Tổng tài sản công ty năm 2015 là 232,992 triệu đồng, phần lớn là tài sản lưu động (184,372 triệu đồng, chiếm 79.13%), trong đó nợ phải thu 71,001 triệu đồng, hàng tồn kho 74,831 triệu đồng. Tài sản cố định của công ty là 48,620 triệu đồng chủ yếu là các dây chuyền sản xuất, phương tiện vận tải, nhà xưởng sản xuất.
Nguồn tài trợ của công ty phần lớn là chiếm dụng vốn từ nhà cung cấp, biểu hiện ở khoản phải trả người bán 87,260 triệu đồng, chiếm tỷ trọng 37.45% trong tổng tài sản, so với năm 2014 tăng 17,040 triệu đồng. Nguyên nhân tăng lên trong khoản phải trả phần lớn là nợ các nhà cung cấp thép trong và ngoài nước.
Bảng 2.7. Bảng cân đối kế toán của công ty từ năm 2012 đến 2015 Đơn vị tính: triệu đồng Stt Chỉ tiêu Năm 2015 2014 2013 2012 Giá trị Tỷ trọng TÀI SẢN I Tài sản ngắn hạn 184.372 79,13% 160.534 137.503 147.123 Trong đó Phải thu khách hàng 71.001 30,47% 59.355 57.636 65.556 Hàng tồn kho 74.831 32,12% 82.251 53.699 66.352 II Tài sản cố định 48.620 20,87% 41.691 49.376 49.321 TỔNG TÀI SẢN 232.992 100,00% 202.225 186.879 196.444 NGUỒN VỐN I Nợ ngắn hạn 161.324 69,24% 132.100 134.937 149.792 Trong đó 0,00% Vay ngắn hạn 55.268 23,72% 40.330 42.241 44.176 Phải trả người bán 87.260 37,45% 70.220 79.565 73.241 II Nợ dài hạn 17.500 7,51% 20.000 14.500 5.000 III Vốn chủ sở hữu 54.168 23,25% 50.125 37.442 41.652 TỔNG NGUỒN VỐN 232.992 100,00% 202.225 186.879 196.444
Nguồn: Công ty TNHH sản xuất-thương mại cơ khí Hồng Ký 2.3.2.3. Các tỷ số tài chính
Qua các chỉ tiêu tài chính ở Bảng 2.9 cho thấy, công ty Hồng Ký hoạt động hiệu quả. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu năm 2015 là 38% có giảm so với năm 2014 (ROE 2014 là 47%) nhưng so với thị trường (lãi suất tiền gửi ở mức 7%/năm) thì mức 38%/năm là khá cao.
Mặc dù tổng số nợ ngắn hạn công ty lên đến 161,324 triệu đồng nhưng khoản nợ này được đảm bảo bằng các giá trị hàng tồn kho và khoản nợ phải thu, hệ số thanh toán của công ty là 1.18, hệ số thanh toán nhanh của công ty là 0.64. Thêm vào đó chỉ số khả năng thanh toán lãi vay của công ty là 3, có nghĩa là lợi nhuận trước thuế và lãi vay tạo ra để sẵn sàng trả lãi vay là gấp 3 lần. Hệ số đòn cần nợ là 2.285 (vốn góp cổ đông/nợ dài hạn = 40,000/17,500), tức là vốn sở hữu lớn hơn các khoản nợ
phải trả cố định là 2.285 lần. Kết quả này cho thấy khả năng thanh toán của công ty là rất tốt.
Bảng 2.8. Các chỉ tiêu tài chính công ty từ năm 2012 đến 2015
Stt Nội dung 2015 2014 2013
I Các chỉ số rủi ro hoạt động
1 Hệ thanh toán hiện thời 1,18 1,12 1,00 2 Hệ số thanh toán nhanh 0,64 0,61 0,58 3 Hệ số thanh toán lãi vay 1,00 3,74 1,45
II Các hệ số hiệu quả hoạt động
4 Vòng qua hành tồn kho 7,17 7,69 6,02
5 Vòng quay khoản phải thu 10,67 10,68 7,38
6 Vòng quay nợ phải trả 7,15 6,98 4,73
7 Thời gian lưu kho trung bình 50,24 46,80 59,84 8 Thời gian thu nợ trung bình 33,74 33,70 48,75 9 Thời gian trả chậm trung bình 50,37 51,56 76,17
10 Chu kỳ vốn lưu động 33,61 28,93 32,43
11 Vòng quay tổng tài sản 3,20 3,21 2,37 12 Vòng quay tài sản cố định 15,40 13,72 9,22 13 Vòng quay vốn chủ sở hữu 13,34 14,27 11,50
III Các chỉ số cơ cấu tài chính
14 Hệ số nợ/vốn chủ sở hữu 0,36 0,39 0,25
15 Hệ số nợ/tổng tài sản 0,09 0,09 0,05
16 Vốn chủ sở hữu/tổng tài sản 0,24 0,23 0,21
IV Các chỉ số lợi nhuận
17 Tỷ suất lợi nhuận gộp 0,19 0,16 0,21
18 Tỷ suất lợi nhuận trước thuế 0,04 0,04 0,04 19 Tỷ suất lợi nhuận ròng 0,03 0,03 0,03
20 ROA 0,11 0,13 0,10
21 ROE 0,38 0,47 0,37
V Các chỉ số tăng trưởng
22 Tổng tài sản 15,21% 8,21% -4,87%
23 Vốn chủ sở hữu 0,00% 33,33% 0,00%
24 Doanh thu tuần 11,29% 37,40% 12,40%
25 Lợi nhuận gộp 30,08% 8,87% 19,95%
26 Lợi nhuận trước thuế -3,85% 37,07% 72,07% 27 Lợi nhuận sau thuế -2,24% 38,82% 67,09%
Từ việc phân tích tài hình tài chính nêu trên cho thấy, hoạt động của công ty Hồng Ký là hiệu quả, việc bố trí cơ cấu tài sản và nguồn vốn hợp lý, đảm bảo khả năng thanh toán, hạn chế rủi ro tài chính.
2.3.3. Thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty
Qua một quá trình phát triển sau hơn 30 năm, công ty đã sản xuất các sản phẩm máy móc, công cụ thiết bị công nghiệp đạt tiêu chuẩn cao. Dẫn đầu về công nghệ sản xuất và chế tạo máy ở Việt Nam. Trên con đường phát triển công ty cũng đã tự chuyển mình qua nhiều lần tự tái cấu trúc các hoạt động kinh doanh.
Trước đây công ty chỉ sản xuất hai nhóm sản phẩm chính đó là máy móc cơ khí và cơ điện. Đến đầu năm 2012 công ty bắt đầu tham gia vào các hoạt động sản xuất và kinh doanh thép phục vụ cho nhu cầu sản xuất công nghiệp và dân dụng. Điều này cho thấy, công ty dần chuyển sang kinh doanh đa ngành.
2.3.3.1. Vấn đề sản xuất kinh doanh tập trung
Sự tập trung các ngành sản xuất và kinh doanh ở một công ty đã tạo ra một bộ máy tổ chức hoạt động trở nên đồ sộ. Ưu điểm của bộ máy này là tập trung mọi hoạt động vào một đầu mối để quản lý.
Trong các hoạt động sản xuất công ty đã phân chia thành 3 khối sản xuất: sản xuất máy cơ khí, sản xuất cơ điện và sản xuất và kinh doanh thép. Mỗi nhà máy đều có các bộ phận chức năng riêng và quy trình sản xuất khép kín từ cung ứng đến việc sản xuất ra thành phẩm. Ưu điểm của quá trình kinh doanh này làm tăng tính tự chủ cho các nhà máy từ khâu đầu vào đến đầu ra, rút ngắn quá trình sản xuất.
Tuy nhiên, tập trung quá nhiều ngành nghề kinh doanh một công ty nên dễ dàng bị phân tán trong định hướng chiến lược kinh doanh. Bộ máy hoạt động của công ty trở nên quá lớn dẫn đến sự cồng kềnh, khó khăn trong quản lý. Tính chuyên môn hóa trong sản xuất và kinh doanh sẽ không cao. Tính linh hoạt của bộ máy tổ
chức so với sự thay đổi của môi trường kinh doanh trở nên chậm chạp. Hiệu quả sản xuất và kinh doanh sẽ rất khó định chính xác cho từng ngành nghề hoạt động.
Gia tăng gánh nặng kinh doanh và rủi ro cho công ty: Hoạt động sản xuất cơ điện và máy móc cơ khí là hai ngành nghề truyền thống đã khẳng định thương hiệu Hồng Ký trên thị trường. Trong khi ngành kinh doanh thép lại là một ngành kinh doanh khó khăn trong thời gian qua. Việc kinh doanh nghành thép đòi hỏi vốn thương mại và đầu tư là khá lớn. Thị trường đầu vào của ngành thép luôn phụ thuộc vào nhập khẩu, sự biến động tỷ giá, giá cả và lãi suất trong thời những năm gần đây là rất lớn. Nhiều công ty thép tên luổi lớn phải gục ngã như: Hữu Liên Á Châu, Thép Việt Nga, thép Á Châu,… Vì vậy, nếu như gặp phải rủi ro kinh doanh của ngành thép sẽ làm suy yếu đi hoạt động kinh doanh còn lại, làm ảnh hưởng đến uy tín và thương hiệu Hồng Ký trên thị trường.
Mặc khác, công ty được sở hữu bởi thành viên trong gia đình, hoạt động sản xuất kinh doanh dựa vào nguồn lực hiện có. Để tiếp tục phát triển và hội nhập quốc tế thì xu hướng hợp tác liên doanh, liên kết về các vấn đề vốn, kỹ thuật và công nghệ là một tất yếu. Việc kêu gọi hợp tác, góp vốn đầu tư sẽ tập trung vào một ngành nào đó mà công ty định hướng phát triển. Trong khi tập trung nhiều ngành nghề kinh doanh như hiện nay thì sẽ không thuận lợi cho vấn đề hợp tác, tăng vốn cũng như bảo vệ các quyền cổ đông.
2.3.3.2. Quá trình kinh doanh
Theo mô hình tổ chức hiện tại, công ty chưa xây dựng hay xác định một quá trình kinh doanh rõ ràng. Các hoạt động kinh doanh được bố trí rời rạc, không có sự liên kết nhất định theo chuỗi công việc hay nhóm chức năng của các bộ phận. Quá trình được thực hiện theo tuyến dọc từ dưới lên đến lãnh đạo cấp cao và thực hiện theo chỉ đạo trực tiếp. Các đơn vị phải phối hợp theo chiều ngang khó khăn cũng như không có thông tin. Chẳng hạn như bộ phận vận chuyển trực thuộc phòng dịch vụ,
độc lập với bộ phận hàng ngang là bộ phận kho và bộ phận cung ứng (hai bộ phận náy trực thuộc khối sản xuất) và kinh doanh nên việc phối hợp hoạt động vận chuyển vật tư hàng hóa khó khăn, thường xuyên gây ra chậm trễ.
2.3.3.3. Phân cấp quản lý
Hiện còn tồn tại nhiều cấp quản lý trung gian, cụ thể như sau: Phòng Marketing có 8 nhân sự, 4 nhân sự làm quản lý (1 trưởng phòng và 3 trưởng bộ phận). Phòng kinh doanh nội địa: số lượng 22 người, trong đó 9 người làm công tác quản lý. Phòng quản lý chất lượng: nhân sự 14 người, trong đó 6 người làm công tác quản lý.
Việc phân cấp nhiều cấp quản lý dẫn đến việc phải thi hành và tuân thủ nhiều mệnh lệnh trong quá trình thực hiện. Người làm thì ít, người chỉ đạo quá nhiều, không hiệu quả trong kinh doanh. Công ty thực hiện quản lý tập trung hóa quá sâu đến từng phòng ban kinh doanh. Trong khi những đơn vị nêu trên cần phải tập trung vào làm việc nhóm để phát huy khả năng sáng tạo, nâng cao hiệu quả, hưởng lương theo kết quả kinh doanh.
2.3.3.3. Cơ chế quản lý
Ban lãnh đạo công ty là anh em trong một gia đình đảm nhận vị trí tổng giám đốc, trưởng phòng cung ứng hoặc đứng đầu một số đơn vị phòng ban thiết yếu. Đứng đầu các nhà máy là các phó tổng giám đốc, các bộ phận của nhà máy làm việc dưới sự chỉ đạo của phó tổng giám đốc. Các bộ phận còn lại làm việc báo cáo và nhận sự chỉ đạo của phó tổng giám đốc hoặc tổng giám đốc. Mọi hoạt động nghiệp vụ thực hiện theo sự chỉ đạo của các thành viên trong gia đình trên cơ sở tin tưởng lẫn nhau.
2.3.3.4. Vận hành hoạt động của tổ chức
Công ty đã xây dựng lên sơ đồ cơ cấu tổ chức, đã có quy chế tổ chức và hoạt động của từng phòng ban, nhân sự bố trí làm việc ổn định. Tuy nhiên, hệ thống các quy định và quy trình làm việc để thực hiện tác nghiệp chưa được đầy đủ và rõ ràng. Chưa xây dựng được các mô tả công việc cho từng vị trí, chức danh. Dẫn đến tình
trạng nhiều người chưa xác định dược mục tiêu công việc và nơi phối hợp dẫn đến tình trạng bị động, giải quyết theo cảm tính. CBNV của công ty hầu hết là đã làm việc lâu năm nên quen với việc và cách chỉ đạo nên dễ dàng bỏ qua các bước quy trình đã xây dựng.
2.3.3.5. Quản lý hoạt động cung ứng
Một công ty có quy mô lớn như Hồng Ký thì nhu cầu vật tư phát sinh thường xuyên và có giá trị lớn. Việc quản lý nhà cung cấp, các hoạt động cung ứng, kiểm soát giá cả, quản lý hàng tồn kho là một hoạt động mang tính chiến lược, ưu tiên hàng đầu. Hoạt động cung ứng cần phải được tập trung, quản lý chặt chẽ, chuyên nghiệp có kế hoạch và mục tiêu rõ ràng, quy trình phối hợp và kiểm soát phải chặt chẽ. Hiện nay hoạt động cung ứng ba bộ phận cung ứng của ba nhà máy đảm nhiệm. Việc phân tán hoạt động cung ứng sẽ làm cho cấp quản lý không kiểm soát được chất lượng và số lượng và giá cả.
2.3.3.6. Quản lý hệ thống kho
Việc xuất nhập vật tư hàng hóa chưa có quy trình cụ thể, hiện đang làm theo sự chỉ đạo của các cấp lãnh đạo trực tiếp. Thủ kho đảm nhận nhiệm vu theo sự tin tưởng của ban lãnh đạo. Việc xuất nhập vật tư là theo mệnh lệnh đi từ giám đốc nhà máy đến thủ kho theo nhu cầu sản xuất từng thời điểm chứ không căn cứ vào kế hoạch sản xuất. Dẫn đến các tình trạng bị động trong sản xuất và cung ứng vật tư. Do chưa chuẩn hóa hay phân loại vật tư đầu vào, chưa mã hóa bằng mã số để quét mã vạch, việc nhập liệu một khối lượng vật tư lớn vẫn phải thực hiền bằng tay nên tiến độ chậm và thiếu chính xác.
2.3.3.7. Vấn đề kiểm soát hệ thống
Nhà máy sản xuất không bố trí kế toán tham gia trực tiếp vào quá trình này xuất nhập kho mà chỉ tham gia gián tiếp thu thập các chứng từ xuất nhập hàng tuần để hạch toán theo dõi công nợ. Sau cuối mỗi tháng kiểm soát nội bộ triển khai kiểm
kê hàng tồn kho rồi đối chiếu với kế toán và bộ phận cung ứng để tìm ra nguyên ngân thừa thiếu. Kết quả của các quá trình nghiệp vụ trên dẫn đến khó khăn trong việc quản lý hàng tồn kho, xác định giá thành sản phẩm cũng như kiểm soát toàn bộ hoạt động chi phí đầu vào dễ dàng xảy ra thất thoát và tiêu cực.
Tại các cửa hàng kinh doanh, công ty có bố trí nhân viên kế toán tại cửa hàng với mục đích là quản lý tiền thu công nợ bán hàng, hạch toán và báo cáo tình hình xuất nhập tồn kho hàng hóa, tồn kho tại cửa hàng. Đồng thời, là nhân sự độc lập để giám sát các hoạt động kinh doanh tại đây thông qua các nghiệp vụ kinh tế phát sinh. Tuy nhiên, trong cơ cấu tổ chức thì Kế toán bán hàng chịu sự quản lý và điều hành của giám đốc cửa hàng, vì vậy, mọi hoạt động theo chỉ đạo của giám đốc. Các hoạt động liên quan khác của kế toán như hạch toán, báo cáo, thống kê gần như bỏ ngỏ hoặc không thực hiện đầy đủ nhiệm vụ. Kết quả là thông tin về tình hình công nợ bán hàng, báo cáo nhập xuất tồn hàng hóa không đảm bảo thông tin kịp thời cho quản lý. Tiêu cực dễ dàng xảy ra, có thể gây thất thoát.
2.3.3.8. Tổ chức bán hàng
Mặc dù, đạt kết quả đáng khích lệ của bộ phận kinh doanh trong năm 2005, cụ thể doanh thu thuần của năm 2015 là 505 tỷ đồng, các sản phẩm máy công cụ là 372 tỷ đồng, máy gỗ 114 tỷ đồng (chiếm 30,6%) còn lại là doanh thu các sản phẩm khác. Tuy nhiên, phòng kinh doanh nội địa đang hoạt động với một bộ máy khá lớn, phục vụ đến ba đối tượng khách hàng có đặc thù khác nhau gồm: các đại lý, khách hàng doanh nghiệp và kinh doanh đối với sản phẩm máy gỗ. Hiện ba đối tượng này đều có đặc thù khác khau nên phương án khai thác kinh doanh khác nhau. Trong đó, đối với sản phẩm máy gỗ là sản phẩm đặc thù, kích thước lớn, giá trị lớn và kiến thức kỹ thuật khác biệt, đối tượng là các doanh nghiệp, các cơ sở sản xuất gỗ.
Đối với các đại lý là hệ thống bán hàng cho công ty, là trung gian đưa sản phẩm của công ty đến người tiêu thụ cuối cùng, các đại lý phân phối rộng khắp trải dài từ Bắc đến Nam, là đối tác lâu dài truyền thống của công ty.
Đối với khách hàng doanh nghiệp mà đặc biệt là các doanh nghiệp thuộc ngành xây dựng, đóng tàu, sản xuất cơ khí là các đối tượng sử dụng sản phẩm của công ty là phổ biến, nhu cầu lớn, sử dụng thường xuyên, đây là khách hàng mục tiêu mà công ty cần hướng tới để phát triển.
Qua phân tích cho thấy, các đối tượng là những phân khúc khách hàng khác nhau của công ty nên công ty cần có chính sách riêng biệt để phục vụ và khai thác hiệu quả của từng phân khúc. Hiện nay, phục vụ tất cả các phân khúc này đều tập trung ở một phòng kinh doanh nội địa là chưa hợp lý. Mỗi phân khúc công ty nên thành lập ra một phòng riêng biệt, chính sách kinh doanh riêng nhằm khai thác hiệu quả tiềm năng của thị trường.
2.3.3.9. Hệ thống thông tin quản lý