dụng người lao động là người thuộc chính quốc (home country) vào các vị trí lãnh đạo chủ chốt tại chi nhánh của công ty ở các quốc gia khác nhau. Chính sách này phù hợp với các cơng ty muốn duy trì khả năng kiểm sốt chặt chẽ đối với các quyết định ở văn phịng chi nhánh nước ngồi và đưa ra chính sách được thiết kế cho cơng việc ở từng chi nhánh. Vì cơng ty cho rằng người có cùng quốc tịch sẽ trung thành và giúp công ty thực hiện sự kiểm soát thống nhất. Tuy nhiên, trên thực tế các cơng ty chỉ áp dụng được chính sách này đối với các vị trí quản lý cao nhất tại chi nhánh nước ngồi, việc áp dụng chính sách nhân sự này ở cấp quản lý thấp hơn thường không đạt hiệu quả.
Công ty Philips của Hà Lan đã từng sử dụng chính sách vị chủng tại các vị trí lãnh đạo chủ chốt của cơng ty ở nước ngoài, người lao động địa phương gọi các Tổng giám đốc của các chi nhánh là “mafia Hà Lan”. Các công ty Nhật Bản và Hàn Quốc như Toyota, Matsushita (nay là Panasonic) và Samsung cũng đã có một thời gian dài sử dụng chính sách nhân sự vị chủng. Đa số các cơng ty Nhật Bản tại nước ngồi đều sử dụng người Nhật giữ vai trò lãnh đạo chủ chốt trong khi đa số các công ty nước ngoài tại Nhật Bản lại sử dụng người Nhật giữ vai trị này. Ngày nay, có nhiều bằng chứng cho thấy các công ty Trung Quốc đi kèm với việc mở rộng hoạt động kinh doanh ra nước ngồi đang vận dụng trở lại chính sách vị chủng.
Ưu điểm của chính sách nhân sự vị chủng:
- Khắc phục sự thiếu hụt cán bộ quản lý có trình độ cao ở các nước đang phát triển và kém phát triển.
- Chính sách vị chủng giúp cơng ty tái tạo các hoạt động kinh doanh ở nước ngồi theo đúng hình ảnh hoạt động của cơng ty tại nước chủ nhà. Đặc biệt, cán bộ quản lý cấp cao tại văn phịng chi nhánh nước ngồi có xu hướng truyền bá văn hoá, bản sắc riêng của cơng ty vào các văn phịng chi nhánh. Chính sách này rất quan trọng đối với các cơng ty coi văn hố là một trong các nhân tố quan trọng để duy trì lợi thế so sánh trong cạnh tranh. Người lãnh đạo các chi nhánh sẽ là cầu nối giữa công ty và các chi nhánh trong việc giữ gìn bản sắc riêng của cơng ty. Duy trì văn hố doanh nghiệp có vai trị quan trọng đối với sự thành công khi các chi nhánh quốc tế trong công ty tương đối phụ thuộc lẫn nhau. Chẳng hạn, các hoạt động của một chi nhánh hoạt động trong lĩnh vực thời trang phụ thuộc nhiều vào hình ảnh hoạt động của cơng ty. Trong điều kiện đó, sự hiểu biết và kinh nghiệm của các cán bộ quản lý tại đại bản doanh của cơng ty có giá trị lớn trong việc tạo ra và giữ gìn bí quyết kinh doanh.
- Một số công ty cho rằng các cán bộ quản lý của văn phịng ở trụ sở chính được cử sang cơng tác tại chi nhánh sẽ giám sát để bảo vệ quyền lợi của công ty tốt hơn là những người ở nước sở tại. Các công ty Nhật Bản là điển hình trong việc điều động cán bộ quản lý người Nhật vào các chi nhánh nước ngoài để theo dõi các vấn đề quan trọng và báo cáo lại cho văn phịng trụ sở chính. Các cơng ty hoạt động ở những quốc gia có tính dân tộc chủ nghĩa cao cũng như các công ty lo ngại vấn đề gián điệp kinh tế thường áp dụng chính sách này.
Hạn chế của chính sách nhân sự vị chủng:
- Khi cơng ty áp dụng chính sách này thì chi phí sẽ cao hơn vì phải cử cán bộ đi cơng tác ở nước ngồi. Ngồi tiền lương cơ bản, cơng ty cịn phải chi phí thêm trong phần phúc lợi và trợ cấp như chi phí về bảo hiểm y tế và an ninh xã hội ở mơi trường sống khơng quen thuộc và khó khăn, cùng với chi phí cho việc chuyển nơi cơng tác, chi phí chuyển chỗ ở cho tồn bộ gia đình họ. Những chi phí này làm tổng chi phí cho các cán bộ quản lý cơng tác ở nước ngồi tăng lên gấp ba lần so với mức trả thù lao thông thường. Người đi công tác nước ngồi cịn phải chịu áp lực của sự khác biệt văn hoá, phải xa người thân và bạn bè một thời gian dài. Những khó khăn nêu trên có thể dẫn đến sự thất bại của các nhà quản lý cơng tác tại các chi nhánh ở nước ngồi.
- Áp dụng chính sách nhân sự vị chủng có thể tạo ra khoảng cách đối với nhân viên địa phương trong chi nhánh. Cán bộ quản lý được công ty cử sang cơng tác tại chi nhánh có thể tạo ra một hình ảnh “ngoại” của chi nhánh. Các nhân viên địa phương có thể cảm thấy người quản lý của họ khơng thật sự hiểu nhu cầu và tâm tư của họ vì anh ta đến từ một nền văn hố khác. Thực tế điều này đã xảy ra vì cán bộ quản lý ở nước ngoài khơng hội nhập được với văn hố nước sở tại, họ cũng không thể hiểu được những nhu cầu khơng chỉ của nhân viên địa phương mà cịn của khách hàng địa phương.
- Các chuyên gia nước ngồi cần có thời gian dài để thích nghi và trong lúc đó, họ có thể phạm những sai lầm lớn. Họ có thể sai lầm trong việc đánh giá các thuộc tính sản phẩm, chiến lược phân phối, truyền thơng và chiến lược giá cả nên được thực hiện như thế nào cho phù hợp với hồn cảnh nước sở tại. Họ cũng có thể đưa ra những quyết định khơng phù hợp về mặt đạo đức vì họ khơng hiểu nền văn hóa tại quốc gia mà họ đang quản lý.