- Nhân sự địa phương có cơ hội tách ra khỏi chi nhánh địa phương để tham gia
8.4.3. Đánh giá lao động và khác biệt văn hóa địa phương
Một trong những khó khăn chủ yếu trong q trình quản trị nguồn nhân lực tồn cầu là cần phải có những điều chỉnh trong cách thức đánh giá nhân sự để phù hợp hơn với những khác biệt về văn hóa. Tuy nhiên, các cơng ty lại thích sử dụng những phương pháp tiếp cận mang tính tiêu chuẩn được xây dựng và truyền bá như là những giá trị và văn hóa chung của cơng ty, điều này có thể làm cho các chuyên gia nước ngoài cảm thấy đơn giản khi làm việc tại các quốc gia khác nhau. Tuy nhiên, do sự khác biệt về văn hóa, các q trình đánh giá mang tính tiêu chuẩn có thể khơng mang lại sự thống nhất như mong muốn và dẫn tới q trình thực hiện của cơng ty kém hiệu quả. Tại châu Á, những khác biệt về văn hóa phổ biến nhất có thể ảnh tưởng tới quá trình đánh giá nhân sự địa phương bao gồm:
- Trao và nhận phản hồi:Ở các cơng ty phương Tây, q trình đánh giá nhân sự thường được ngầm định phải mang tính khách quan, do vậy những thơng tin phản hồi của người giám sát tới người lao động sẽ được cơng khai. Tuy nhiên văn hóa phương Đơng thường khó chấp nhận sự ngầm định này, đây được gọi là “văn hóa cao” (Hofstede). Điều đó có nghĩa rằng rất khó để gỡ rối cho người lao động và chỉ ra cho họ đâu là hành động đúng trong trường hợp này. Thêm vào đó, phản hồi có thể được hiểu theo một hướng duy nhất: người lao động không thể phản ứng lại trước người quản lý của họ. Do vậy những phản hồi đối với người lao động khơng nên mang tính cơng khai, mặc dù nó có thể sinh ra những suy nghĩ chống đối trong khi người giám sát nghĩ rằng người lao động đã tiếp thu những ý kiến phản hồi đó.
- Sự chú trọng vào thành tích của nhóm:Như đã đề cập ở những chương trước, hầu hết các nền văn hóa phương Đơng đều chú trọng nhiều hơn vào những thứ thuộc về nhóm và sự thống nhất trong nhóm. Do vậy nếu như cơng ty quá coi trọng thành tích cá nhân mà bỏ qua thành tích của nhóm thì có thể dẫn tới cảm giác thiếu công bằng và tất yếu sẽ dẫn tới sự phản ứng của nhóm và làm thất bại các chính sách quản lý.
- Sự chú trọng vào phương pháp đánh giá cá nhân hóa: Tại các nước châu Á, lòng trung thành thường đến với một cá nhân hoặc một nhóm hơn là một tổ chức. Các hệ thống đánh giá dựa trên máy móc thơng qua những con số thống kê và sự xếp hạng khơng có nhiều ý nghĩa. Người lao động thường trung thành với sự đánh giá từ chính người giám sát họ dựa trên những đánh giá mang tính tồn diện hơn là cách tiếp cận đánh giá phân tích.
- Những ảnh hưởng về mặt xã hội của những thành tích và hình phạt đối với người lao động: Những thành tích đạt được và cả những hình phạt mà người lao động nhận được trong quá khứ không chỉ ảnh hưởng tới cuộc sống cá nhân mà còn ảnh hưởng tới chỗ đứng của họ trong cộng đồng, do vậy điều quan trọng là giữ thể diện cho người lao động, khơng nên nhắc tới những hình phạt mà họ đã mắc phải trước những đồng nghiệp khác.
Hộp 8.4
Tình huống: Phát triển nhân sự địa phương của Asea Brown Boveri ở Trung Quốc
Asea Brown Boveri (ABB) có khoảng 15 cơng ty liên doanh và 8 văn phòng đại diện tại Trung Quốc vào đầu năm 1997, với khoảng 80 chuyên gia nước ngoài được sử dụng tại khu vực này. Đến năm 2000, số lượng các công ty liên doanh của tập đồn đã tăng lên với tổng số 25 cơng ty. Điều này đã làm cho quy mơ nhân sự là chun gia nước ngồi của tập đoàn cũng tăng lên với tổng số 250 người. Chi phí bình qn đối với mỗi chun gia nước ngồi tại thị trường này từ 200.000 đến 300.000 đơ la/ năm, với 250 chuyên gia nước ngoài đã làm gia tăng chi phí đãi ngộ lên tới hơn 50 triệu đơ la/ năm.
Trước tình hình này, cơng ty quyết định thành lập một ủy ban quản trị các vấn đề phát triển nhân sự địa phương với mục tiêu bổ nhiệm ở phạm vi địa phương các vị trí quản trị cấp trung trong giai đoạn 3 năm và các vị trí quản trị cấp cao trong giai đoạn 5 năm. Để định hướng cho ủy ban trong q trình hoạt động, phó giám đốc nhân sự tại Trung Quốc đã được bầu làm chủ tịch ủy ban quản trị các vấn đề phát triển nhân sự địa phương. Nhiệm vụ chính của ủy ban là nhận dạng được những ứng viên có triển vọng cao tại các chi nhánh và đảm bảo rằng họ có được sự đào tạo cần