CHƢƠNG 2: CÁC CÔNG CỤ VÀ KỸ THUẬT TRUYỀN
2.3.5. Quản trị nhóm đa chức năng
Như đã trình bày ở trên, thành viên của nhóm đa chức năng đến từ nhiề u phòng ban khác nhau như phòng Nghiên cứu và phát triển, phòng thiết kế, phòng kỹ thuật, phòng sản xuất, phòng marketing, phòng bán hàng… Thách thức đối với việc quản trị nhóm đa chức năng là tăng cường sự hợp tác của các phịng ban và khơng ngừng nâng cao kết quả phát triển sản phẩm mới.
Những người thuộc phịng kỹ thuật có thể than phiền rằ ng những ngườ i ở phịng marketing phung phí tiền của vào những bữa ăn với khách hàng ở các nhà hàng sang
trọng, trong khi những người thuộc phòng bán hàng lại than phiền r ằng những nhà nghiên cứu chẳ ng bao giờ chịu giao tiếp. Tuy nhiên, đây chỉ là những xung đột mang tính bề mặt và những thành viên này vẫn có thể làm việ c tốt với nhau. Trên thực tế, bả n chấ t công vi ệc của họ khác nhau d ẫn đến khung thời gian làm việc khác nhau nên sự khác biệt này có thể ảnh hưởng đến thành cơng của dự án.
Các cơng ty có mơi trường làm việc sáng tạo thường thúc đẩy mối quan hệ hợp tác giữa các phịng ban thơng qua các giao tiếp khơng chính thức.
Ví dụ: Cơng ty 3M, Hoffman-LaRoche thiết kế quầy bar ở các tầng trong tr ụ s ở làm vi ệc để khuyến khích mọi người nói chuyện và trao đổi thông tin với nhau. Sony và các công ty Nhậ t khác thườ ng lưu chuyển giám đốc của một bộ phận sang các bộ phận khác. Cần lưu ý rằ ng cho dù doanh nghiệp nhậ n thức được vấn đề quản trị xung đột trong nhóm thì cũng không
thể loại bỏ được xung đột. Tuy nhiên, xung đột cũng có nhiều lợi ích. Những bất đồng giữa các thành viên thuộc các lĩnh vực khác nhau có thể dẫn đến những phân tích quan trọng và mang lại kết quả tốt cho quá trình phát triển sản phẩm mới. Những xung đột mang tính xây dựng được giải quyết sẽ thúc đẩy mơi trường sáng tạo trong doanh nghiệp.