Để thực hiện theo mô hình cơ cấu tổ chức mới, công ty phải đối diện với nhiều sự thay đổi. Trước hết cơ cấu tổ chức là việc bố trí sắp xếp lại các bộ phận cấu thành tổ chức như các mối liên hệ truyền thông, dòng công việc, thứ bậc quản lý, thực thi sự tập trung hóa phi quyền lực, thay đổi các công cụ phối hợp. Sự thay đổi công nghệ là sự thay đổi cách thức quản lý, thay đổi quy trình công việc, áp dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý. Từ những sự thay đổi đó đẫn đến sự thay đổi hành vi của nhân viên thông qua việc tập trung vào kiến thức, kỹ năng, thái độ, nhận thức và kỳ vọng của họ. Để giải quyết các sự thay đổi nêu trên thì ngay sau khi hoàn triển khai cơ cấu tổ chức mới, công ty cần phải:
Thành lập Ban tái cơ cấu tổ chức công ty gồm: Ban lãnh đạo tái cơ cấu tổ chức và nhóm chuyên gia.
Ban lãnh đạo: bao gồm chủ doanh nghiệp và các lãnh đạo cao cấp. Nhiệm vụ là dẫn đầu, chỉ đạo và tham gia giải quyết các vấn đề liên quan đến tái cơ cấu tổ chức. Tổ chức tuyên truyền ổn định tâm lý cho CBNV, quyết định các vấn đề nhân sự, tài chính và đầu tư công nghệ.
Nhóm chuyên gia: nhóm có đủ kinh nghiệm thực tế, có trình độ chuyên môn cao. Nhóm có các chuyên gia về công nghệ thông tin, kỹ thuật, kinh doanh, kế toán, tài chính… Họ có đủ sức giải quyết các vấn đề chuyên môn phù hợp với đặc điểm hoạt động của công ty và xu thế phát triển. Nhiệm vụ của họ là thực hiện các công việc nghiệp vụ liên quan đến công việc.
Trao quyền cho nhân viên trong công ty triển khai hành động cho việc thay đổi. Mục đích là để xóa bỏ những cản trở đối với việc trao quyền hành động cho các cá nhân và nhóm của họ để có thể tiến hành những thay đổi cần thiết.
Tái cơ cấu tổ chức công ty Hồng Ký là một quá trình phân tích và đánh giá cơ cấu tổ chức hiện tại trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Những vấn đề tồn tại đối với công ty Hồng Ký hiện nay đều xuất phát từ một bộ máy tổ chức cồng kềnh, cơ chế quản lý theo kiểu gia đình, sự sắp xếp các bộ phận phòng ban và bố trí con người chưa khoa học và hợp lý. Để khắc phục những tồn tại nêu trên Công ty Hồng Ký tái cơ cấu tổ chức công ty, thay đổi tư duy quản trị. Mô hình tổ chức theo kiểu tập đoàn kinh tế hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, trong đó các thành viên trong Hồng Ký Group sẽ trở thành các đơn vị chiến lược quyết định sự thành bại của thương hiệu Hồng Ký trên thị trường.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Trong chương 3 luận văn đã đưa ra các giải pháp nhằm triển hoạt động tái cơ cấu một cách hiệu quả nhằm giải quyết những vấn đề tồn tại của công ty Hồng Ký nêu ở chương 2. Các giải pháp này được xây dựng trên cơ sở lý luận và thực tiễn cũng như đề cập đến lý do của những giải pháp. Từ đó, hình thành ý tưởng vận dụng vào quá trình tái cơ cấu của công ty được hiệu quả.
Đồng thời, tại chương 3 này tác giả đã đề xuất một mô hình cơ cấu tổ chức mới nhằm nâng cao năng lực quản lý của công ty. Một cơ cấu tổ chức dựa trên quá trình kinh doanh hướng đến khách hàng, phi tập trung hóa trong quản lý, tăng cường kiểm soát nội bộ đảm bảo quá trình sản xuất và kinh doanh đi đúng mục tiêu và chiến lược đã đề ra..
Những giải pháp và cơ cấu tổ chức mới có thể đề xuất áp dụng tại công ty Hồng Ký và làm cơ sở cho việc áp dụng cho các doanh nghiệp cùng ngành tại Việt Nam.
KẾT LUẬN
Qua việc nghiên cứu thực trạng hoạt động và cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay, luận văn muốn đóng góp một phần vào công cuộc tái cấu trúc của công ty. Đồng thời luận cũng đưa ra đề xuất các giải pháp khả thi và cơ cấu tổ chức để làm nên tảng áp dụng cho các doanh nghiệp cùng ngành.
Trong chương 1, với mục đích làm rõ cơ sở lý luận về các vấn đề về cơ cấu tổ chức và tái cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp. Tiếp cận các mô hình cơ cấu trên cơ sở hiểu biết những ưu và nhược điểm cũng như phương pháp áp dụng của từng mô hình. Căn cứ vào sự tiếp cận các cơ sở lý luận và bài học kinh nghiệm của các doanh nghiệp Việt Nam và một số doanh nghiệp trên thế giới, tác giả sẽ vận dụng vào thực tiễn trong việc xây dựng mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty Hồng Ký trên cơ sở đánh giá các thực trạng kinh doanh cũng như các tồn tại của mô hình tổ chức hiện hữu. Kết quả này, làm cơ sở cho việc tiến hành xây dựng lại cơ cấu tổ chức phù hợp.
Chương 2 luận văn đã phân tích thực trạng về cơ cấu tổ chức, tình hình tài chính và phân tích và đánh giá các yếu tố bên ngoài và yếu tố bên trong ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Luận văn phân tích cơ cấu tổ chức hiện tại của công ty để đánh giá tính phù hợp và chưa phù hợp, những vấn đề còn tồn tại của cơ cấu tổ chức làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Từ đó, tìm ra những nguyên nhân của những tồn tại phát sinh và đưa ra các kiến nghị và giải pháp khắc phục ở chương 3.
Trong chương 3 luận văn đã đưa ra các giải pháp nhằm triển hoạt động tái cơ cấu một cách hiệu quả nhằm giải quyết những vấn đề tồn tại của công ty Hồng Ký nêu ở chương 2. Các giải pháp được xây dựng trên cơ sở lý luận và thực tiễn cũng như đề cập đến lý do áp dụng giải pháp. Từ đó, tác giả đã đề xuất một mô hình cơ cấu tổ chức mới nhằm nâng cao năng lực quản lý của công ty. Một cơ cấu
tổ chức dựa trên quá trình kinh doanh hướng đến khách hàng, phi tập trung hóa trong quản lý, tăng cường kiểm soát nội bộ đảm bảo quá trình sản xuất và kinh doanh đi đúng mục tiêu.
Cơ cấu tổ chức mới và các giải pháp nhằm triển khai công tác tái cơ cấu tổ chức sẽ đề xuất áp dụng tại công ty Hồng Ký và làm cơ sở cho việc áp dụng cho các doanh nghiệp cùng ngành tại Việt Nam.
Do trình độ và thời gian có giới hạn, luận văn sẽ còn nhiều thiết sót. Cơ cấu tổ chức mới mặc dù đã được xây dựng cụ thể nhưng những điểm chưa hợp lý, bất cập phát sinh có thể được chỉnh sửa trong quá trình vận hành. Hiệu quả thực tiễn mang lại ở mức độ nào thì cũng cần có thời gian thực nghiệm để đánh giá. Kính mong các nhà nghiên cứu, thầy cô giáo, các đồng nghiệp đóng góp ý cho luận văn. Sự hoàn thiện của luận văn sẽ góp phần tích cực trong công tác tái cấu trúc các doanh nghiệp ở Việt Nam.
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Bộ công thương (2008), phê duyệt quy hoạch ngành sản xuất thiết bị điện giai đoạn 2006 -2015 và tầm nhìn đến năm 2025, số 48/2008/QĐ-BTC, Hà Nội. [2] David Blanchard nhóm dịch GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân, Quản trị chuỗi cung ứng, Nhà xuất bản Lao Động Xã Hội, Hà Nội.
[3] Đỗ Tiến Long (2013), Tái cơ cấu doanh nghiệp Việt Nam, Tạp chí khoa học Đại học quốc gia Hà Nội, tập 29, số 4.
[4] Michael Hammer và James Charmy, Vũ Tiến Phúc dịch (1999), Tái lập công ty, Nhà xuất bản TP HCM, TP HCM.
[5] Michael E Porter, Nguyễn Ngọc Toàn dịch (2009), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ, TP HCM.
[6] Nguyễn Thị Ngọc Huyền và Đoàn Thị Thu Hà, Đoàn Thị Hải Hà (2012), Giáo trình Quản lý học, Nhà xuất bản kinh tế Quốc Dân, Hà Nội.
[7] Nguyễn Thành Đ và Nguyễn Ngọc Hiền (2009), Quản trị kinh doanh, tái bản lần thứ 5, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc Dân, Hà Nội.
[8] Ngô Thị Việt Nga (2012), “Tái cơ cấu tổ chức các doanh nghiệp may của tập đoàn dệt may Việt Nam”, luận án tiến sĩ, chuyên ngành Quản trị Kinh doanh. Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.
[9] Paul H.Allen, Nguyễn Tiến Dũng biên dịch (2009), Tái lập ngân hàng, Nhà xuất bản Thanh Niên, Hà Nội.
[10] Quốc Cường (2011), Bí quyết thành công trong kinh doanh dành cho giám đốc doanh nghiệp, Nhà xuất bản lao động, Hà Nội.
[11] Quang Minh (2015), Quản trị kinh doanh và các kỹ năng bán hàng hiệu quả, Nhà xuất bản Lao Động, Hà Nội.
[12] Quyết định của Thủ tường chính phủ (2013), phê duyệt quy hoạch tổng thể ngành đóng tàu thủy Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030, số 2290/QĐ-TTg, Hà Nội.
[13] Quyết định của Thủ tường chính phủ (2013), phê duyệt quy hoạch tổng thể ngành công nghiệp Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030, số 880/QĐ- TTg, Hà Nội.
[14] Quyết định của Thủ tường chính phủ (2012), phê duyệt chiến lược phát triển ngành cơ khí Việt Nam đến năm 2010, tầm nhìn đến năm 2020, số 186/2002/QĐ- TTg, Hà Nội. Các websites: www.gso.gov.vn www.hongky.com http://business.atem.vn/news/388/tai-cau-truc-kinh-nghiem-trien-khai-tai-mot- doanh-nghiep.html http://www.pace.edu.vn/vn/so-tay-doanh-tri/ChiTiet/566/bai-hoc-tai-cau-truc-tu- cong-ty-khoang-san-hàng-dau-the-gioi-anglo-american?term_taxonomy_id=31 http://quantri.vn/dict/details/8012-dieu-chinh-co-cau-to-chuc-theo-muc-tieu- chien-luoc http://vietnamnet.vn/vn/kinh-doanh/vef/78861/tai-cau-truc-kinh-nghiem-cua- nhung-tap-doan-hang-dau.html http://voer.edu.vn/c/mot-so-kieu-co-cau-to-chuc-bo-may-quan-ly-va-cac-yeu-to- anh-huong-den-co-cau-to-chuc-bo-may-quan-ly/78a8d883/bff1a964
PHỤ LỤC 1
BÀI HỌC CỦA SAMSUM
Khủng hoảng tài chính châu Á những năm 1996-1997 đã đẩy tất cả các tập đoàn công nghiệp lớn nhất Hàn Quốc vào tình thế khó khăn. Các nhà đầu tư nước ngoài, các ngân hàng đua nhau rút tiền ra khỏi các nơi đầu tư. Samsung cũng bị rút tới 11 tỉ USD. Nguy cơ phá sản đến gần khi không thể vay vốn ngân hàng, cũng không thể huy động vốn trên thị trường chứng khoán vì cổ phiếu phát hành không có người mua.
Trước tình hình đó, Samsung đã mạnh dạn cắt bỏ 50% chi phí và 30% nhân sự. Đồng thời, bổ sung vào đội ngũ hàng trăm chuyên gia và cán bộ quản lý điều hành người nước ngoài hay người Hàn Quốc đã từng làm việc ở Mỹ và châu Âu.
Dù thời buổi “gạo châu, củi quế” nhưng Samsung vẫn kiên định đầu tư phát triển thương hiệu. Làm phó chủ tịch kiêm tổng giám đốc điều hành vào thời điểm đó, ông Yun Jong-Yong đã đưa ra chiến lược “hớt phần ngọn”, đi trước đối thủ về sản phẩm mới. Khi hoàn thiện và quyết định tung ra một sản phẩm mới, các xưởng sản xuất hoạt động tốc lực ngày đêm để ra sản phẩm thật nhanh, “hớt” hết khách sộp trên thị trường.
Khi tất cả các tập đoàn, công ty đều khát tiền mặt, hàng ế, lãnh đạo Samsung lại quyết đoán trong việc hạ giá đột ngột các sản phẩm. Sự nhanh nhẹn này đã giúp Samsung thu về 2 tỉ euro tiền mặt, giải nguy cho tập đoàn.
Một quyết định táo bạo nữa của Samsung là đầu tư vào vi mạch bộ nhớ. Khi chủ tịch tập đoàn, ông Lee Kun Hee, quyết định đầu tư vào lĩnh vực này, có rất nhiều ý kiến cho rằng quá mạo hiểm. Bởi thời điểm đó (những năm 80 của thế kỷ trước) các nước như Nhật, Mỹ đã đi rất xa trong lĩnh vực này, sân chơi đã an bài.
Nhưng nhìn lại, đây là quyết định sáng suốt nhất của tập đoàn. Nhất là qua thời khủng hoảng, các ngành hàng chính bị ảnh hưởng nặng; riêng ngành hàng bán
dẫn vẫn đứng vững nhờ thị trường bộ nhớ toàn cầu khan hiếm. Hiện ngành hàng bán dẫn vẫn đang là một thế mạnh và là ngành hàng chiến lược của Samsung trong tương lai.
Thành công của chiến lược này đã đưa Samsung từ một chaebol của Hàn Quốc, vươn lên thành một thương hiệu tên tuổi toàn cầu. Hiện nay, dù khủng hoảng tài chính đang lan rộng, việc huy động vốn ít nhiều bị ảnh hưởng nhưng Samsung vẫn giữ mục tiêu đầu tư dài hạn cho các sản phẩm chiến lược.
PHỤ LỤC 2
TÁI CƠ CẤU MICROSOFT
Steve Ballmer – CEO của Microsoft- hy vọng chiến lược “One Micorsoft all the time” (lúc nào cũng là Microsoft) sẽ giúp hãng đánh bại Apple, Google và các đối thủ khác.
Microsoft vừa công bố việc tái cơ cấu công ty một cách sâu rộng và Giám đốc điều hành Steve Ballmer hy vọng rằng việc này sẽ tăng cường “tốc độ, tính hiệu quả và khả năng” của công ty trong bối cảnh có ngày càng nhiều các mối đe doạ đến lĩnh vực kinh doanh phần mềm máy tính truyền thống của hãng.
Trong một email dài gửi đến tất cả các nhân viên và được công bố trên website báo chí của công ty, Ballmer đã định rõ việc tái cơ cấu tổ chức và chiến lược phía sau việc này.
Trong một email dài gửi đến tất cả các nhân viên và được công bố trên website báo chí của công ty, Ballmer đã định rõ việc tái cơ cấu tổ chức và chiến lược phía sau việc này. Công ty sẽ được tổ chức theo nhiệm vụ: Kĩ thuật, Tiếp thị, Phát triển kinh doanh và truyền thông, Nghiên cứu và Chiến lược cao cấp, Tài chính, Nhân sự, Pháp lí và Điều hành chính (bao gồm công việc hiện trường, hỗ trợ, hoạt động thương mại và CNTT).
Bốn lĩnh vực kĩ thuật"Sẽ có bốn lĩnh vực kĩ thuật: Hệ điều hành, Ứng dụng, Điện toán đám mây và các Thiết bị", Ballmer giải thích, trong đó thay đổi quan trọng của Microsoft là cố gắng làm cho Windows, Xbox và các nền tảng Windows Phone tương tác tốt hơn với nhau.Bộ phận Hệ điều hành do Terry Myerson, người trước đây điều hành bộ phận Windows Phone, dẫn đầu. Nó bao gồm mọi hệ điều hành, Windows, Windows Phone, và Xbox OS. Dịch vụ đám mây cho PC cũng nằm trong nhóm này. Trước đây, ông Terry Myerson chỉ tập trung vào Windows Phone và bây giờ đảm nhiệm hệ điều hành hàng đầu dành cho tất cả các thiết bị từ PC truyền thống tới máy tính bảng và bộ điều khiển game cầm tay.
Bộ phận Thiết bị và Giải trí Do Julie Larson Green, người trước đây điều hành bộ phận Windows đứng đầu. Người phụ nữ này sẽ chịu trách nhiệm phát triển phần cứng, chuỗi cung ứng từ nhỏ tới lớn cũng như các dịch vụ game, âm nhạc, video và những nội dung giải trí khác bao gồm tất cả trò chơi, âm nhạc, video và giải trí khác (Surface, máy chơi game và nghe nhạc Xbox, chuột, bàn phím…).
Bộ phận Dịch vụ và Ứng dụng Do Qi Lu, trước đây điều hành Bing, đứng đầu, phụ trách “danh mục tìm kiếm, liên lạc, năng suất” (bao gồm cả bộ phận Office). Mảng này tập trung nghiên cứu, mở rộng các ứng dụng, và công nghệ cốt lõi trong sản xuất, thông tin liên lạc và các sản phẩm tìm kiếm (Office, Bing, MSN, Dynamics CRM and ERP, Skype, Yammer, Lync...).
Bộ phận Doanh nghiệp và Đám mây Do Satya Nadella, trước đây điều hành mảng Máy chủ và Công cụ, giám sát cơ sở dữ liệu doanh nghiệp và đám mây. Mảng doanh nghiệp và điện toán đám mây sẽ chịu trách nhiệm phát triển công nghệ đầu cuối như trung tâm dữ liệu, cơ sở dữ liệu và công nghệ CNTT cụ thể cho từng doanh nghiệp và các công cụ lập trình. Ông sẽ điều hành trung tâm phát triển dữ liệu, xây dựng và phát triển chúng (Windows Server, Windows Azure, System Center, SQL Server, Visual Studio...).
Các nhiệm vụ ngoài kĩ thuật Ngoài 4 bộ phận kĩ thuật, còn có các mảng khác. Mảng tiếp thị giờ đây được điều hành bởi Tami Reller, người từng là giám đốc tài chính Windows. Giám đốc tác nghiệp (COO) Kevin Turner tiếp tục quản lí tình hình kinh doanh toàn cầu, marketing, dịch vụ, hỗ trợ và hệ thống cửa hàng của Microsoft.
Tony Bates, người từng đứng đầu Skype, giờ đây có nhiệm vụ lớn lao hơn đó là quản lí phát triển doanh nghiệp. Ông có nhiệm vụ duy trì đối tác với Yahoo hay Nokia. Nhóm tài chính sẽ do Amy Hood điều hành, ông sẽ báo cáo kết quả trực tiếp lên COO Kevin Turner.
Với lần tái cấu trúc này, Microsoft muốn tập trung vào "Một Microsoft", nơi mọi người làm việc chung trong các bộ phận thay vì cạnh tranh nội bộ với