CHƢƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
1.2. PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG
1.2.4.2. Đánh giá sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ theo quan điểm của
khách hàng
Phát triển dịch vụ NHBL theo quan điểm của khách hàng chính là sự phát triển về chất lƣợng dịch vụ NHBL dựa trên đánh giá khách quan về sự hài lòng của khách hàng. Sự hài lịng của khách hàng chính là yếu tố sống còn trong hoạt động của ngân hàng, giúp ngân hàng duy trì và phát triển nền khách hàng.
Mơ hình chất lƣợng dịch vụ do Parasuraman & ctg (1985) đƣa ra, gọi tắt là SERVQUAL, là mơ hình phổ biển nhất để đánh giá chất lƣợng dịch vụ dƣới góc độ khách hàng. Theo Parasuraman & ctg (1985), chất lƣợng dịch vụ là khoảng cách giữa sự mong đợi về dịch vụ của khách hàng và nhận thức của họ khi đã sử dụng qua dịch vụ. Theo Parasuraman và ctg (1988) chất lƣợng dịch vụ và sự hài lịng tuy là hai khái niệm nhƣng có mối liên quan chặt chẽ với nhau trong nghiên cứu về dịch vụ.
Mơ hình chất lƣợng dịch vụ của Parasuraman & ctg (1985) cho ta bức tranh tổng thể về chất lƣợng dịch vụ. Những thang đo của mơ hình nghiên cứu ban đầu dựa trên 10 thành phần của chất lƣợng dịch vụ bao quát hầu hết khía cạnh của dịch vụ, gồm (1) Sự hữu hình- Tangibles; (2) Sự tin cậy - Reliability; (3) Hiệu quả phục vụ - Responsiveness; (4) Năng lực chuyên môn - Competence; (5) Khả năng tiếp cận - Access; (6) Ân cần - Courtesy; (7) Thơng tin - Communication; (8) Tín nhiệm
customer. Tuy nhiên, thang đo cho thấy có sự phức tạp trong đo lƣờng, khơng đạt giá trị phân biệt trong một số trƣờng hợp. Sau khi kiểm định lại bằng nghiên cứu nhân tố, Parasuraman (1988) hiệu chỉnh lại thành mơ hình chất lƣợng dịch vụ SERVQUAL, kết hợp và chọn lọc thang đo còn 5 thành phần và 21 biến quan sát, cụ thể:
- Phƣơng tiện hữu hình (Tangibles): Là những gì khách hàng nhìn thấy trực tiếp bằng mắt và các giác quan khác nhƣ sự thể hiện, là hình ảnh bên ngồi của cơ sở vật chất, công cụ, máy móc, phong cách của đội ngũ nhân viên, tài liệu, sách hƣớng dẫn…
- Tin cậy (Reliability): là việc thực hiện đúng, chính xác với những gì đã cam kết, hứa hẹn với khách hàng.
- Đáp ứng (Responsiveness): Là sự phản hồi từ phía Ngân hàng đối với những gì mà khách hàng mong muốn nhƣ: Nhân viên sẵn sàng giúp đỡ khách hàng, Ngân hàng cung cấp dịch vụ nhanh chóng, kịp thời, giúp đỡ khách hàng giải quyết khó khăn, khiếu nại một cách kịp thời, hiệu quả…
- Năng lực phục vụ (Assurance): Là yếu tố tạo nên sự tín nhiệm, tin tƣởng cho khách hàng. Đó là kiến thức, là cung cách phục vụ chuyên nghiệp, kỹ năng giao tiếp tốt của nhân viên ngân hàng, qua đó tạo cảm giác tin tƣởng cho khách hàng.
- Đồng cảm (Empathy): Là sự quan tâm, chăm sóc khách hàng một cách ân cần, chu đáo nhất. Nhân viên giao dịch đóng vai trị cực kỳ quan trọng tạo nên sự thành công của yếu tố này do họ là ngƣời tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Sự quan tâm của Ngân hàng tới khách hàng càng nhiều thì sự cảm thơng càng tăng lên do nhân viên chú ý quan tâm đến nhu cầu của từng khách hàng.
Nguồn: Parasuraman (1988)
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa chất lƣợng dịch vụ và sự hài lịng của khách hàng theo mơ hình SERVQUAL
1.3. KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA MỘT SỐ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI NƢỚC NGOÀI TẠI VIỆT NAM
1.3.1. Kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng TNHH Một thành viên ANZ Việt Nam (ANZ Việt Nam)
ANZ Việt Nam là một trong những ngân hàng nƣớc ngoài đầu tiên mở chi nhánh tại Việt Nam từ năm 1993. Năm 2008, ANZ Việt Nam đƣợc NHNN cấp giấy phép thành lập NHTM 100% vốn nƣớc ngoài tại Việt Nam. Mặc dù chỉ mới hoạt động tại Việt Nam đƣợc khoảng 20 năm, nhƣng ANZ Việt Nam đã ghi nhiều dấu ấn trong lĩnh vực ngân hàng, với nhiều giải thƣởng và sự công nhận của các tổ chức trong và ngoài nƣớc. Trong lĩnh vực hoạt động NHBL, kể từ năm 2008 tới nay, ANZ Việt Nam đã 3 lần giành đƣợc giải thƣởng NHBL tốt nhất Việt Nam do tạp chí The Asian Banker trao tặng.
ANZ Việt Nam đã thành công trong việc hoạch định và kiên trì theo đuổi một chiến lƣợc phát triển nhất quán rõ ràng, đƣợc xác định bởi Tập đoàn ANZ. Tập đoàn ANZ xác định: “Mở rộng hoạt động tại Châu Á nhằm tăng phần đóng góp của khu vực này vào lợi nhuận của ngân hàng, đồng thời nắm bắt các cơ hội trong bối cảnh thị trƣờng tồn cầu khơng chắc chắn”.
Sự tin cậy
Tính đáp ứng
Năng lực phục vụ
Sự đồng cảm
Phƣơng tiện hữu hình
Chiến lƣợc của ANZ là trở thành Ngân hàng hàng đầu khu vực bằng cách phát huy các thế mạnh của ANZ tại Australia, New Zealand và châu Á - Thái Bình Dƣơng. Cùng với chiến lƣợc trở thành “Ngân hàng hàng đầu khu vực”, Việt Nam còn là một bộ phận của khu vực Việt Nam - Lào - Campuchia mà ANZ chú trọng phát triển không những đối với các khách hàng bán lẻ, mà còn cả với các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Bên cạnh đó, mạng lƣới ngân hàng tại khắp châu Á (28 quốc gia và vùng lãnh thổ) giúp ANZ không chỉ liên kết đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong nền kinh tế mở, mà còn tận dụng kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn của các thị trƣờng phát triển hơn để nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân viên địa phƣơng. Chính sự hỗ trợ của tập đoàn trong việc quản trị rủi ro, nhân sự, sản phẩm… đã giúp ANZ Việt Nam phát triển nhƣ hiện nay.
Về phân khúc khách hàng, ANZ Việt Nam nói riêng và ANZ khu vực Mê Kơng nói chung tập trung vào phân khúc KHCN có thu nhập cao, khối các DNVVN. Đó cũng chính là một trong những ngun nhân mà ANZ ln theo đuổi hình ảnh một ngân hàng hiện đại và chuyên nghiệp, cũng nhƣ tập trung tối đa để củng cố và phát triển hệ thống mạng lƣới hoạt động tại hai thành phố lớn nhất Việt Nam. ANZ nhận định một trong những điểm nhấn của thị trƣờng Đông Dƣơng là các dịch vụ bán lẻ, bảo hiểm dành cho khối DNVVN cũng nhƣ nhu cầu cho vay ngày càng gia tăng, bất kể cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu vừa qua.
Bên cạnh phát triển các sản phẩm truyền thống, ANZ Việt Nam còn tăng cƣờng tập trung phục vụ phân khúc khách hàng có thu nhập cao thơng qua việc phát triển những sáng kiến dịch vụ và những tiện ích cho khách hàng. Điều ANZ Việt Nam hƣớng đến là đƣa ra đƣợc giải pháp tổng thế thỏa mãn nhu cầu tài chính của khách hàng tùy theo kỳ vọng lợi nhuận và khẩu vị rủi ro của từng khách hàng, dù đó là nhu cầu giao dịch, tiết kiệm, vay tiền, đầu tƣ, hay nhu cầu bảo vệ bản thân và ngƣời thân. Những nhu cầu này đƣợc đáp ứng bởi nhóm sản phẩm đầu tƣ và bảo vệ trong dịch vụ quản lí tài sản. Ở các thị trƣờng phát triển hơn nhƣ Singapore, Hồng Kơng thì dịch vụ này khá phổ biến, nhƣng ở Việt Nam vẫn trong giai đoạn sơ khai. Kết quả là, năm 2013, ANZ Việt Nam đã tăng gấp đôi số lƣợng khách hàng cao cấp
tham gia vào dịch vụ quản lý tài sản, là Ngân hàng nƣớc ngồi có dƣ nợ cho vay mua nhà cao nhất và dẫn đầu trong lĩnh vực phát hành thẻ tín dụng cao cấp Visa Platinum. Trong tƣơng lai, ANZ cũng có kế hoạch đƣa thêm ra thị trƣờng nhiều sản phẩm tài sản và quản lý tài chính, đầu tƣ khác để phục vụ nhu cầu của phân khúc khách hàng cao cấp, doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Nhƣ vậy, có thể thấy, chiến lƣợc phát triển của ANZ hết sức cụ thể và rõ ràng, đồng thời luôn theo đuổi nhất quán chiến lƣợc đó trong mọi khía cạnh liên quan: Trở thành ngân hàng hàng đầu khu vực châu Á, xây dựng thị trƣờng chung 3 nƣớc Việt Nam, Lào, Campuchia để khai thác những nét tƣơng đồng trong nhu cầu dịch vụ ngân hàng, phát huy dịch vụ ngân hàng liên thông, tập trung phục vụ phân khúc khách hàng có thu nhập cao, khối doanh nghiệp vừa và nhỏ với nhu cầu về dịch vụ NHBL, các dịch vụ tài chính khơng ngừng gia tăng trong thời gian qua và trong tƣơng lai gần… Tại thị trƣờng Việt Nam, ANZ Việt Nam xác định cụ thể đối tƣợng khách hàng mục tiêu ngay từ đầu, từ đó tập trung phát triển danh mục sản phẩm dịch vụ, xây dựng hệ thống mạng lƣới, cách thức phục vụ và các yếu tố khác một cách có định hƣớng, khơng dàn trải. Đồng thời, ANZ cũng đã tận dụng kinh nghiệm cũng nhƣ lợi thế mạng lƣới trên toàn cầu để cung cấp các dịch vụ khác biệt so với các Ngân hàng nội địa, đó chính là khả năng phục vụ khách hàng xuyên quốc gia, mà điều này đem lại tiện ích lớn cho phân khúc khách hàng cao cấp – những ngƣời thƣờng xuyên có sự chuyến di chuyển giữa các nƣớc. Đây là lợi thế lớn mà chỉ các ngân hàng tồn cầu mới có thể cung cấp cho khách hàng của mình.