- Ban tiếp thị hàng hoá: Chịu trách nhiệm nghiên cứu lập kế hoạch phát triển
3.2.3.3 Hoàn thiện chính sách kênh phân phố
- Tăng cường hoạt động của hệ thống kênh bán: ngoài việc duy trì các văn phòng của Vietnam Airlines ở các thành phố lớn trong và ngoài nước nhằm phân phối trực tiếp sản phẩm hàng hoá hàng không, Vietnam Airlines cần tăng cường việc phân phối gián tiếp thông qua các đại lý bán. Ở các thị trường nước ngoài, Hãng thực
Đối thủ có thay đổi giá
không
Không thay đổi giá
Đây là sự thay đổi giá
lâu dài? Sự thay đổi
giá có hiệu quả cho công
Thay đổi giá bao nhiêu? Hơn 4%, thay đổi giá bằng thị trường Dưới 4%, xử dụng giá Ad- hoc
hiện xúc tiến thị trường, phân phối sản phẩm và kiểm soát việc phân phối sản phẩm tại thị trường đó thông qua các Văn phòng đại diện tại địa phương.
Áp lực cạnh tranh quốc tế cũng như yêu cầu tất yếu của việc phát triển thị trường buộc Vietnam Airlines phải tăng khả năng cạnh tranh thông qua đặt các văn phòng đại diện hàng không ở nước ngoài để tiến hành mọi hoạt động thương mại nhằm mở rộng mạng bán sản phẩm hàng không. Các Văn phòng đại diện có thể tiến hành bán sản phẩm trực tiếp tới khách hàng hoặc thông qua mạng lưới đại lý. Văn phòng đại diện là nơi đại diện cho hãng nước ngoài xúc tiến các hoạt động bán sản phẩm hàng không và sẽ thúc đẩy việc tăng lượng bán sản phẩm hàng không, tăng thị phần hàng không tại thị trường đó cũng như tiến hành các giao dịch thương mại với các hãng hàng không khác và cung cấp các nguồn thông tin kịp thời, chính xác cho mọi hoạt động nghiên cứu thị trường trong nước. Đại diện nước ngoài còn là cầu nối liền cho mạng đường bay giữa nước đặt văn phòng làm đại diện với các nước khác. Với tầm quan trọng như vậy, Vietnam Airlines cần tăng cường đầu tư cho các văn phòng ở nước ngoài đặc biệt là tăng ngân sách hoạt động của các văn phòng này.
Tạo điều kiện phát triển hệ thống đại lý: trong quan hệ với khách hàng, các Hãng thông qua rất nhiều đại lý và tổng đại lý làm trung gian bán sản phẩm hàng không. Sử dụng hệ thống đại lý có thể đem lại những lợi thế như tránh được các chi phí cao bằng việc tiếp thị bán lẻ. Phát triển mạng lưới đại lý ở nước ngoài, theo dõi tình hình kinh doanh của các đại lý trên các thị trường để có các chính sách hỗ trợ thích ứng tăng nguồn thu cho Hãng.
3.2.3.4Chính sách xúc tiến hỗn hợp:
Để sản phẩm có sức hấp dẫn với thị trường và thiết lập chính sách giá cả nhằm thu hút khách hàng, đem lại lợi nhuận, Vietnam Airlines cần phải phát huy các công cụ của chính sách xúc tiến, hỗ trợ kinh doanh.
Quảng cáo: Vietnam Airlines cần sử dụng linh hoạt nhiều hình thức quảng cáo hơn để thu hút khách hàng. Các hình thức quảng cáo nên được mở rộng sang các phương tiện như:
- Phát hành: báo, tạp chí, tờ quảng cáo, lịch bay. - Truyền tin: đài, vô tuyến.
- Ngoài trời: áp phích, các ký hiệu, bảng dán yết thị ở các toà nhà.
- Các phương tiện khác: in áo phông, tặng các vật phẩm có thông tin quảng cáo như bút, sách. . .
Tập trung quảng cáo trên một số báo, tạp chí nước ngoài có uy tín và trong tương lai khi ngân sách cho quảng cáo tăng, Hãng cần tiến hành quảng cáo trên các kênh truyền hình quốc tế có uy tín để nâng cao hiệu quả của quảng cáo. Vietnam Airlines cần sớm đầu tư tăng ngân sách để chuyển hoạt động quảng cáo từ hình thức quảng bá hình hành sang hình thức quảng cáo sản phẩm dịch vụ. Một vấn đề quan trọng là cần có sự đánh giá hiệu quả của quảng cáo; tránh trường hợp quá tiết kiệm lại trở thành lãng phí do hiệu quả thu được thấp.
Xúc tiến bán hàng: đa dạng hoá các hình thức xúc tiến như: giá chiết khấu, quà tặng khuyến mại,... Các hình thức xúc tiến nên được áp dụng kết hợp và thay đổi linh hoạt tuỳ theo từng đối tượng và từng thị trường cụ thể. Vietnam Airlines sẽ phải xây dựng chương trình Marketing từ xa để thu hút được khách hàng và cạnh tranh được với các hãng hàng không khác.
Các mối quan hệ công chúng: thông qua các mối quan hệ công cộng như chương trình quà tặng, tạp chí trên máy bay, sự phát hành trên báo chí, các cuộc thảo luận, các cuộc họp, các hoạt động xã hội, tổ chức và tham gia các sự kiện,…Vietnam Airlines tuyên truyền tới công chúng thông qua mọi hoạt động của mình như hiệu quả kinh doanh, các chính sách khuyến khích, chất lượng dịch vụ cung cấp. Do vậy Hãng sẽ phải đẩy mạnh việc tổ chức hội thảo, tài trợ cho các cuộc thi, tài trợ cho các hoạt động từ thiện,…góp phần tạo được hình ảnh tốt đẹp của mình trong dư luận công chúng, dần dần xây dựng hình ảnh văn hoá hàng không Vietnam Airlines trong lòng công chúng.
Marketing trực tiếp: trong ngành hàng không việc áp dụng Marketing trực tiếp có những thuận lợi đáng kể do các hình thức tiếp xúc khách hàng tương đối đa dạng như tiếp thị qua thư, điện thoại, việc tiếp xúc giữa người cung ứng dịch vụ vận chuyển hàng không và khách hàng. Marketing trực tiếp cho phép tiếp xúc với người sử dụng cuối cùng bằng những biện pháp khác nhau và đảm bảo có hiệu quả. Do vậy Hãng có thể áp dụng một số hình thức Marketing trực tiếp: bán hàng qua điện thoại,
thư từ trực tiếp, qua các nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Thái độ thân thiện, nhiệt tình của các nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách sẽ có tác động mạnh đến tâm lý của hàng khách và qua đó thuyết phục hành khách về chất lượng dịch vụ của Hãng.
3.2.3.5Chính sách tối ưu hoá nguồn nhân lực:
Con người là yếu tố rất quan trọng của bất kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh nào. Đặc biệt đối với kinh doanh vận tải hàng không là kinh doanh dịch vụ thì yếu tố con người đóng vai trò quan trọng hơn nữa vì đó cũng là yếu tố tương tác trực tiếp. Phát triển được thị trường cần phải có con người đáp ứng được những yêu cầu của sự phát triển và chính con người tạo nên chất lượng dịch vụ để thúc đẩy các chính sách sản phẩm của các biện pháp Marketing.
Để đáp ứng nhu cầu phát triển của Vietnam Airlines trong điều kiện hội nhập, yêu cầu về nhân lực là phải xây dựng được một lực lượng lao động có tri thức, sáng tạo, năng động, nắm bắt được những thay đổi của nền khoa học công nghệ thế giới, làm chủ được những phương tiện, trang thiết bị hiện đại. Đội ngũ lao động này phải có cơ cấu ngành nghề và trình độ phù hợp, có năng lực chuyên môn và trình độ ngoại ngữ đáp ứng được các yêu cầu của thị trường. Phát triển nguồn nhân lực được coi là giải pháp then chốt nhất để huy động tối đa các nguồn lực. Các chính sách về lao động phải nhằm ngày càng tăng sự gắn bó của người lao động với Vietnam Airlines, phát huy cao nhất yếu tố con người, làm việc vì khách hàng.
Chính sách tuyển dụng lao động: việc tăng quy mô lực lượng lao động phải đáp ứng được nhu cầu phát triển của Hãng và luôn chủ động có kế hoạch bổ sung các cán bộ thay thế cho nhu cầu trong tương lai khi hoạt động ngày càng phát triển. Thực hiện chính sách hợp lý hoá tổ chức nhân sự của Vietnam Airlines và từng doanh nghiệp thành viên nhằm tiết kiệm nguồn nhân lực và tạo được hiệu quả lao động cao hơn. Nguồn nhân lực bổ sung hàng năm chủ yếu thực hiện đối với các đối tượng trình độ cao, có hàm lượng chất xám lớn phục vụ các công việc phức tạp, hạn chế tuyển dụng lao động giản đơn.
Chính sách đãi ngộ: cần nhanh chóng xây dựng hệ thống phân tích và đánh giá kết quả làm việc của người lao động và thực hiện chế độ thu nhập, đãi ngộ người
lao động gắn chặt với kết quả lao động của từng người, của từng đơn vị và của toàn doanh nghiệp, lấy đó làm cơ sở và động lực chủ yếu để thực hiện khuyến khích người lao động làm việc với tinh thần trách nhiệm và năng suất cao.
Có sự đãi ngộ thích đáng đối với các loại hình lao động đặc thù trực tiếp ở các khâu công nghệ then chốt của vận tải hàng không, quán triệt phương châm khuyến khích và ưu đãi nhân tài, nhất là các đối tượng tuyển chọn khó, thời gian đào tạo lâu, chi phí đào tạo tốn kém như người lái, cán bộ kỹ thuật cao cấp, cán bộ quản lý ở các lĩnh vực chủ chốt, nhằm thực hiện giữ và thu hút nguồn lao động có chất lượng cao cho Vietnam Airlines, một trong những yếu tố cơ bản đảm bảo hiệu quả và năng lực cạnh tranh lâu dài.
Đảm bảo việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động; xem xét cơ chế lương dựa trên kết quả công việc để gắn quyền lợi của người lao động với kết quả hoạt động của từng đơn vị để khuyến khích người lao động làm việc với hiệu quả cao. Thực hiện tốt các chính sách chế độ dành cho người lao động như: chế độ hưu trí, chế độ nghỉ ngơi giải trí, bồi dưỡng độc hại. . .
Chính sách đào tạo: Để có được một đội ngũ lao động có trình độ cao đáp ứng được những yêu cầu của tiến trình phát triển theo chiến lược đề ra, Vietnam Airlines trước hết cần xây dựng cho mình kế hoạch đào tạo lực lượng lao động. Chú trọng các hình thức đào tạo đa dạng, bao gồm: đào tạo ngoài nước, đào tạo trong nước, đào tạo tại chỗ, đào tạo liên tục và cập nhật kiến thức cho mọi đối tượng lao động trên cơ sở đảm bảo chất lượng đào tạo, không làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trình độ cán bộ công nhân viên là yếu tố quyết định tới chất lượng của dịch vụ. Do đó các Hãng cần có sự đầu tư thoả đáng để nâng các trình độ nghiệp vụ cho người lao động. Một số giải pháp nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ cho các cán bộ công nhân viên là: tổ chức các cuộc thảo luận định kỳ về nghiệp vụ rút ra những hạn chế, những kinh nghiệm; định kỳ tổ chức cử các cán bộ công nhân viên đi học các lớp nâng cao trình độ nghiệp vụ; xây dựng môi trường văn hoá, phòng trào thi đua, phát huy tinh thần làm chủ, ý thức trách nhiệm vì lợi ích chung và sự đoàn kết phấn đấu.
- Tập trung đào tạo đại học hướng vào các lĩnh vực kỹ thuật chuyên ngành, kinh tế hàng không, quản trị, luật, tài chính. Đào tạo chuyên nghiệp tập trung cho người lái, kỹ thuật máy bay, tiếp viên, khai thác thương mại mặt đất. Mục tiêu là có được các cán bộ có trình độ cao đáp ứng được theo các tiêu chuẩn quốc tế có khả năng khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa được các phương tiện kỹ thuật hiện đại của ngành.
- Phối hợp với các trường đại học, các cơ sở đào tạo trong nước để đưa những nội dung đào tạo chuyên về hàng không vào làm một học phần, khuyến khích học viên chọn học theo các chuyên ngành kinh tế, kỹ thuật hàng không, có chính sách đãi ngộ, cấp học bổng để thu hút nhân tài cho ngành hàng không. Phối hợp với các cơ sở đào tạo để thực hiện các chương trình đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ, nhân viên hiện tại.
- Phát triển đội ngũ người lái và tiếp viên đủ về số lượng và chất lượng để đáp ứng nhu cầu khi phát triển đội bay, số lượng nhân viên kỹ thuật giỏi tay nghề, có khả năng nắm bắt công nghệ mới, đào tạo chuyển loại cho số nhân viên kỹ thuật, phi công trước đây. Việc đào tạo người lái và cán bộ kỹ thuật cần cố gắng tận dụng nguồn viện trợ ODA của các nước khác và thông qua các chương trình hỗ trợ của các công ty chế tạo máy bay. Riêng nhu cầu về phi công, tổ lái là 154 tổ ( 308 người ) đến năm 2005 với chi phí đào tạo khoảng 50 triệu USD. Đây là một khoản chi phí không nhỏ đối với Hãng và cần có sự huy động giúp đỡ từ phía Nhà nước và Chính phủ các nước.
Công tác đào tạo phi công được Hãng luôn quan tâm tiến hành đồng bộ với việc chuyển giao công nghệ, từng bước chuyển đổi khai thác thuê ướt sang thuê khô, khẳng định tính độc lập tự chủ trong mọi lĩnh vực. Bên cạnh đó sau mỗi khoá huấn luyện cơ bản, các phi công cần được gửi sang huấn luyện chuyển loại trực tiếp từ các nhà sản xuất theo các tiêu chuẩn khác nhau. Do đó cần phải có một chuẩn mực chung cho đội ngũ người lái, cần có sự thống nhất, đồng bộ trong công tác đào tạo phi công, nên chú trọng vào đội lái trẻ có khả năng nắm bắt nhanh các kiến thức khoa học. - Xây dựng Trường hàng không Việt Nam thành một trung tâm đào tạo cao cấp về các lĩnh vực hàng không, nâng cấp dần lên thành trường Đại học hàng không. Mục tiêu là đào tạo được đội ngũ nhân viên, cán bộ có chất lượng ngang tầm quốc tế, chủ
động tự đào tạo đội ngũ người lái, nhân viên kỹ thuật để tiết kiệm chi phí đào tạo do phải cử người đi học nước ngoài, tiến tới tự đào tạo được cả những lĩnh vực khó đạt tiêu chuẩn quốc tế như người lái, quản lý bay và kiểm soát không lưu, kỹ thuật bảo dưỡng, sửa chữa máy bay. . .
Xây dựng một số trung tâm đào tạo đủ điều kiện để cung cấp các chương trình đào tạo chuyên sâu trong kinh doanh vận tải hàng không cho người lái, tiếp viên, kỹ thuật viên, cũng như đào tạo các nghiệp vụ thương mại, khai thác dịch vụ, khai thác bay, tài chính, ngoại ngữ,...
Thực hiện việc liên kết với các trường, trung tâm đào tạo lớn có uy tín trong nước và ngoài nước thực hiện các chương trình đào tạo bổ sung về các lĩnh vực hoạt động, quản lý khác nhau, đặc biệt là các cán bộ quản lý, lãnh đạo các cấp trong Vietnam Airlines, đồng thời qua đó tìm kiếm và tuyển chọn được nguồn nhân lực trẻ, có trình độ cao bổ sung cho nhu cầu phát triển của Hãng.
Ngoài các hình thức đào tạo trên, Vietnam Airlines cần chú trọng tới việc đào tạo giáo viên kiêm nghiệm: Đội ngũ giáo viên kiêm nhiệm với phẩm chất đạo đức tốt, ý thức trách nhiệm cao, nhiệt tình, say mê công việc, giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, có ít nhất 2 năm kinh nghiệm về chuyên môn nghiệp vụ, giỏi ngoại ngữ. Đội ngũ giáo viên kiêm nhiệm sẽ đảm nhận trách nhiệm giảng dạy về chuyên môn nghiệp vụ không chỉ cho đơn vị mình mà còn đào tạo về nghiệp vụ cho nhân viên của các đại lý, hệ thống kênh bán. Đội ngũ giáo viên kiêm nhiệm am hiểu công việc chuyên môn sẽ truyền đạt trình độ và kinh nghiệm chuyên môn cho người lao động, giảm đáng kể giảm chi phí đào tạo.
Một điểm lưu ý trong công tác đào tạo là cần phân biệt rõ đối tượng đào tạo để có giải pháp đào tạo nâng cao trình độ cho phù hợp và hiệu quả.
Chính sách cán bộ: cơ cấu lao động phải hợp lý, phù hợp với đặc thù kinh doanh của Hãng. Chú ý tới tỷ trọng lao động quản lý và bộ máy hành chính gián tiếp. Tiêu chuẩn cán bộ phải được nâng cao theo tiêu chuẩn quốc tế và phù hợp với chức danh. Đặc biệt với quy mô của hãng hàng không, với phạm vi hoạt động vươn ra trên toàn thế giới thì trình độ ngoại ngữ và công nghệ thông tin của cán bộ ngày càng phải
được nâng cao, đồng thời phải chú ý tới lực lượng lao động có chất xám, kỹ thuật cao để bắt kịp với sự phát triển của khoa học kỹ thuật trong tương lai.
Công tác bổ nhiệm sắp xếp cán bộ cần đảm bảo khách quan, hợp lý phù hợp với khả năng và năng lực của cán bộ được bổ nhiệm. Từng bước tiến hành trẻ hoá đội