1.2.1. Khái niệm tái cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp được hiểu là việc xây dựng lại sơ đồ cơ cấu tổ chức, thay đổi các phòng ban, sắp xếp lại phương thức thực hiện công việc, cơ chế vận hành nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao nhất.
Việc tái cơ cấu tổ chức công ty sẽ đi đôi với việc thay đổi quá trình kinh doanh nhằm đáp ứng với sự thay đổi của môi trường bên ngoài.
1.2.2. Cơ sở để tái cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
1.2.2.1. Đặc điểm ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh
Việc thiết kế và lựa chọn mô hình tổ chức của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào ngành nghề và lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Điều này thể hiện qua những doanh nghiệp kinh doanh đa ngành, đơn ngành, doanh nghiệp có quy mô nhỏ và doanh nghiệp có quy mô lớn. Những doanh nghiệp đa ngành, quy mô lớn thì việc thiết kế mô hình tổ chức phải đảm bảo tính hợp lý cao, thông thường xây dựng mô hình theo sản phẩm theo khu vực địa lý.
Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh khác nhau sẽ có cơ cấu tổ chức khác nhau và mang tính chất đặc trưng của từng ngành nghề đó, như ngành cơ khí sẽ có cơ cấu tổ chức khác với ngành dược, ngành ngân hàng sẽ có cơ cấu tổ chức khác với ngành lâm nghiệp…Do vậy, một khi doanh nghiệp mở thêm ngành nghề kinh doanh mới thì việc tái cơ cấu tổ chức phải chú ý đến các đặc điểm này.
1.2.2.2. Mục tiêu chiến lược và định hướng phát triển kinh doanh
Chiến lược kinh doanh xác định hướng đi cho doanh nghiệp trong dài hạn, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, chiến lược kinh doanh tác động rất lớn đến việc thiết kế, điều chỉnh cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Khi môi trường kinh doanh thay đổi dẫn đến các yếu tố trên thị trường như công nghệ, nhu cầu và sự thỏa mãn khách hàng…
1.2.2.3. Đặc điểm của các quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp
Đây là cơ sở để thiết kế lại hệ thống sản xuất và bộ máy quản trị của doanh nghiệp. Một trong những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh có hiệu quả là hình thành các quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp.
Trên cơ sở các quá trình kinh doanh, doanh nghiệp sẽ tái cơ cấu tổ chức để đảm bảo sự kết hợp giữa các bộ phận trong quá trình kinh doanh, người nhận được những lợi ích từ các quá trình là khách hàng của doanh nghiệp. Như vậy, quá trình kinh doanh là cơ sở để doanh nghiệp tiến hành tái cơ cấu tổ chức.
1.2.2.4. Đặc điểm cơ cấu tổ chức hiện tại
Một số doanh nghiệp tồn tại các mô hình tổ chức cũ khá lâu đã bộc lộ rõ những yếu kém, không thích nghi với môi trường kinh doanh. Xu thế phát triển hiện nay thì tính linh hoạt của các tổ chức là một lợi thế, bởi nó thích ứng được với sự thay đổi trong môi trường kinh doanh và hướng tới chuỗi giá trị toàn cầu.
1.2.2.5. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là yếu tố dẫn đến sự thay đổi lớn về mặt nhân sự, do điều chỉnh, sắp xếp lại lực lượng lao động trong doanh nghiệp. Người lao động là lực lượng chính thúc đẩy sự thay đổi, tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp được thành công hay không, nhanh hay chậm nó thể hiện qua thái độ của nhà lãnh đạo, quản lý cấp trung và đội ngũ nhân viên.
1.2.2.6. Tính cạnh tranh
Cạnh tranh là một vấn đề quan tâm của doanh nghiệp hiện nay. Các doanh nghiệp luôn muốn tạo được lợi thế cạnh tranh cho riêng mình trong việc nâng cao hình ảnh giá trị thương hiệu để thu hút khách hàng.
Các doanh nghiệp thường cạnh tranh nhau về sản phẩm, giá cả, chất lượng, cũng như các dịch vụ đi kèm. Để làm được điều này các doanh nghiệp phải đổi mới
hoạt động của mình nhằm hướng tới khách hàng, từ đó thiết kế, tái cơ cấu bộ máy quản trị nhằm đảm bảo tính linh hoạt, hiệu quả cao nhất.
1.2.2.7. Công nghệ doanh nghiệp đang áp dụng
Công nghệ là sự kết hợp các nguồn lực, kiến thức, kỹ thuật để sản xuất ra sản phẩm ,dịch vụ đầu ra cho tổ chức. Một tổ chức sử dụng công nghệ cao thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sẽ đơn giản hơn một tổ chức sử dụng công nghệ lạc hậu.Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức hay doanh nghiệp sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức.
1.2.2.8. Quan điểm hội nhập và toàn cầu hóa
Đặc điểm của xu thế hội nhập và toàn cầu hóa ngày nay tác động đến bộ máy tổ chức hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần có những bước chuyển mình, cơ cấu lại tổ chức, quy trình kinh doanh cho phù hợp với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, nếu như không tái cơ cấu tài chính và tổ chức, doanh nghiệp sẽ có nguy cơ bị tụt hậu.
Sự tác động của toàn cầu hóa đến thiết kế cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp theo hướng: hình thành một cơ cấu bộ máy quản trị linh hoạt để đáp ứng điều kiện kinh doanh toàn cầu.
1.2.3. Quá trình xây dựng một cơ cấu tổ chức
Xây dựng cơ cấu tổ chức là quá trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường. Là một quá trình xây dựng cơ cấu tổ chức mới hoặc hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện tại. Xây dựng cơ cấu tổ chức là một quá trình liên tục bởi vì chiến lược có thể thay đổi, môi trường có thể thay đổi và các hoạt động của tổ chức không phải bao giờ cũng đem lại hiệu quả mong muốn. Thách thức cho các nhà quản lý là phải xây dựng một cơ cấu tổ chức cho phép nhân viên đạt hiệu suất và hiệu quả công việc, đảm bảo cho tổ chức đạt được mục tiêu đề ra.
Xây dựng cơ cấu tổ chức là một quá trình bao gồm phân tích các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức và xác định mô hình cơ cấu tổ chức tổng quát, chuyên môn hóa công việc, xây dựng các bộ phận và thể chế hóa cơ cấu tổ chức.
1.2.3.1. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức và xác định mô hình cơ cấu tổ chức tổng quát
Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yêu tố bên trong cũng như bên ngoài có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức, sẽ xác định những đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu tổ chức. Để xây dựng một cơ cấu tổ chức phù hợp, các nhà quản lý cần trả lời các câu hỏi sau đây:
Thứ nhất, những nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các công việc riêng biệt đến mức độ nào? Quyết định về mức độ chuyên môn hóa sẽ ảnh hưởng đến việc xác định và phân loại danh mục hoạt động cần thực hiện.
Thứ hai, sẽ sử dụng mô hình nào để họp nhóm công việc thành các bộ phận của cơ cấu? Có thể lựa chọn giữa các mô hình tổ chức theo chức năng, theo sản phẩm, theo khu vực địa lý, theo khách hàng, theo đơn vị chiến lược, theo ma trận hay kết hợp một số mô hình kể trên.
Thứ ba, sử dụng mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức? Có thể lựa chọn giữa các mô hình tổ chức trực tuyến, trực tuyến tham mưu, hay trực tuyến chức năng.
Thứ tư, sẽ lựa chọn tầm quản lý là bao nhiêu? Quyết định này sẽ ảnh hưởng đến số lượng các cấp quản lý trong hệ thống thứ bậc.
Thứ năm, thẩm quyền ra quyết định nằm ở đâu? Điều này ảnh hưởng đến mối quan hệ tập trung và phi tập trung giữa các cấp quản lý.
Thứ sáu, sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào? Quyết định này sẽ ảnh hưởng đến mức độ phối hợp và việc lựa chọn các công cụ đảm bảo phối hợp giữa các yếu tố bên trong tổ chức cũng như giữa tổ chức với môi trường.
Những quyết định mang tính nguyên tắc trên sẽ cho phép xác định các mô hình tổng quát của cơ cấu tổ chức. Đó là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức.
1.2.3.2. Xác định tập hợp các chức năng, nhiệm vụ, công việc
Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chức năng, nhiệm vụ, công việc cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược. Quá trình chuyên môn hóa công việc là quá trình bao gồm phân tích các mục tiêu chiến lược, phân tích các chức năng hoạt động và phân tích công việc.
1.2.3.3. Xây dựng các bộ phận trong cơ cấu tổ chức
Đó là việc hình thành các đơn vị chức năng trong tổ chức như phòng, ban, tên gọi các phòng ban. Mỗi đơn vị bộ phận phải đảm nhận chức năng và các nhiệm vụ rất cụ thể. Chức năng, nhiệm vụ của từng đơn vị, bộ phận phụ thuộc vào việc lựa chọn kiểu cơ cấu tổ chức cũng như nguyên tắc phân quyền và việc xác đinh số đơn vị bộ phận trong doanh nghiệp. Chức năng, nhiệm vụ bộ phận phải nhằm vào hoàn thành các chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Hình thành cấp bậc quản lý: Các cấp quản lý trung gian được hình thành căn cứ vào quyết định về tầm hạn quản lý và tiêu chí hợp nhóm các bộ phận.
Giao quyền hạn: Xác định ai có quyền quyết định cho ai và sẽ báo cáo cho ai trong tổ chức. Giao quyền hạn cần thiết cho những người đứng đầu các nhóm để tiến hành quản lý các hoạt động.
1.2.3.4. Xây dựng cơ chế phối hợp và vận hành tổ chức
Trọng điểm của bước này là thiết lập một cơ chế vận hành tốt. Việc giải quyết tốt mối quan hệ giữa nhiệm vụ của bộ phận và nhu cầu của các thành viên có ý nghĩa đặc biệt đối với vấn đề khích lệ công nhân viên. Do đó phải thiết kế tốt tiêu chuẩn công tác chế độ thưởng phạt và những chế độ quy tắc chặt chẽ của doanh nghiệp. Điều quan trọng hơn nữa là việc thiết kế cơ cấu lãnh đạo bộ phận và cơ chế giám
sát phải có lợi cho việc điều hòa. phối hợp mối quan hệ giữa các bộ phận chứ không phải là ngược lại.
Về cơ chế vận hành, chúng ta không những phải xét đến cơ chế vận hành trong nội bộ các đơn vị, mà còn phải xét đến cơ chế vận hành lớn phục vụ cho toàn bộ doanh nghiệp. Thiết kế cơ chế vận hành khuyến khích sự dị biệt, vừa phải thiết lập cơ chế vận hành tổng thể nhằm xúc tiến việc tổng hợp và điều hòa, phối hợp. Khi thiết kế cơ cấu cơ bản và cơ chế vận hành của doanh nghiệp, còn cần phải xem xét vai trò và ảnh hưởng của nó đối với việc giải quyết mâu thuẫn và xung đột trong nội bộ doanh nghiệp. Cơ cấu cơ bản cần làm cho mối liên hệ và sự điều hòa, phối hợp giữa các bộ phận được quán triệt đến từng nhân viên cụ thể có khả năng đảm nhận nhiệm vụ đó. Nếu bổ nhiệm những nhân viên đó tham gia ý kiến vào quyết sách của doanh nghiệp thì có thể hình thành một cơ chế giải quyết mâu thuẫn và xung đột trong nội bộ doanh nghiệp một cách hữu hiệu.
1.2.3.5. Thể chế hóa cơ cấu tổ chức
Mỗi cơ cấu tổ chức đều có thể được biểu diễn bằng sơ đồ, trong đó xác định các bộ phận, các vị trí quản lý quan trọng của cơ cấu và mối quan hệ giữa các vị trí, các bộ phận đó theo các tuyến quyền hạn chủ yếu.
Mô tả chức năng nhiệm vụ của các bộ phận, phòng ban. Mô tả công việc của các vị trí công tác trong sơ đồ. Bảng mô tả công việc sẽ mô tả về nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những yêu cầu đặc trưng đối với nhân sự đảm nhận vị trí công tác đó. Khi xây dựng mô tả công việc thì sẽ dễ dàng nhận biết và loại bỏ những công việc trùng lắp hay bỏ sót. Nó đóng vai trò hướng dẫn và định hướng để hình thành các nhà quản lý mới.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương 1, với mục đích làm rõ cơ sở lý luận về các vấn đề về cơ cấu tổ chức và tái cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp. Tiếp cận các mô hình cơ cấu tổ chức trên cơ sở hiểu biết những ưu và nhược điểm cũng như phương pháp áp dụng của từng mô hình. Từ đó, tác giả vận dụng vào thực tiễn trong việc xây dựng mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty Hồng Ký trên cơ sở đánh giá các thực trạng kinh doanh cũng như các tồn tại của mô hình tổ chức hiện hữu. Kết quả này, làm cơ sở cho việc xây dựng các giải pháp phù hợp nhằm tái cơ cấu mô hình cơ cấu tổ chức đối với công ty.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY HỒNG KÝ
Ngày nay, trước sự biến động của môi trường kinh doanh đã ảnh hưởng rất lớn đến hoạt đoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc kiểm tra đánh giá lại thực trạng hoạt động của doanh nghiệp là rất cần thiết. Đánh giá thực trạng để xác định điểm mạnh và điểm yếu cũng như những phản ứng của doanh nghiệp trước những cơ hội và thách thức của môi trường kinh doanh.
2.1. GIỚI THIỆU CÔNG TY HỒNG KÝ 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Tên công ty: Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Cơ khí Hồng Ký. Giấy phép kinh doanh số: 0302268557 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP HCM cấp ngày 05/04/2001.
Địa chỉ công ty: 54 Tây Lân, khu phố 7, Phường Bình Trị Đông A, Quận Bình Tân, Thành phố Hồ Chí Minh.
Ngành nghề kinh doanh: sản xuất máy móc thiết bị cơ khí, động cơ điện, máy hàn điện, kinh doanh thương mại thép.
Đại diện pháp luật: ông Dương Đức Thọ - Chức vụ: Tổng giám đốc Website: www.hongky.com
Vốn điều lệ: 40.000.000.000 VNĐ (Bằng chữ: Bốn mươi tỷ đồng)
Năm 1986 Hồng Ký khởi nghiệp theo mô hình kinh tế hộ gia đình, chỉ có vài chủng loại máy móc, công cụ dụng cụ nhỏ được giới thiệu và bán ở thành phố Hồ Chí Minh với sản lượng thấp.
Năm 1995 Hồng Ký đã đổi mô hình và quy mô sản xuất, phát triển thành cơ sở sản xuất nhỏ, chế tạo thêm một vài máy móc mới.
Năm 2001, từ cơ sở sản xuất nhỏ đã thành lập Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất cơ khí Hồng Ký. Đây là thời kỳ Hồng Ký bắt đầu đổi mới toàn diện về cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ. Đây cũng được xem là giai đoạn Hồng Ký vươn lên làm chủ khoa học công nghệ, khẳng định năng lực của mình trong ngành. Năm 2008, với đà phát triển của mình Hồng Ký thâm nhập vào lĩnh vực nghiên cứu phát triển sản phẩm máy hàn điện tử.
Năm 2009, cho ra đời máy hàn điện tử “Made in Việt Nam” đầu tiên do người Việt tạo ra.
Năm 2012, bắt đầu có sản phẩm xuất khẩu ra thị trường nước ngoài là Myanma, Campuchia.
Năm 2013, ứng dụng công nghệ CNC (Computer numerical control – điều khiển bằng máy tính) vào dây chuyền sản xuất và sau đó đưa Robot tự động vào hỗ trợ sản xuất. Việc gia tăng tự động hóa trong quá trình sản xuất đã tạo ra độ chính xác và chất lượng của sản phẩm, tạo cơ sở vững chắc cho việc phát triển ngày nay.
2.1.2. Các thành tích đạt được
ISO 9001: 2008: Một doanh nghiệp muốn khẳng định chất lượng sản phẩm ổn định, liên tục tăng trưởng, doanh nghiệp đó nhất định phải có một hệ thống quản lý chất lượng khoa học theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 để sử dụng và phát huy hiệu quả nguồn lực hiện có.
Năm 2013, Hồng Ký đạt chứng nhận Hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn.
CE Making được Uỷ ban Châu Âu quy định như là “Giấy thông hành” cho phép sản phẩm tự do lưu thông trên thị trường chung Châu Âu. CE Marking cũng chứng minh chất lượng sản phẩm phù hợp với tiêu chuẩn Châu Âu, đó là tuyên bố