6. Kết cấu của luận án
2.1 Đề xuất mơ hình nghiên cứu
2.1.3 Mô tả các biến nghiên cứu
Người đầu tiên đưa ra thảo luận các yếu tố thành cơng (CSFS) là Daniel. Ơng đã
đặt vấn đề thảo luận giữa việc thông tin quản lý không đầy đủ liên quan tới các mục
tiêu, xây dựng chiến lược, các quyết định được đưa ra, và đo lường các kết quả với các mục tiêu đặt ra ban đầụ Daniel đã khẳng định tổ chức nên tập trung vào từ ba tới sáu
yếu tố quyết định thành công (Daniel, 1961). Đại diện cho một trong những khái niệm
được trích dẫn nhiều nhất, Rockart (1978) lấy các ý tưởng từ Daniel và nhóm nghiên
cứu của Anthony (1972), các yếu tố thực hiện thành công là: “Một lượng hữu hạn các yếu tố mà khi các yếu tố này được thỏa mãn sẽ đảm bảo hiệu quả, nâng cao khả năng cạnh tranh thành công cho doanh nghiệp hay tổ chức Rockart (1978, p. 85). Trong đó,
Ông nhấn mạnh rằng những hoạt động đặc biệt này cần được liên tục và quản lý cẩn thận bởi tổ chức. Tương tự, Bruno và Leidecker (1984) xác định CSFS là "những đặc điểm, điều kiện để duy trì hoặc quản lý đúng cách, từ đo có thể có tác động đáng kể đến sự thành công của một doanh nghiệp. Pinto và Slevin (1987) coi CSFS là các yếu
tố, nếu được giải quyết, sẽ cải thiện đáng kể cơ hội thực hiện dự án. Tuy nhiên, theo
Esteves (2004), cả hai nghiên cứu này đều không đề cập đến khái niệm toàn diện được
đề xuất bởi Rockart (1979), nhằm tìm ra một sự kết hợp lý tưởng giữa các điều kiện
môi trường và đặc điểm kinh doanh của một công ty cụ thể.
Cho đến nay, các yếu tố để thực hiện thành công SPC là chủ đề đã được quan tâm từ nhiều các nhà nghiên cứu, nó được hình thành từ một loạt các yếu tố khác nhau, các
nhà nghiên cứu đã cố gắng đề xuất các mơ hình định lượng để có thể đo lường được các
yếu tố thành cơng SPC. Nghiên cứu các yếu tố thành công SPC của Rungasamy và cộng sự (2002) là một trong những nghiên cứu tiên phong sử dụng CSFS tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Anh. Và còn một loạt các nghiên cứu của Evans & Mahanti (2012) trong các công ty phần mềm của Ấn Độ; Rohani và cộng sự (2009) trong các doanh nghiệp sản xuất của Malaysia; nghiên cứu của Gordon, Philpot, Bounds, & Long, 1994; Harris & Yit, 1994; Rungtusanatham, Anderson, & Dooley, 1997; Deleryd, Deltin, & Klefsjö, 1999; Grigg, 2004 cũng đã đề cập tớị
2.1.3.1 Biến độc lập
Các yếu tố để thực hiện thành cơng SPC Đó chính là những điều cần phải có để
đảm bảo sự thành công trong các hoạt động điều hành, quản lý. Cụ thể các CSFS trong
mô hình nghiên cứu lý thuyết của tác giả bao gồm:
Cam kết của lãnh đạo cấp cao (TMC)
Là việc các cấp lãnh đạo trong tổ chức ủng hộ và tham gia tích cực để thực hiện cam kết mục tiêu chất lượng, nó có vai trị quan trọng để tạo ra môi trường thuận lợi,
đồng thời thể hiện mối quan tâm, và trách nhiệm đối với tổ chức. Sự cam kết mạnh mẽ
của lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp có vai trị thúc đẩy triển khai thành công
trong các doanh nghiệp (Rungasamy, Antony, & Ghosh, 2002). Sự tham gia của lãnh
đạo cấp cao vào các dự án SPC sẽ giúp cho việc áp dụng phương pháp này đi theo đúng hướng, và có những điều chỉnh kịp thờị Hành vi và thái độ của người quản lý
cấp cao sẽ tác động mạnh đến ý thức của những người lao động khác, từ đó khuyến
khích tất cả mọi người cùng tham gia, kết quả sẽ mang lại thành cơng cho chương trình SPC của doanh nghiệp. Các nghiên cứu trước đã chỉ ra, người quản lý chỉ tâm
huyết khi họ biết rõ tầm quan trọng của SPC, do đó họ cần được đào tạo về SPC để
hiểu và có thể triển khai được SPC trong doanh nghiệp. Khi đã nhận thấy những lợi
ích thiết thực mà SPC mang lại cho doanh nghiệp mình thì người quản lý cấp cao cần có cam kết rõ ràng cho mục tiêu về hiệu quả và chất lượng, để từ đó đưa ra cam kết hỗ trợ ngân sách và phân bổ nguồn lực thích đáng cho các hoạt động này (Antony, 2000; Antony, Alejandro, & Taner, 2000).
Bảng 2.2: Thang đo Cam kết của lãnh đạo cấp cao
Tên biến Nội dung Nguồn thang đo
Cam kết của lãnh đạo cấp cao
1. Lãnh đạo cấp cao luôn cam kết, nỗ lực để
cải tiến chất lượng.
2. Lãnh đạo cấp cao cam kết hỗ trợ nhân lực cho hoạt động SPC.
3. Lãnh đạo cấp cao cam kết cung cấp đẩy đủ tài chính cho hoạt động SPC.
Antony & Taner (2003)
Làm việc nhóm (TW)
Cũng giống như yếu tố cam kết của lãn đạo cấp cao, tiếp theo sau là yếu tố làm việc nhóm cũng được hầu hết các nghiên cứu chỉ ra (bảng 1.1). Làm việc nhóm là việc tương tác giữa các thành viên, nhằm thúc đẩy hiệu quả cơng việc, từ đó tận dụng được kiến thức, ý chí của tất cả mọi ngườị Một nhiệm vụ lớn thường cần nhiều người cùng tham gia làm việc với nhau, vì thế làm việc nhóm sẽ rất tốt để giải quyết các vấn đề chất lượng. Thơng qua thúc đẩy giao tiếp giữa các nhóm từ những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp thì giải quyết vấn đề sẽ dễ dàng hơn. Doanh nghiệp cần thành lập một Ban chỉ đạo, trong đó có các nhóm “hành động” (PTAS - Process Action Teams) gồm những cá nhân ở những bộ phận khác nhau, từ đó sẽ tận dụng được kiến thức,
kinh nghiệm, kỹ năng, và đặc biệt là sức mạnh của tinh thần tập thể (Does, Schippers, & Trip, 1997). Thông qua những người quản lý cho biết sự sáng tạo và ý tưởng của những người chéo nhau về chức năng và công việc sẽ mang đến sự hài hòa trong giải
quyết vấn đề, đồng thời họ cũng cho biết trong một nhóm nếu các thành viên không
hợp ý nhau họ sẽ bỏ nhóm. Vì vậy, các buổi chia sẻ kiến thức SPC giữa các thành viên nhóm và giữa các là rất cần thiết cho sự thành cơng. Bên cạnh đó, ban chỉ đạo của các nhóm PTA cần cử ra một người chuyên theo dõi, giám sát, và khuyến khích mọi người duy trì cách giải quyết vấn đề thông qua làm việc nhóm (Antony, 2000; Antony,
Alejandro, & Taner, 2000; Does, Schippers, & Trip, 1997). Thang đo Làm việc nhóm
được trình bày trong bảng dướị
Bảng 2.3: Thang đo Làm việc nhóm
Tên biến Nội dung Nguồn thang đo
Làm việc nhóm 1. Các nhóm thường xuyên thảo luận để giám sát và cải tiến chất lượng.
2. Hình thành các đội cải tiến chất lượng từ
những bộ phận khác nhaụ
3. Có người giám sát khuyến khích giải quyết vấn đề qua làm việc theo nhóm.
4. Các nhóm cải tiến chất lượng có ngân sách cho hoạt động SPC
5. Các nhóm cải tiến được định hướng mục
tiêu rõ ràng về hiệu quả, chất lượng
Antony & Taner (2003)
Đào tạo và giáo dục về SPC (TR)
Đào tạo là việc giảng dạy các kỹ năng hay kiến thức liên quan đến một lĩnh vực
cụ thể nào đó, để người học nắm vững những tri thức, kĩ năng một cách có hệ thống.
Trong doanh nghiệp đào tạo SPC được bắt đầu cho người quản lý cấp cao trước, sau đó lần lượt xuống các mức thấp hơn (Antony, Alejandro, & Taner, 2000). Thực tế cho
thấy người quản lý sẽ không ứng dụng SPC trừ khi họ đã sử dụng quen và nhận thấy
mình là người có trách nhiệm phải thực hiện đầu tiên để thay đổị Bên cạnh đó, trong nội bộ doanh nghiệp nên có chương trình đào tạo lẫn nhau về SPC gắn liền với thực tế sản xuất của doanh nghiệp mình. Nội dung đào tạo bao gồm việc lập các biểu đồ kiểm sốt, giải thích các biểu đồ kiểm sốt, thống kê số liệu từ thực tế sản xuất, hướng dẫn sử dụng các công cụ chất lượng để kiểm sốt q trình sản xuất, đồng thời nói rõ lợi
ích của SPC đã được thực hiện thành công như thế nào ở những doanh nghiệp tương tự trên các khía cạnh chất lượng; quản lý; sự hài lịng trong cơng việc. Trong doanh nghiệp nên có một điều phối viên để theo dõi và phát triển chương trình SPC, để đưa
ra lời khuyên cho các nhà quản lý và những người liên quan, cung cấp thông tin về mọi mặt của SPC, và luôn theo dõi hoạt động đào tạo SPC để đảm bảo hoạt động này
hiệu quả. (Antony, 2000; Antony, Alejandro, & Taner, 2000).
Bảng 2.4: Thang đo Đào tạo và giáo dục về SPC
Tên biến Nội dung Nguồn thang đo
Đào tạo và giáo
dục về SPC
1. Đào tạo về SPC cho người lao động
trước khi thực hiện.
2. Đào tạo liên quan đến chất lượng cho
người quản lý và người giám sát.
3. Kiến thức SPC phải được thực hành luôn sau khi học.
4. Số liệu từ sản xuất thực tế được áp dụng ngay trong khóa đào tạo SPC.
5. Thường xuyên có các lớp đào tạo áp
dụng các công cụ SPC.
Antony & Taner (2003)
Tập trung vào quá trình (PF)
Hầu hết tất cả các sản phẩm được sản xuất đều thông qua một loạt các quá trình khác nhau và chúng đều góp phần hướng tới chất lượng của sản phẩm cuối cùng. Sẽ
không phải là tốt khi áp dụng rộng rãi ngay từ đầu, mà phải có lộ trình từng bước trong từng khâu (Goh, Xie, & Xie, 1998). Đây là điều then chốt để giúp người quản lý xác
định được nơi cần áp dụng SPC trước, sau đó tìm hiểu các mối quan hệ quy trình giữa
các bộ phận theo cả hai chiều ngược và xuôi để thiết kế SPC một cách phù hợp, rồi
triển khai ở đó cho đến khi đạt được kết quả tốt, sau đó mới chuyển đến các quy trình khác. Để xác định được quá trình ưu tiên thực hiện thì cần phải có sự hỗ trợ của người quản lý kết hợp với sử dụng sơ đồ quy trình và sơ đồ nhân quả để có thể nhìn thấy rõ hơn các mối quan hệ này (Antony, 2000).
Bảng 2.5: Thang đo Tập trung vào quá trình
Tên biến Nội dung Nguồn thang đo
Tập trung vào quá trình
1. Lựa chọn được quá trình quan trọng để ưu tiên
thực hiện SPC trước.
2. Người quản lý hỗ trợ lựa chọn quá trình ưu tiên. 3. Sơ đồ lưu trình, nguyên nhân kết quả giúp xác định quá trình ưu tiên.
Rohani, Mohd, & cộng sự (2009)
Vai trò của bộ phận chất lượng (QD)
Bộ phận chất lượng đóng một vai trị quan trọng để hỗ trợ thực hiện SPC trong doanh nghiệp, bao gồm: kỹ thuật, phương pháp thực hiện, giám sát và công tác tổ chức. Trong doanh nghiệp hình thành các nhóm hành động, là các "huấn luyện viên" cho những người thực sự muốn thực hiện SPC, hỗ trợ về kỹ thuật và giải đáp các
thắc mắc về SPC, để cuối cùng họ sẽ tự mình có thể làm được mà không cần giúp đỡ của người hướng dẫn (Does, Schippers, & Trip, 1997; Evans & Mahanti, 2012). Bên cạnh đó bộ phận chất lượng cũng phải thể hiện thêm vai trị của mình là cung cấp
thơng tin để từ đó làm thay đổi nhận thức cho tất cả nhân viên trong thực hành SPC (Antony, 2000). Ngồi ra, thì lợi ích của SPC cũng như sự thay đổi cần được các
nhân viên hiểu thấu đáọ Bên cạnh đó bộ phận chất lượng đứng ra tổ chức những
buổi chia sẻ về các sáng kiến điển hình, những buổi nói chuyện chun đề, từ đó thúc
đẩy các nhân viên tự tìm hiểu và trao đổi với nhau để thực hiện SPC. Nếu vấn đề
nằm ngoài năng lực và thẩm quyền của người vận hành, thì bộ phận chất lượng sẽ chịu trách nhiệm và hỗ trợ để giải quyết vấn đề (Antony, Alejandro, & Taner, 2000; Rungasamy, Antony, & Ghosh, 2002).
Bảng 2.6: Thang đo Vai trò của bộ phận chất lượng
Tên biến Nội dung Nguồn thang đo
Vai trò của bộ phận chất lượng
1. Bộ phận chất lượng có chuyên gia kỹ thuật giúp đỡ liên quan đến sử dụng SPC.
2. Chuyên gia hỗ trợ kỹ thuật sử dụng SPC ngay tại nơi làm việc.
3. Bộ phận quản lý chất lượng cử người quản lý giám sát việc hướng dẫn SPC.
4. Thảo luận về SPC thường xuyên được tổ
chức dựa trên dữ liệu thực tế
5. Phát hiện vấn đề thông qua SPC được giải quyết trên cơ sở dữ liệu
6. Bộ phận chất lượng khuyến khích, động viên những người ngại thay đổi khi thực hiện SPC 7. Bộ phận chất lượng tổ chức thảo luận giữa những người thực hiện SPC
Rohani, Mohd, & cộng sự (2009)
Triển khai thực hiện SPC (DP)
Liên quan đến công tác tổ chức thực hiện SPC, với mong muốn mang lại hiệu quả tốt nhất khi dự án SPC trong các doanh nghiệp. Điều quan trọng là phải thu hút sự chú ý và quan tâm của tất cả mọi người trong doanh nghiệp đến hoạt động SPC. Các chuyên gia cho rằng, khi mới bắt đầu, áp dụng SPC ngay trong tồn bộ quy trình cùng một lúc không phải là một ý tưởng hay, sẽ tốt hơn nếu nếu được triển khai dần dần rồi
đánh giá sơ bộ. Sau khi SPC thực hiện thành công ở một khâu hay một bộ phận nào đó
thì sẽ dễ dàng để mở rộng sang tất cả những bộ phận khác trong doanh nghiệp. Do đó để tiến hành triển khai SPC thành cơng địi hỏi phải có một kế hoạch thực hiện bài
bản, đồng bộ, từ thiết lập mục tiêu, lên kế hoạch, triển khai thực hiện, và đánh giá kết quả hoạt động. Các cơng cụ kiểm sốt chất lượng trong phương pháp SPC cần được
triển khai thơng qua các nhóm cải tiến chất lượng đến từ những bộ phận khác nhau, vì hầu hết các công việc mặc dù ở những bộ phân khác nhau nhưng đều liên quan đến
nhau, và góp phần tạo nên chất lượng sản phẩm cuối cùng.
Bảng 2.7: Thang đo Triển khai thực hiện SPC
Tên biến Nội dung Nguồn thang đo
Triển khai thực hiện SPC
1. SPC được thực hiện tại những bộ phận
khác nhau trong doanh nghiệp.
2. SPC được thực hiện theo một kế hoạch bài bản.
3. SPC đang được thực hiện bởi các nhóm
cải tiến chất lượng.
4. Phần lớn người thực hiện SPC có cơng việc liên quan với nhau
Rohani, Mohd, & cộng sự (2009)
Lưu trữ dữ liệu (DUP)
Lưu trữ dữ liệu, là các hành động được thực hiện hay thiết lập các chính sách để
đảm bảo rằng kiến thức quan trọng về bất kỳ quy trình nào cũng được xem xét, ghi lại
và cập nhật khi có sự thay đổi (Rungtusanatham, Anderson, & Dooley, 1999). Thu
thập dữ liệu, các kiến thức và sự thay đổi về quy trình phải được triển khai liên tục và thường xuyên để đảm bảo rằng nội dung thông tin của bất kỳ quy trình nào đều được
cập nhật thường xuyên khi có thay đổị Đặc biệt, trong q trình quản lý, địi hỏi phải
thu thập dữ liệu về q trình sản xuất, các dữ liệu này đòi hỏi phải phù hợp, đáng tin
cần được triển khai nghiêm túc để cải thiện chất lượng dữ liệụ Ngoài ra, các dữ liệu cần phải được duy trì trong một kho lưu trữ mà các thành viên trong nhóm có thể truy cập để áp dụng SPC (Rungasamy, Antony, & Ghosh, 2002; Rungtusanatham,
Anderson, & Dooley, 1999).
Bảng 2.8: Thang đo Lưu trữ dữ liệu:
Tên biến Nội dung Nguồn thang đo
Lưu trữ dữ liệu 1. Thu thập dữ liệu về quá trình được thực hiện thường xuyên.
2. Dữ liệu thu thập được phải đầy đủ, chính xác, tin cậỵ
3. Dữ liệu cần được lưu trữ để sử dụng/ tiếp cận cho những lần saụ
4. Bảo quản tốt dữ liệu, và hiệu chỉnh khi cần thiết.
Rungasamy,
Antony, & Ghosh (2002)
2.1.3.2. Biến phụ thuộc
Kết quả áp dụng thành công SPC đã được chỉ ra trong phần tổng quan nghiên cứu trong mục 1.3.2. Cụ thể các nghiên cứu chỉ ra thành công của SPC như: Tăng cường truyền thơng giữa các phịng ban; Sự hài lịng của khách hàng được cải thiện; Giảm chi phí, giảm biến đổi trong quá trình; Và nâng cao chất lượng sản phẩm (Harris & Yit, 1994; Rungtusanatham, Anderson, & Dooley, 1999; Antony, 2000). Trong mơ hình nghiên cứu của tác giả, kết quả của việc thực hiện SPC thành cơng được thể hiện trên khía cạnh chất lượng. Theo quan điểm của Rohani & cộng sự (2009) chất lượng