- Chiến lược quản lý cỏc đối thủ cạnh tranh trong ngành trưởng thành
1- Mụ hỡnh phõn tớch danh mục vốn đầu tư
a- Ma trận BCG
Ma trận BCG cú thể giỳp cho cỏc nhà quản trị nhận biết được cỏc yờu cầu về dũng tiền cũng như sự vận động của cỏc dũng tiền gắn với cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược khỏc nhau. Phương phỏp xõy dựng ma trận BCG gồm cỏc bước cụ thể sau:
Bước 1, xõy dựng ma trận
Ở hỡnh thức đơn giản nhất một chiều mụ tả thị phần và chiều kia của ma trận mụ tả tỷ lệ tăng trưởng của thị trường Với tiờu thức thị phần, căn cứ vào thực tế từng thị trường ở thời kỡ kinh doanh chiến lược cụ thể mà xỏc định ranh giới giữa hai mức là cao và thấp. Chẳng hạn lấy thị phần bằng 15% phõn định ranh giới giữa cao và thấp. Nếu thị phần của đơn vị kinh doanh chiến lược ở khoảng 0 - dưới 1 thỡ được coi là thấp, nếu ở khoảng 1- 2 thỡ được coi là cao...
Ở chiều kia, ranh giới giữa tỷ lệ cao hay thấp phụ thuộc vào quan điểm của người đỏnh giỏ và tăng trưởng của một thị trường cụ thể. Vớ dụ tỷ lệ tăng trưởng 10% được coi là ranh giới phõn định giữa mức cao và thấp. Nếu lệ tăng trưởng đạt mức >10% được đỏnh giỏ là cao, nếu tỷ tăng trưởng <10% được đỏnh giỏ là thấp.
Như thế ma trận BCG được chia làm 4 ụ. Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược cú thể cú vị trớ cụ thể ở một trong 4 ụ của ma trận.
Bước 2- Lựa chọn và xỏc định vị trớ cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược.
Xỏc định vị trớ của từng đơn vị kinh doanh chiến lược trờn thị trường cụ thể dựa trờn hai tiờu thức cụ thể:
- Thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược - Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường
Tỷ lệ tăng trưởng trong một thời kỡ của một ngành kinh doanh sẽ 1à một con số cụ thể xỏc định. Căn cứ vào số liệu cụ thể của từng đơn vị kinh doanh chiến lược (thị phần) và số liệu cụ thể về tỷ lệ tăng trưởng thị trường (ngành kinh doanh gắn với đơn vị kinh doanh chiến lược) mà xỏc định vị trớ cụ thể của từng đơn vị kinh doanh chiến lược trờn ma trận. Mỗi vị trớ ở
mỗi ụ cụ thể chỉ rừ cỏc triển vọng tương đối của từng đơn vị kinh doanh chiến lược.
Hỡnh 7.1- Ma trận BCG
Để mụ tả vị thế cụ thể cú thể quy ước mỗi vũng trũn trờn ma trận mụ tả doanh thu một đơn vị kinh doanh chiến lược, tõm của vũng trũn tương ứng với vị trớ và độ đớn của vũng trũn tương ứng với tổng doanh thu của đơn vị kinh doanh chiến lược đú.
Vị trớ cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược trờn ma trận BCG cú ý nghĩa:
+ ễ "nghi vấn" (Question Marks). Cỏc đơn vi kinh doanh chiến lược rơi vào vị trớ ụ "nghi vấn" thường gắn với những loại sản phẩm cú tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần tương đối của đơn vị kinh doanh chiến lược là thấp. Do mới thõm nhập thị trường nờn cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược cú vị trớ ở ụ này thường cú cầu về vốn rất cao song tổng doanh thu lại nhỏ.
Để cạnh tranh thắng lợi thỡ cần cõn nhắc nờn đầu tư vào đơn vị kinh doanh chiến lược nào trong ụ này. Đơn vị kinh doanh chiến lược nào được đầu tư đỳng thỡ cú thể chuyển vị trớ của mỡnh sang ụ "khả quan".
+ ễ "khả quan (Stars).
Cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ụ "khả quan" được coi là cú vị thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu tư vỡ cú thị phần tương đối cao và tỷ lệ tăng trưởng của thị trường cao. Với vị thế đú cỏc đơn vị này cú khả năng tạo ra tổng doanh thu lớn nếu được đầu tư đầy đủ. Theo thời gian, cỏc đơn vị này vẫn giữ nguyờn được vị trớ của mỡnh về thị phần tương đối; tỷ lệ tăng trưởng thị trường sẽ giảm dần, đi vào ổn định. Tương lai, cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược ở ụ này sẽ chuyển vị trớ của mỡnh sang ụ "sinh lời.
Khả quan Nghi vấn
Sinh lời Bỏo động
Cao 0% 10% Thấp T ỷ lệ t ăn g tr ư ởn g củ a th ị t rư ờn g 2 Cao 1 Thấp 0,25
+ ễ "sinh lời (Canh Cows).
Cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ụ "sinh 1ời" cú tỷ lệ tăng trưởng thị trưởng thấp nhưng cú thị phần tương đối cao hơn so với đối thủ mạnh nhất. Cỏc đơn vị này cú ưu thế cạnh tranh trong cỏc ngành kinh doanh ổn định hoặc bóo hoà. Đõy chớnh là nguồn cung cấp tài chớnh lớn cho doanh nghiệp. Theo nhúm tư vấn Boston, dự mức tăng trưởng của ngành là thấp nhưng vản đạt doanh thu khỏ cao do khả năng lưu chuyển tiền mặt rất mạnh. Chớnh nguồn lợi nóy tạo bàn đạp cho cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược ở ụ "khả quan" hoặc "nghi vấn" phỏt triển kinh doanh. Tuy nhiờn, nếu cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược này khụng giữ vững dược vị trớ dẫn đầu thị trường về thị phần tương đối thỡ sẽ chuyển xuống ụ "bỏo động"
+ ễ "bỏo động (Dogs).
Cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược cú vị trớ nằm ở ụ này đang kinh doanh trong ngành tăng trưởng thấp và cú thị phần tương đối thấp, tạo ra tổng doanh thu ớt và ớt cú triển vọng tăng doanh thu trong tương lai. Cỏc đơn vị này cú thể gõy nờn nhiều rắc rối cho doanh nghiệp.
Bước 3- Hỡnh thành cỏc mục tiờu tăng trưởng và chiến lược cụ thể cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược.
Với ma trận BCG nhúm tư vấn Boston đưa ra cỏc lời khuyờn giỳp cỏc nhà hoạch định sử dụng tốt nhất cỏc nguồn lực tài chớnh của mỡnh.
Doanh nghiệp nờn lấy doanh thu ở cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược thuộc ụ "sinh lời" để yểm trợ sự phỏt triển của cỏc đơn vi kinh doanh chiến lược đang cú vị trớ ở ụ "nghi vấn" và củng cố cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược ở ụ "khả quan". Đồng thời đơn vị kinh doanh chiến lược ở ụ này phải chuẩn bị chiến lược cắt giảm.
Mạnh dạn loại bỏ một số đơn vị kinh doanh chiến lược đang cú vị trớ thuộc ụ "nghi vấn" nếu quỏ trỡnh thõm nhập thị trường gặp phải nhiều khú khăn mà triển vọng khụng cú gỡ hứa hẹn trong tương lai. Ngược lại, nếu thị trường cú khả năng tăng trưởng lớn và thị phần cũn thấp, cú cơ hội chuyến sang ụ "ngụi sao" sẽ lựa chọn chiến lược tấn cụng hay bảo vệ.
Lựa chọn chiến lược rỳt lui đối với cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược cú vị trớ ở ễ "bỏo động" bằng cỏc giải phỏp cụ thể như thu hoạch nhanh, cắt giảm hay giải thể. Vấn đề là phải lựa chọn được đỳng thời điểm rỳt lui khỏi thị trường.
Nếu doanh nghiệp thiếu đơn vị kinh doanh chiến lược cú vị trớ ở ễ "sinh lời", "khả quan" thỡ quan tõm đến chiến lược "thu hoạch" để tạo ra danh mục vốn dầu tư cõn đối hơn. Nếu đơn vị kinh doanh chiến lược cú vị trớ ở ễ này nờn lựa chọn chiến lược tăng trưởng.
Mặc dự ma trận BCG đơn giản song cú hạn chế là chỉ sử dụng hai chi tiờu đơn để mụ tả hai chiều của ma trận và cũng chỉ chia mỗi trục thành hai mức là cao và thấp. Điều này làm
cho ranh giới cao và thấp là khụng rừ ràng. Mặt khỏc, thị phần và tăng trưởng cú thể khụng tương xứng với mức độ quan trọng của nú được thể hiện trờn ma trận và việc cõn đối dũng luõn chuyển tiền khụng quan trọng như lợi nhuận.
b- Ma trận Mc Kinsey (Phương phỏp sử dụng lưỡi hoạch định chiến lược kinh doanh)
Phương phỏp sử dụng lưới hoạch dmb chiến lược kinh doanh cũn gọi là phương phỏp GE hoặc ma trận Mc Kinsey được phỏt triển từ ma trận BCG.
S ức h ấp d ẫn c ủa th ị t rư ờn g Cao Trung bỡnh Thấp Cao Trung bỡnh Thấp
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Hỡnh 7.2. Mụ hỡnh lưới hoạch định chiến lược
Lựa chọn chiến lược đầu tư phỏt triển
Chọn lọc giữ vững thị phần Chiến lược thay thế hay rỳt lui
Ma trận Mc Kinsey được hỡnh thành với hai chiều biểu thị sức hấp dẫn của thị trường và khả năng (lợi thờ) cạnh tranh như sau:
* Quy trỡnh phõn tớch để thiết lập độ hấp dẫn của thị trường và thế mạnh cạnh tranh của hoạt động kinh doanh
- Xỏc định tiờu thức đỏnh giỏ
- Xỏc định tầm quan trong tương đối của cỏc tiờu chớ bằng cỏch gắn trọng số tương đối cho mỗi tiờu chớ (tổng trọng số tương đối cho mỗi tiờu chớ =1)
- Đỏnh giỏ từng SBU dựa trờn mỗi tiờu chớ sử dụng thang điểm đỏnh giỏ chuẩn từ 1 (hoàn toàn khụng hấp dẫn ) đến 4 (rất hấp dẫn).
- Tớnh toỏn độ hấp dẫn của thị trường và thế mạnh cạnh tranh bằng cỏch nhõn cỏc giỏ trị của mỗi tiờu chớ với trọng số của nú và cộng cỏc tớch lại
Một chiều biểu thị sức hấp dẫn của thị trường.
Sức hấp dẫn của thị trường cú thể được đỏnh giỏ bằng cỏc cho điểm thụng qua cỏc yếu tố như
+ Quy mụ thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, Nguyờn tắc lựa chọn chiến lược:
+ Sức sinh lợi của ngành kinh doanh + Cường độ và tớnh chất cạnh tranh
+Chi phớ kinh doanh thõm nhập thị trường + Tớnh ổn định của cụng nghệ...
+Mức độ hấp dẫn của thị trường được chia thành ba mức: cao, trung bỡnh và yếu ranh giới giữa cỏc mức dược xỏc định tựy thuộc vào từng thị trường cụ thể.
Chiều kia biểu thị lợi thế cạnh tranh tương đối của cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược.
Lợi thế cạnh tranh tương đối của cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược cú thể được đỏnh giỏ thụng qua cỏc yếu tố như
+ Thị phần tương đối, + Giỏ cả cạnh tranh, + Bớ quyết cụng nghệ + Chất lượng sản phẩm. + Dịch vụ hậu mói
+ Cỏc khoản chi phớ hoạt động + Năng suất
+ Khả năng tiờu thụ (tổ chức kờnh phõn phối,.marketing-mix, sự am hiểu khỏch hàng, hiệu quả bỏn hàng, vị trớ địa lý,...), tài chớnh,...
+ Khả năng cạnh tranh cũng được chia thành 3 mức là mạnh, trung bỡnh và yếu. Ranh giới giữa cỏc mức được xỏc định tựy thuộc vào từng thị trường cụ thể.
*Với cỏch phõn chia mỗi trục thành ba mức như đó mụ tả ở trờn ma trận Mc Kinsey thỡ lưới hoạch đinh chiến được kinh doanh được chia thành 9 ụ. Cú thể nhúm 9 ễ của ma trận lại thành ba nhúm chớnh với cỏc xu hướng chiến lược được mụ tả như sau:
- Nhúm 1: Nhúm ba ụ ở gúc trỏi phớa trờn của ma trận được gọi là "vựng khả quan'' Trong vựng này, doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lược) ở vào vị trớ thuận lợi và cú những cơ hội phỏt triển hấp dẫn. Thường cú thể chỳ trọng đầu tư nếu doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến được) cú vị trớ nằm trong vựng này
- Nhúm 2: Nhúm ba ụ nằm trờn đường chộo gúc từ bờn trỏi phớa dưới lờn bờn phải phớa trờn của ma trận. Doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lược) nằm ở những ụ thuộc nhúm này cần phải cẩn thận khi quyết định đầu tư. Doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lược) này cú xu hướng lựa chọn chiến lược duy trỡ sự phỏt triển hay giảm bớt thị phần.
Nhúm 3: Nhúm ba ụ bờn gúc phải phớa dưới ma trận được gọi là "vựng bất lợi'' Doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lược) cú vị trớ nằm ở vựng này khụng cũn hấp dẫn nữa nờn cú
xu hướng lựa chọn chiến lược thay thế hay loại bỏ chỳng.
Tuy phương phỏp sử dụng lưới hoạch định chiến lược kinh doanh phức tạp hơn nhưng phương phỏp này cú sức thuyết phục hơn phương phỏp BCG.