Lửa không thổi không hồng, ngựa không đánh không đi, người không khích không hăng. Vì vậy, khích lệ nhân tài phát huy hết tài năng là một biện pháp dùng người hữu hiệu.
1. Không nên hà tiện lời khen đối với nhân tài
Lời khen dù đơn giản nhưng có thể mang lại sức mạnh lớn. Lời khen không những mang lại ấm áp tình người mà còn làm cho người được khen phấn chấn, đặc biệt là đối với nhân tài.
Có một tên nhà giàu thích ăn vịt quay, vì vậy y bỏ tiền rất lớn trả công cho một người nấu bếp giỏi làm món vịt quay. Vịt quay hàng ngày đưa lên cho ông chủ rất ngon, song y không hề khen lấy một câu. Sau một thời gian, người đầu bếp chỉ đưa lên một cái đùi vịt, tên nhà giàu cảm thấy kỳ lạ song không hỏi. Một tuần sau, tên nhà giàu không chịu nổi, bèn hỏi vì sao con vịt chỉ có một cái đùi, còn cái đùi kia và mình vịt đi đâu? Người đầu bếp nói: "Ông không biết à? Những con vịt này đều chỉ có 1 chân, không tin tôi dẫn ông đi xem!"
Người đầu bếp dẫn tên nhà giàu ra sân sau. Lúc đó, vì trời quá nóng nên các con vịt đều co một chân lên. Người đầu bếp nói: "Ông xem, vịt chỉ có một chân". Phú ông vỗ tay mấy cái, vịt bị kinh động, liền thả chân kia xuống, chạy tán loạn. Tên nhà giàu nói: "Anh xem, bây giờ vịt chẳng phải đều có hai chân?". Người đầu bếp trả lời: “Đúng vậy! Nếu ông vỗ tay trước, thì những con vịt này đã có hai chân từ lâu".
Nhà thành công học Dale Carnegie người Mỹ nói: "Khi chúng ta muốn thay đổi người khác, vì sao không dùng khen ngợi thay thế chê trách? Cho dù cấp dưới chỉ có một chút tiến bộ, chúng ta cũng nên khen ngợi họ. Bởi vì, chỉ có khen ngợi mới có thể khích lệ người khác không ngừng thay đổi hoàn thiện mình". Vì vậy hãy thực hiện ít phê bình, nhiều khen ngợi.
Nếu phê bình quá gay gắt trong cuộc họp sẽ dẫn tới hiện tượng, người bị phê bình không tha thứ cho bạn, không ủng hộ bạn. Nếu họ lại được những người trong cuộc họp ủng hộ thì bạn sẽ trở thành kẻ cô độc. Đây là lời khuyên của một nhà lãnh đạo có uy tín.
Khen ngợi là nguyên tắc lãnh đạo hợp với tâm lý con người. Khen ngợi đồng nghĩa với sự quan tâm, tôn trọng. Nếu có cơ hội, bạn nên thành thật khen ngợi.
Jac Verchi khi làm tổ trưởng tổ thu mua, đã đặt một chiếc điện thoại chuyên dụng ở phòng làm việc. Các nhân viên thu mua có thể liên lạc trực tiếp qua điện thoại này. Nếu nhân viên nào có thể làm cho người bán hàng hạ giá thì báo qua điện thoại cho Verchi. Lúc đó dù đang bàn hợp đồng với khách hàng, Verchi cũng lập tức xin lỗi và tiếp điện thoại: "Tin mừng, anh đã làm giảm giá mỗi tấn thép xuống 5 xu". Nói xong Verchi ngồi xuống bàn viết thư khen nhân viên mua hàng đó. Với cách làm có tính tượng trưng này. Verchi đã làm mình và cấp dưới trở thành anh hùng.
Dưới đây là 7 cách để bồi dưỡng năng lực khen ngợi:
1) Trước khi khen ngợi, bồi dưỡng thái độ quan tâm tán thưởng cấp dưới. 2) Tìm những việc cấp dưới làm đáng được khen thưởng.
3) Khen thưởng phải chân thành.
4) Khen thưởng cần phối hợp với ánh mắt khẳng định và ngôn ngữ cơ thể. 5) Khi phát hiện ưu điểm của cấp dưới, phải lập tức khen ngợi.
6) Hãy để nhân viên biết bạn đang rất tự hào, phấn khởi.
7) Khen ngợi phải chú ý đến kỹ xảo biểu đạt ngôn ngữ. Sau khi những cố gắng được khen ngợi và khích lệ, các nhân tài sẽ càng tích cực làm việc. Khen ngợi nên gắn liền với tiền thưởng, như vậy mới công bằng. Tiền thưởng có ý nghĩa như sự bổ sung cho việc tái sản xuất sức lao động. Người được thưởng sẽ dùng tiền thưởng để bồi bổ sức khỏe, tiếp tục phấn đấu tạo nên giá trị lao động cao hơn người bình thường. Ngoài ra, lãnh đạo cần đề bạt nhân tài tích cực vào vị trí quan trọng. Tất cả những lời khen ngợi sẽ trở nên vô nghĩa nếu lãnh đạo không đề bạt những nhân tài có thành tích, được nhiều lần khen ngợi.
2. Tạo điều kiện cho nhân tài hoàn thành nhiệm vụ
Nhân tài rất dễ mất hứng thú đối với công việc. Nhiệt tình công tác là một yếu tố để tăng năng suất lao động. Là nhà lãnh đạo, bạn phải có biện pháp khích lệ. Năng suất lao động phụ thuộc vào nhiều yếu tố như tổ chức, quản lý, sáng kiến... nhưng nếu không có nhiệt tình công tác, lòng hăng hái lao động thì các yếu tố trên cũng không phát huy được tác dụng.
Chính người tích cực, chủ động, sáng tạo trong lao động mới là tiền đề của sự phát triển sản xuất. Nhà lãnh đạo phải tạo mọi điều kiện cho nhân tài hoàn thành nhiệm vụ, sẵn sàng gặp gỡ, trao đổi với những người trực tiếp sản xuất, nếu có khả năng có thể tháo gỡ khó khăn cho các nhân tài trực tiếp sản xuất.
Trong hoàn cảnh xã hội hiện nay, trình độ văn hóa, chuyên môn của các nhân viên cơ bản ngang nhau. Nhà lãnh đạo phải biết khơi dậy tiềm năng sáng tạo của nhân viên. Mỗi một kiến nghị hợp lý hóa sản xuất phải được coi là sáng kiến nhỏ. Nhà lãnh đạo nếu thấy cần thiết, nên trọng thưởng kịp thời. Sáng kiến dù nhỏ cũng là bằng chứng của nhân tài. Nếu nhân viên là một nhân tài thì ngoài chất lượng công việc cao hơn mọi người, anh ta còn có những sáng kiến có giá trị. Thực tế mỗi sáng kiến có giá trị có thể mang lại lợi nhuận bằng sức lao động của hàng trăm công nhân trong một năm. Sáng kiến chính là biến điều không thể thực hiện trong điều kiện hiện tại thành điều có thể hoàn thành được với cách làm mới. Các sáng kiến được chia làm hai loại: Sáng kiến tiết kiệm chi phí sản xuất và sáng kiến nâng cao chất lượng sản phẩm.
Ví dụ về sáng kiến tiết kiệm chi phí sản xuất:
- Giảm số động tác trong quy trình lao động làm ra sản phẩm: có thể giảm động tác thừa hoặc thiết kế lại dây chuyền sản xuất sao cho hợp lý.
- Thay thế nguyên vật liệu rẻ tiền hơn cho các chi tiết trong sản phẩm mà không làm giảm chất lượng sản phẩm.
- Thay đổi mẫu mã sản phẩm theo hướng tiện lợi, đơn giản, có giá trị thẩm mỹ cho người sử dụng.
- Cải tiến kỹ thuật theo hướng tăng số lượng sản phẩm trong một giờ lao động. Ví dụ về sáng kiến nâng cao chất lượng sản phẩm:
- Tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt hơn với chi phí sản xuất có thể chấp nhận được.
- Tạo ra sản phẩm có nhiều chức năng hơn so với sản phẩm cũ. - Tăng độ bền của sản phẩm theo hướng sản phẩm chất lượng cao.
4. Không chi tiền vẫn khích lệ được nhân tài
Mọi người làm việc để kiếm tiền sinh sống và nuôi dạy con cái. Nhưng không phải mọi người làm việc chỉ vì tiền. Nhà lãnh đạo muốn khích lệ nhân tài làm việc hăng hái phải thực hiện những điểm sau đây:
Khi nhắc đến tên cấp dưới, nhà lãnh đạo đã tác động vào tình cảm của cấp dưới. Tên người nếu được nhắc đến trong lớp học, trong buổi giao tiếp, trong cuộc nói chuyện, trong cuộc họp... (trừ trường hợp phê phán) đều có tác dụng khích lệ họ.
2) Có việc, tìm nhân tài bàn bạc
Khi cấp dưới được tham gia bàn bạc tìm giải pháp khắc phục khó khăn, họ sẽ trở nên chủ động, tích cực làm việc. Điều này cũng chứng tỏ cấp trên đánh giá cao họ. Đây là cách động viên khích lệ khéo léo và hiệu quả.
3) Cử chỉ thân mật
Một cái vỗ vai, bắt tay..., kèm theo lời nói: "Anh nhất định có thể hoàn thành" sẽ là động lực quan trọng giúp nhân tài hoàn thành nhiệm vụ.
4) Công khai khen ngợi nhân tài cấp dưới
Nếu nhân tài là người nhút nhát thì sự khen ngợi công khai của cấp trên có tác dụng rất lớn.
5. Tình hình khác nhau, khích lệ khác nhau
Khích lệ phải căn cứ vào tình hình để tiến hành linh hoạt. Nhà lãnh đạo phải có những phương pháp khích lệ khác nhau để phù hợp với từng đối tượng khác nhau, có như vậy mới đạt được hiệu quả tốt nhất.
Con người có 5 loại nhu cầu khác nhau: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu chỗ dựa và tình yêu, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện. Thực tế, con người không bao giờ được thỏa mãn hoàn toàn bất kỳ một trong 5 nhu cầu của mình, nhưng khi một nhu cầu nào đó đạt tới mức độ nhất định thì nhu cầu đó không còn tác dụng kích thích nữa. Vì vậy, khi khích lệ cần tìm hiểu 5 nhu cầu của nhân tài, xem xét nhu cầu nào là nhu cầu cấp thiết của họ để quyết định lựa chọn cách khích lệ phù hợp.
Đối với nhân tài cao cấp: Họ là người luôn hy vọng mọi người trước tiên phải tôn trọng họ. Tốt nhất nên tránh tranh luận thẳng thắn động chạm đến lòng tự ái của họ. Họ luôn cho rằng bản thân họ có tài đánh giá chính xác tình hình. Thực tế, những ý kiến về chuyên môn của họ rất có giá trị. Điểm yếu của họ là không nắm được tình hình cụ thể, chưa linh hoạt khi vận dụng kiến thức giải quyết vấn đề thực tế.
Đối với nhân tài trung cấp: Nên đưa ra yêu cầu cụ thể và đòi hỏi họ tự lựa chọn phương án thực hiện. Họ là những người bám sát tình hình thực tế, biết vận dụng kiến thức để giải quyết khó khăn. Điểm yếu của họ là thiếu cách nhìn toàn diện, biện chứng. Họ dễ mất phương hướng khi tình hình trở nên phức tạp. Nếu được làm việc với các chuyên gia, họ sẽ phát huy tài năng của mình, đạt hiệu quả cao nhất.
Đối với nhân tài sơ cấp: Nên đưa ra yêu cầu và phương án giải quyết thích hợp. Hướng dẫn họ thực hiện nhiệm vụ theo quy định sẵn có. Họ là những người rất năng
động, sáng tạo trong lao động. Điểm yếu của họ là thiếu tự tin vào tài năng của mình, không thể độc lập giải quyết những vấn đề phức tạp. Họ làm việc rất hiệu quả nếu hợp tác với nhân tài trung cấp.
Những nhu cầu của các nhân tài cũng khác nhau. Vấn đề quan trọng nhất của nhà lãnh đạo là phải giao nhiệm vụ phù hợp với sở trường, tài năng, trình độ của từng người. Nhà lãnh đạo cần hướng dẫn họ đi đúng hướng và biết làm việc đúng cách (mỗi lần chỉ dồn sức, trí tuệ vào một việc). Khi phương pháp cũ không còn tác dụng, nhà lãnh đạo phải hướng dẫn họ chọn phương pháp mới, không nên để tình trạng trì trệ kéo dài. Để đề phòng tình hình khẩn cấp, nhà lãnh đạo phải bồi dưỡng cho họ năng lực đối phó kịp thời, bởi họ là những người trực tiếp làm việc. Chính các nhân tài sơ cấp là người trực tiếp gắn bó với công việc hàng ngày. Họ chịu trách nhiệm cuối cùng về sản phẩm.
Nhà lãnh đạo coi trọng các nhân tài có chức vụ, coi trọng giới tính và thâm niên công tác. Những người có thâm niên nên tính phụ cấp thâm niên vào lương. Ở Nhật, nếu trình độ ngang nhau, không bao giờ ban lãnh đạo bố trí nhân tài thâm niên công tác ít hơn lãnh đạo nhân tài có thâm niên nhiều hơn. Nếu cần đề bạt những nhân tài trẻ tuổi thì họ thường chuyển các nhân tài cũ sang lĩnh vực khác. Đây là cách điều chỉnh khôn ngoan của những nhà lãnh đạo thông minh. Đánh giá nhân tài đúng đắn cũng là một cách khích lệ họ phấn đấu cống hiến tài năng cho công ty.