đáp ứng của nhân sự quản lí, cán bộ phát hành, khả năng mở rộng cửa hàng, thiết lập danh mục sách cần cung cấp cho từng thị trường, tạo các dòng sản phẩm mới có khả năng đột phá về doanh số, lợi nhuận, kích cầu tiêu dùng bằng các nghiên cứu và triển khai những chiến lược marketing hiệu quả, bài bản… Trong những trường hợp cần thiết, NXBGD tăng cường cán bộ quản lí cấp trên về tại các thị trường trọng
khung (trần) linh hoạt cho những khu vực bị cạnh tranh quyết liệt, nhiều đối tác phát hành tư nhân. Đôi khi, NXBGD cần chấp nhận huề vốn để có thị phần tiềm năng đến từ các đối thủ cạnh tranh.
– Chiến lược WO (Weaks - Opportunities): vượt qua điểm yếu về công tác phát hành để tận dụng tốt cơ hội trong thời gian tới.
Trong một thời gian dài, nhờ cơ chế độc quyền trong phát hành với thị phần 100% về sách giáo khoa cho học sinh cả nước đã tồn tại tư duy “không bị cạnh tranh” ở tất cả các cấp quản lí, phát hành ở NXBGD. Cơ chế độc quyền đó dần dần đã bộc lộ không ít điểm yếu, hạn chế bắt buộc phải thay đổi nếu không muốn bị đào thải, phá vỡ hệ thống, nhất là khi Quốc hội quyết định áp dụng chủ trương một chương trình nhiều bộ sách giáo khoa. Đã đến lúc đội ngũ cán bộ lãnh đạo cao nhất của NXBGD tại TP.HCM cần nhìn lại các điểm yếu, hạn chế nội tại của toàn bộ hệ thống về lĩnh vực phát hành. Một trong những tác nhân quan trọng nhất có tác động rộng rãi đến doanh thu, hiệu quả hoạt động và yếu tố thị trường là con người. Nên tận dụng, kế thừa những kinh nghiệm phát hành của giai đoạn trước và hiện tại, trên cơ sở đó tiếp thu những kiến thức, kết quả mới về thị trường, marketing, chiến lược truyền thông,… hiện đại để tiếp tục là NXBGD dẫn đầu thị trường.
Cơ chế mới sẽ tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà phân phối, tạo sự bình đẳng về cơ hội cạnh tranh nên bắt buộc các nhà phân phối phải chủ động chuẩn bị đầy đủ các điều kiện “cần” và “có” để tranh thủ thời cơ trong thị trường nhiều đối thủ, thị trường có dung lượng hơn 20 triệu khách hàng hằng năm với doanh số phát hành hàng nghìn tỉ đồng.
Cơ hội phát hành mới mở ra đối với đội ngũ phát hành của NXBGD là rất lớn vì khi ấy, cơ chế tháo khoán doanh số/ người một cách máy móc như hiện nay sẽ thật sự gỡ bỏ trong điều kiện chiết khấu linh hoạt được áp dụng rộng rãi sẽ tạo điều kiện cho các đơn vị trong toàn hệ thống NXBGD tham gia thầu, tham gia các dự án cung cấp sách và tài liệu in ấn ở nhiều lĩnh vực khác ngoài giáo dục.
– Chiến lược ST (Strengths - Threats): xác định cách sử dụng lợi thế, điểm mạnh để giảm thiểu rủi ro do yếu tố khách quan gây ra trong công tác phát hành
Trên thực tế, chiến lược ST được xem là giải pháp khẩn cấp hiện nay đang áp dụng cho toàn bộ hệ thống phát hành. Lợi thế từ chức năng cốt lõi được nhà nước và xã hội giao cho thật sự là “con cờ quan trọng” nhất NXBGDVN có được trong cơ chế cạnh tranh hiện nay.
Giảm thiểu rủi ro trong công tác phát hành là điều mà bất kì đơn vị phát hành nào cũng mong muốn. NXBGD cũng không ngoại lệ, nhất là cơ chế phát hành đang bị hệ thống quy định tài chính, kế toán ràng buộc, lại phải chấp nhận cuộc cạnh tranh theo cơ chế chiết khấu với các đơn vị tư nhân. Cách duy nhất để thuyết phục khách hàng, đối tác phát hành chấp nhận phân phối sách của NXBGDVN chính là chất lượng (hình thức và nội dung), uy tín thương hiệu của mình.
– Chiến lược WT (Weaks - Threats): thiết lập kế hoạch phát hành “phòng thủ” để tránh cho những điểm yếu bị tác động nặng nề hơn từ môi trường phát hành bên ngoài.
Chiến lược WT cần được nhìn nhận khách quan, công tâm và phải chấp nhận cuộc canh tranh lớn hơn, thậm chí phải loại bỏ những đơn vị trong hệ thống không đáp ứng các yêu cầu thị trường, không đáp ứng yêu cầu hiệu quả kinh doanh, bảo toàn các nguồn lực (vốn, nhân lực, thương hiệu,…) của NXBGD tại TP.HCM.
Thực tế phát hành trong thời gian qua cho thấy, có không ít đơn vị trong hệ thống phải tuyên bố chấm dứt hoạt động, giải thể và sáp nhập, bị đối tác tư nhân thâu tóm… để bảo vệ uy tín và thương hiệu của cả hệ thống phát hành. Hệ lụy giải thể, sáp nhập đó đến nay NXBGDVN vẫn chưa giải quyết xong nhưng phải chấp nhận sự thật vì bản thân các đơn vị ấy quá yếu kém, không còn giải pháp hữu hiệu để khắc phục các điểm yếu nội tại và khách quan. Nếu không ngừng hoạt động sớm thì các đơn vị yếu kém ấy sẽ làm suy yếu cả hệ thống, tiềm ẩn nhiều nguy cơ khôn lường về lâu dài.
Do vậy, tùy vào từng thời điểm, tùy vào từng phân khúc thị trường, tùy vào từng đối thủ, đối tác cạnh tranh trong từng thị trường khác biệt… mà cán bộ phát hành các cấp của NXBGD tại TP.HCM sẽ áp dụng linh hoạt các chiến lược nào để giữ vững ngôi vị người dẫn dắt thị trường sách Việt Nam.