Theo phân tích ở chương 2, công ty chưa xây dựng chiến lược kinh doanh rõ ràng. Mục tiêu, tầm nhìn sứ mệnh của công ty đang công bố trên websites chỉ mang tính chất đối phó. Mặc dù, công ty hoạt động có hiệu quả, tình hình tài chính tốt nhưng khả năng phản ứng với các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong còn yếu. Hoạt động quản lý mang nặng kiểu gia đình, cơ cấu tổ chức cồng kềnh và thể hiện nhiều yếu kém trong công tác phối hợp, kiểm soát và phục vụ khách hàng.
Ngày nay, kho học kỹ thuật và công nghệ thông tin phát triển không ngừng, nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi, nếu như một công ty không xây dựng một
không có chiến lượng marketing hiệu quả hay các quy chuẩn về quản lý tài chính kế toán, nhân sự phù hợp.
Hiện nay tình hình kinh tế vĩ mô ổn định, Chính phủ đã phê duyệt nhiều dự án quy hoạch và phát triển các ngành như; công nghiệp cơ khí, sản xuất định, đóng tàu, nông nghiệp và phát triển nông thôn,... Đây là cơ sở để công ty định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh.
Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh dài hạn sẽ làm mục tiêu và động lực để toàn công ty hướng tới, giúp công ty đi đúng mục tiêu. Trên cơ sở chiến lược thì công ty sẽ định hướng lại các quá trình kinh doanh hiệu quả và xây dựng một cơ cấu tổ chức phù hợp.
3.1.2.Thay đổi tư duy quản trị trong quản lý
Quản lý kiểu gia đình trị luôn phổ biến ở các doanh nghiệp Việt Nam, phần lớn là do sự khởi nghiệp đều xuất phát từ gia đình, tổ hợp sản xuất nhỏ. Sự khởi nhiệp của một số gia đình cũng đã tạo ra những thành quả nhất định thể hiện qua một số thương hiệu có tên tuổi như: Công ty Thái Tuấn, công ty Kinh Đô, nhà sản xuất gạch Đồng Tâm, Công ty Bình Tiên (Biti’s)… và có cả công ty Hồng Ký.
Khi công ty phát triển ở quy mô lớn hơn, phạm vi hoạt động rộng lớn, thu hút nhiều người vào làm việc thì quan hệ này vẫn còn tồn tại. Lúc này, tổ chức – giao tiếp theo kiểu gia đình. Mệnh lệnh theo kiểu anh nói em nghe, lớn nói nhỏ phải nghe, gì nói cháu nghe… hoàn toàn không dựa trên chức năng, quyền hạn, trách nhiệm và năng lực thực sự của mỗi người. Dẫn đến mệnh lệnh không thống nhất, vi phạm tiêu chí thống nhất mục tiêu và tính linh hoạt của cơ cấu tổ chức. Quản lý theo kiểu gia đình sẽ khó thu hút được nhân tài cũng như phát huy tính tự chủ, năng động, sáng tạo của CBNV. Điều này là thực trạng đang xảy ra đối với công ty Hồng Ký hiện nay. Công ty Hồng Ký đang tập trung hóa quản lý quá mức cùng với bộ máy quản trị đã trở nên cồng kềnh, không thống nhất trong chỉ đạo, thực thi công việc theo mệnh lệnh
của thành viên trong gia đình, bỏ qua các quy trình quy định. Trong khi xu hướng thế giới hiện nay đang tập trung xóa bỏ cơ chế quản lý tập trung sang phi tập trung hóa.
Để khắc phục nhược điểm này công ty cần thực hiện các giải pháp sau: Trong quản lý điều hành hoạt động công ty các thành viên trong gia đình phải thống nhất xóa bỏ các quyền hạn theo mệnh lệnh cá nhân. Mọi công việc thực thi phải căn cứ trên chức năng – quyền hạn – nhiệm vụ đã được thiết lập và các chỉ dẫn cụ thể trong quy trình nghiệp vụ.
Xây dựng văn hóa công ty: văn hóa giao tiếp trong công ty chuyển từ giao tiếp gia đình sang giao tiếp công sở, công bằng với nhau trong môi trường làm việc. Đánh giá năng lực và giải quyết xung đột đều dựa vào quy định, quy chế và thực tại công việc, không dựa vào quan hệ cá nhân hay gia đình như trước đây.
Xây dựng cơ chế quản lý phi tập tập trung: Lãnh đạo cấp cao của công ty mạnh dạng thực hiện trao quyền cho cấp dưới quyền ra quyết định, hành động và tự chủ chịu trách nhiệm trong những phạm vi nhất định. Lãnh đạo cấp cao trao quyền cho cấp dưới bằng hai hình thức ủy quyền và trao quyền. Ủy quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh chính mình thực hiện những công việc nhất định. Trao quyền là hành vi của cấp trên cho phép cấp dưới thực hiện công việc một cách độc lập.
Để thực hiện ủy quyền và trao quyền có hiệu quả thì nhà quản trị phải:
Lựa chọn con người theo nhiệm vụ: công việc đòi hỏi những năng lực nào? Ai là người đáp ứng những yêu cầu đó? Được trao quyền hạn gì và có trách nhiệm gì? Điều này có thể đạt được khi người quản lý cấp dưới thực sự giỏi, dám nhận trách nhiệm và biết cách sử dụng quyền hạn hợp lý để đạt được mục tiêu công việc.
Thiết lập hệ thống kiểm soát có năng lực: việc ủy quyền và trao quyền phải được kết hợp với các biện pháp kiểm soát. Hoạt động kiểm soát nhằm để chỉ ra những
sai sót kịp thời để tiến hành sự hỗ trợ cần thiết, chứ không phải để can thiệp vào hành động cụ thể của cấp dưới.
Quy định những nhiệm vụ và những mục tiêu đạt được: nhà quản lý phải xác định những công việc nào do mình phải gánh vác, những việc nào thì có thể giao cho cấp dưới? Khi ủy quyền, giao quyền thì những người nhận trách nhiệm cần phải đạt những mục tiêu gì? Họ cần phải có những quyền hạn nào?.
Đảm bảo các nguồn lực: sau khi ủy quyền trao quyền thì người đảm nhận cần phải có đủ các nguồn lực và thời gian để họ thực hiện.
Duy trì các kênh thông tin mở: hệ thống thông tin thông suốt sẽ giúp sẽ đảm bảo cung cấp cho cấp dưới những thông tin cần thiết cho việc ra quyết định và thực thi quyền hạn được giao. Có nhiều trường hợp nhà quản trị sợ trách nhiệm hoặc phải đối đầu với rủi ro nên ủy quyền hoặc trao quyền cho cấp dưới thực hiện và tự chịu trách nhiệm, điều này sẽ không hiệu quả cho việc thực thi của người nhận trách nhiệm được giao.