- Ban tiếp thị hàng hoá: Chịu trách nhiệm nghiên cứu lập kế hoạch phát triển
2.3.2 Những tồn tại trong chiến lược và nguyên nhân cơ bản
2.3.2.1 Bộ máy tổ chức, hoạt động của Hãng hàng không Quốc Gia Việt Nam chưa thực sự độc lập so với TCT HKVN nên đã ảnh hưởng rất nhiều đên việc xây dựng và triển khai chiến lược, nguồn lực càng bị hạn chế và phân tán.
Như trên phần 2.1 đã phân tích, do TCT HKVN về thực chất là tổng hợp của các đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc, đóng vai trò nòng cốt trong TCT HKVN, nhưng lại không có bộ máy riêng, nên trong thực tế bộ máy quản lý - điều hành của TCT (Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc điều hành) thực hiện chức năng quản lý - điều hành hoạt động của cả TCT và Vietnam Airlines. Công tác quản lý của TCT đối với các đơn vị thành viên chủ yếu theo cơ chế hành chính, trong đó quản lý đối với các doanh nghiệp thành viên hạch toán độc lập còn nhiều hạn chế do chưa phân định rõ được quyền sở hữu về vốn tại các doanh nghiệp này.
TCT HKVN theo mô hình hiện nay trên thực tế đã làm mất đi tổ chức của Vietnam Airlines với tư cách là một Hãng hàng không. Trên thực tế, Vietnam Airlines là tổng hợp của các đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc (trừ VASCO), không có tổ chức riêng, không có Điều lệ tổ chức và hoạt động, không có tư cách pháp nhân đầy đủ để quan hệ với các nhà chức trách hàng không, các đối tác trong và ngoài nước. Có thể nói rằng mô hình TCT HKVN hiện nay mới chỉ là sự lắp ghép một cách cơ học các doanh nghiệp hàng không. Mối quan hệ giữa TCT và các đơn vị thành viên cũng như giữa các đơn vị thành viên với nhau chưa dựa trên sự ràng buộc quyền lợi và trách nhiệm, mà mới chỉ dừng ở tiêu thụ sản phẩm nội bộ, phê duyệt các dự án đầu tư, bảo lãnh vay vốn . . . Đặc biệt, mô hình này tương đối ôm đồm các đơn vị hàng không: ví như VASCO với tư cách là nhà vận chuyển được hưởng thương quyền lại nằm trong một nhà vận chuyển khác (Vietnam Airlines); hay một số đơn vị thành viên có địa bàn hoạt động chủ yếu ngoài Tổng công ty (Viện Khoa học hàng không, các công ty kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng hàng không, AIRSERCO. . .) lại nằm trong Tổng công ty. Về cơ chế quản lý tài chính còn mang nặng tính hành chính. Hội đồng quản trị chưa thực hiện được quyền điều động vốn từ các đơn vị thành viên về Tổng công ty để điều hoà vốn giữa các đơn vị thành viên. 2.3.2.2 Việc phân tích môi trường kinh doanh của Vietnam Airlines mới chỉ nêu các điểm mạnh,
điểm yếu, thời cơ và thách thức; chưa phân tích chi tiết để đưa ra các dự báo cho Vietnam Airlines trong thời gian tới.
Để có thể xác định được con đường phát triển thị trường đúng đắn cho Vietnam Airlines vấn đề cần thiết là phải nhận thức được những lợi thế của ngành, nắm bắt được những cơ hội, chỉ rõ những lợi ích trong quá trình hội nhập quốc tế, đồng thời phải nhìn nhận những hạn chế và những khó khăn phải đối đầu trong quá trình đó.
Hiện nay, hầu hết các hoạt động nghiên cứu thị trường mới chỉ dừng lại ở việc tìm hiểu các đánh giá của khách hàng về các dịch vụ, thăm dò các phản ứng của thị trường đối với sản phẩm của Hãng. Công tác nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh nhằm đưa ra các đối sách thích hợp, áp dụng các chính sách hợp tác, liên doanh, chính sách Marketing phù hợp vẫn còn hạn chế và chưa thực hiện được bao nhiêu do thiếu nguồn thông tin kịp thời, chính xác, các hoạt động nghiên cứu chủ yếu tại văn phòng nên còn thiếu thực tế. Hơn nữa, trình độ đội ngũ chuyên viên nghiên cứu thị trường do còn thiếu kinh nghiệm, nghiệp vụ chuyên môn vẫn còn non yếu nên hiệu quả nghiên cứu chưa cao. Các hoạt động nghiên cứu mới chỉ được đề cập tới trong các báo cáo thường kỳ, mà chủ yếu là thông qua sách báo còn thực lực của các đối thủ cạnh tranh thì khó lòng có thể kiểm soát được. Các hoạt động nghiên cứu thị trường phải thuê các công ty ngoài đảm nhận. Tuy là công ty chuyên nghiệp nhưng do không nắm bắt được các đặc thù của ngành hàng không nên việc tập hợp các thông tin từ hiện trường gặp nhiều khó khăn.
2.3.2.3 Việc lựa chọn thị trường mục tiêu chủ yếu dự vào thị trường và mạng bay của vận tải hành khách; chưa đi sâu phân tích đánh giá và so sánh ưu thế của các thi trường làm cơ sở cho việc khai thác các chuyến bay chuyên chở hàng và làm định hướng chiến lược khi thành lập Công ty Vietnam Airlines Cargo riêng.
2.3.2.4 Các kế hoạch hành động triển khai chiến lược phát triển thị trường vận chuyển hàng hoá quốc tế của Vietnam Airlines chưa được quan tâm đúng mức, thể hiện ở các điểm sau:
+ Chính sách sản phẩm áp dụng cho các sản phẩm vận chuyển hàng hoá trên các chuyến bay chở khách, thiếu các chính sách cho các chuyến bay chuyên chở hàng hoá liên doanh hiện tại cũng như các chính sách để khai thác chuyến bay chuyên chở hàng hoá sau này. Sự đa dạng về sản phẩm của Vietnam Airlines cũng bị hạn chế do hiện nay Vietnam Airlines mới chỉ có sản phẩm cốt lõi (airport to airport) thiếu các sản phẩm và dịch vụ bổ trợ (như airport to door, air – Land – Sea,…) Phát triển thị trường, phát triển sản phẩm chưa được gắn kết với nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
+ Chất lượng sản phẩm còn thấp và chưa ổn định: Muốn tăng được thị phần ở các thị trường hiện tại điều quan trọng là chất lượng dịch vụ phải tương xứng với mức giá. Sản phẩm của Vietnam Airlines còn kém ổn định gây ra nhiều phàn nàn của hành khách đặc biệt là tình trạng thay đổi giờ bay, lịch bay gây ra tình trạng chậm, huỷ chuyến làm suy giảm chất lượng dịch vụ. Trong năm 2000, hệ số tin cậy khai thác (thể hiện số chuyến bay thực hiện đúng kế hoạch) chỉ đạt 79,74%. Để âng cao chất lượng dịch vụ, trước mắt Vietnam Airlines cần nhanh chóng xây đựng tiêu chuẩn dịch vụ của mình, tiến tới chuẩn hoá chất lượng dịch vụ trong toàn mạng. - Chính sách giá: Do các dịch vụ hàng không có tính đồng nhất cao nên khách hàng tương đối nhạy cảm với giá. Trong công tác Marketing phục vụ cho chiến lược phát triển thị trường thì chính sách giá là một trong những ưu tiên hàng đầu. Mặc dù, Vietnam Airlines đã áp dụng chính sách giá cho từng thị trường cụ thể, có tính đến những trường hợp áp dụng đặc biệt để giảm giá nhưng nói chung hệ thống giá còn tương đối cứng nhắc và bỏ lỡ những cơ hội kinh doanh.
Chính sách giá còn cứng nhắc, thiếu sự nhạy bén. Giá chủ yếu do Ban KHTTHH ban hành theo hai bảng giá mùa (giá mùa Đông và giá mùa Hè), mặc dù có lấy ý kiến các Văn phòng khu vực, Văn phòng chi nhánh nước ngoài nhưng chỉ mang ý nghĩa lấy lệ, chưa đi sát tình hình thị trường, đặc biệt trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt xắp tới, Vietnam Airlines sẽ phải chuyển sang cạnh tranh trực tiếp bằng giá trên tất cả các thị trường. Việc xây dựng giá chủ yếu dựa trên các bảng giá của
các hãng hàng không khác đang cùng khai thác, chưa có đầy đủ cơ sở cho việc xây dựng giá.
- Chính sách phân phối: Đối với dịch vụ vận tải hàng hoá hàng không thì phát triển hệ thống bán là một trong những yếu tố sống còn để phát triển thị trường và chiến thắng trong cạnh tranh. Một yếu tố có thể thấy rất rõ là việc các đại lý bán dịch vụ vận chuyển hàng hoá của các hãng hàng không đang cạnh tranh quyết liệt với mức độ còn cao hơn cả chính các hãng hàng không với nhau. Thu nhập của các đại lý chính là từ hoa hồng hay chênh lệch giá bán nên việc bán vé đối với các đại lý mang ý nghĩa quyết định cho sự tồn tại của nó. Các đại lý tạo thuận lợi cho việc tiếp cận với những khách hàng mà các hãng hàng không khó có điều kiện tiếp cận.
Các đại lý này có xu hướng bán cho nhiều hãng hàng không quốc tế hơn là cho riêng Vietnam Airlines do các hãng này thường có những chính sách rất hấp dẫn như thưởng tiền, quà cáp, liên hoan, du lịch, phiếu mua hàng siêu thị miễn phí. . . Một số hãng hàng không lớn, cạnh tranh trực tiếp với Vietnam Airlines trên một số thị trường chỉ coi các thị trường đang khai thác là thị trường phụ nhằm thu hút hàng cho các thị trường khác nối chuyến đi tiếp. Do vậy các hãng này giảm giá bán cho các đại lý và sẵn sàng chịu lỗ để bù lại từ các thị trường khác. Điều này đã đặt Vietnam Airlines vào một tình thế khó khăn do không thể bắt chước việc giảm giá được. Các đại lý trong nước của Vietnam Airlines chưa thực sự mang tính đại diện cho Vietnam Airlines trong khai thác hàng hoá. Chưa có sự đánh giá định kỳ cho việc lựa chọn và duy trì hợp đồng đại lý.
- Chính sách xúc tiến và khuyến mãi chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển thị trường: công tác xúc tiến, quảng cáo còn hạn chế do kinh phí thấp; nhất là trên thị trường nước ngoài hoạt động quảng cáo của Vietnam Airlines chưa được đẩy mạnh. Các chương trình khuyến khích, lôi kéo khách hàng sử dụng nhiều hơn dịch vụ của Vietnam Airlines còn có quy mô nhỏ, những ưu đãi còn hạn chế và ít có lựa chọn. - Chưa có chính sách phù hợp với hệ thống nguồn nhân lực dồi dào của Vietnam Airlines: với đặc thù ngành hàng không là ngành công nghệ cao đòi hỏi lực lượng động phải có học vấn, trình độ cao mới đáp ứng được yêu cầu công việc. Tuy
nhiên hiện nay chế độ tuyển dụng/sử dụng/đãi ngộ lao động còn chưa phù hợp gây ra hiện tượng thiếu cơ học lực lượng lao động trong khi nhiều người có năng lực chưa được sử dụng đúng nơi, đúng lúc, hiện tượng “chảy máu chất xám” ngày càng gia tăng. Một nhân tố khách quan chính ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của Hãng là tiềm lực tài chính còn yếu nên còn hạn chế về mặt trang thiết bị, cở sở vật chất kỹ thuật đã ảnh hưởng đến dịch vụ thì có một yếu tố hay được đề cập đó là nhân tố con người. Ngành hàng không là ngành dịch vụ nên yếu tố con người đóng vai trò quyết định cho đánh giá về chất lượng dịch vụ và đối với khai thác của Vietnam Airlines vẫn bị khách đánh giá thấp về thái độ của các nhân viên tuyến trước.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật nghèo nàn, lạc hậu, thiếu đồng bộ: Một trong những tiền đề để phát triển thị trường của các hãng hàng không là đội máy bay thì đối với Vietnam Airlines đây lại là khó khăn lớn nhất. Hầu như tất cả các máy bay thân rộng đang khai thác đều là các máy bay đi thuê đã ảnh hưởng đến hiệu quả khai thác, tính linh hoạt chủ động trong việc phát triển thị trường. Đối với các thị trường liên lục địa cần các máy bay lớn thì hiện nay Hãng chưa đáp ứng được. Cơ cấu đội máy bay chưa hợp lý cả về chủng loại lẫn cơ cấu sở hữu; tỷ trọng máy bay sở hữu còn quá thấp; khả năng huy động vốn đầu tư phát triển đội máy bay còn rất hạn hẹp. Cơ sở vật chất kỹ thuật nhằm khai thác, bảo dưỡng cho các máy bay này hoạt động bình thường là vẫn chưa đáp ứng được và để xây dựng được các yếu tố đảm bảo khai thác này thì mất thời gian tương đối dài và với số vốn rất lớn mà Vietnam Airlines không tự đầu tư được.
Xuất phát từ tình hình chung của nền kinh tế đất nước, nên cơ sở vật chất chung của ngành hàng không còn thấp đặc biệt là các sân bay: diện tích nhỏ, cơ sở vật chất nghèo nàn, trang bị thiếu đồng bộ ảnh hưởng đến kết quả khai thác của Hãng. Trừ các sân bay quốc tế luôn được cải tạo, nâng cấp, các sân bay của Việt Nam hầu hết đều được xây dựng từ thời chiến tranh, nay đã xuống cấp nghiêm trọng, năng lực hạn chế không đủ khả năng để tiếp nhận các loại máy lớn, hiện đại. Các sân bay quốc tế tuy được cải tạo, nâng cấp nhưng năng lực vận chuyển vẫn còn nhiều hạn chế. Số lượng hành khách và hàng hoá tại các sân bay quốc tế của Việt Nam sẽ rất
lớn, vượt quá công suất hiện tại khi Việt Nam xây dựng các trung tâm trung chuyển hàng không tại chính nước mình. Điều này sẽ gây ra những khó khăn cho hoạt động của Vietnam Airlines ngay tại chính thị trường bản địa.
- Công tác dịch vụ khách hàng mới chỉ dừng lại ở mức đáp ứng nhu cầu của khách hàng, chưa định hướng vào khách hàng, nắm bắt và đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao, đa dạng của khách.
2.3.2.5 Công tác đánh giá và điều chỉnh chiến lược hiện nay hầu như không có do các chiến lược của Vietnam Airlines hiện nay hầu như mang tính ngắn hạn.
KẾT LUẬN CHƯƠNG II
Từ những hệ thống các vấn đề lý luận về chiến lược phát triển thị trường dịch vụ vận chuyển hàng hoá hàng không ở Chương I, chúng tôi đã tiến hành phân tích quá trình hình thành và phát triển của TCT HKVN; đặc điểm của thị trường dịch vụ vận chuyển hàng không; đánh giá thực trạng các nội dung cơ bản của chiến lược phát triển thị trường dịch vụ vận chuyển hàng hoá của Vietnam Airlines. Thực tế cho thấy, để phát triển thị trường TCT HKVN đã quan tâm và đầu tư từ cơ sở vật chất đến đầu tư, cải tạo, nâng cấp, hiện đại hoá đội máy bay; trình độ quản lý, năng lực của đội ngũ nhân viên cũng được nâng cao,…Nhờ vậy, thị trường dịch vụ vận chuyển hàng hoá của Vietnam Airlines đã đang và ngày càng được mở rộng cả về chiều sâu và bề rộng. Việc xây dựng và triển khai chiến lược cũng được đầu tư và dần chuyên nghiệp hoá. Tuy nhiên, quá trình xây dựng và triển khai chiến lược của Vietnam Airlines vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế, đặc biệt là thiếu sự hỗ trợ về chính sách, cơ sở vật chất, tài chính,…của Ngành và Nhà nước để từ đó rút ra những kết luận về ưu thế và hạn chế và chỉ ra nguyên nhân cơ bản của những hạn chế đó. Đây là những luận cứ thực tế hết sức quan trọng giúp chúng tôi đưa ra các hướng giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường dịch vụ vận chuyển hàng hoá hàng không của TCT HKVN trong Chương III.
CHƯƠNG 3