tín chỉ
1.4.3.1. Hoạch định sự thay đổi chương trình đào tạo theo hệ thống tín chỉ
Trước tiên, cần nhận thức thay đổi CTĐT từ niên chế sang HTTC sẽ liên quan đến những vấn đề gì? Trạng thái nhà trường cũng như thói quen, sức ỳ của cán bộ giáo viên của trường mình đối với vấn đề này như thế nào? Nhận thức và khả năng triển khai chủ trương thay đổi CTĐT từ niên chế sang HTTC ở trường mình có thuận lợi, khó khăn gì? Thay đổi CTĐT từ niên chế sang HTTC ở trường mình nên bắt đầu từ đâu? từ ai? bước đi nào là hiện thực nhất đối với điều kiện, hoàn cảnh của trường?...Đó là những câu hỏi cần thiết phải đặt ra và tìm câu trả lời khi người quản lý bắt đầu hoạt động quản lý “sự thay đổi” và thực hiện bước lập kế hoạch đối với việc thay đổi CTĐT từ niên chế sang HTTC ở một nhà trường.
Để trả lời cho các câu hỏi trên, lãnh đạo nhà trường cần tiến hành phân tích
SWOT và xác định đúng thực trạng của nhà trường với các vấn đề liên quan đến
việc thực hiện phương thức đào tạo theo tín chỉ, bao gồm:
- Tình hình đội ngũ CBVC của nhà trường về các mặt: số lượng, chất lượng,
trình độ chuyên môn, tinh thần đổi mới...
- Tình hình trang thiết bị và điều kiện dạy học của nhà trường như: số lượng
và chất lượng các trang thiết bị của các bộ môn, các học liệu cần thiết cho dạy học, các điều kiện phục vụ việc tự học của sinh viên...
- Sự hiểu biết về phương thức đào tạo theo tín chỉ nói chung, CTĐT theo tín chỉ nói riêng của đội ngũ CBVC trong trường: ai đã được tập huấn về cải tiến CTĐT, ai có sáng kiến cải tiến CTĐT...
Lưu ý rằng, phân tích SWOT khi hoạch định chiến lược có tính vĩ mô vì gắn với tầm nhìn dài hạn, còn phân tích SWOT cho bài toán quản lý sự thay đổi có tính vi mô lại hướng vào các nội dung thay đổi cụ thể. Quá trình thu thập thông tin cần rõ ràng và đơn giản, vì mục đích của nó. Thay đổi là một quá trình nên thu thập dữ liệu cũng bám sát lộ trình theo các giai đoạn của nó.
Quỹ đạo thay đổi của trường học là chuỗi các trạng thái nối nhà trường từ trạng thái đầu đến trạng thái cuối, từ trạng thái hiện tại đến trạng thái mong đợi. Nếu người quản lý không biết mình muốn đi đến đâu, họ không thể thay đổi để đi đến đó được. Nếu không biết mình đang ở đâu, nhà quản lý cũng không bao giờ có thể bắt đầu đi đúng đường được. Do đó, quy trình thay đổi nên được bắt đầu với những tuyên bố rõ ràng và chi tiết về các mục tiêu mà nhà trường muốn vươn tới. Việc lãnh đạo và quản lý sự thay đổi CTĐT theo hệ thống tín chỉ hướng tới là:
- Thực hiện quan điểm “người học là trung tâm”: SV được học theo khả năng
và nguồn lực (thời lực, tài lực, sức khỏe, v.v.) của cá nhân
- Đưa ra một chương trình học tập phong phú và bổ ích
- Thúc đẩy việc học tập của học sinh: Giúp người học tự học, tự nghiên cứu,
giảm sự nhồi nhét kiến thức của người dạy, và do đó, phát huy được tính chủ động, sáng tạo của người học
- Tạo sự liên thông giữa các trình độ đào tạo, cơ sở đào tạo
- Tăng độ mềm dẻo và linh hoạt của chương trình: cho phép SV lựa chọn môn
học và kế hoạch học tập phù hợp để hoàn thành những yêu cầu cho một văn bằng và để phục vụ cho nghề nghiệp tương lai của mình
Sau khi phân tích thực trạng nhà trường và xác định mục tiêu thay đổi sẽ xuất hiện một khoảng cách chiến lược, bao gồm:
- Khoảng cách giữa CTĐT hiện hành và CTĐT theo hệ thống tín chỉ. Đó là từ
lớn của môn học và kế hoạch học tập môn học có thể kéo dài hoặc rút ngắn tùy theo sự bố trí của bộ phận quản lý đào tạo sang CTĐT được modul hóa để dễ lắp ráp và tăng số môn học tự chọn cho sinh viên có quyền lựa chọn.
- Khoảng cách giữa năng lực hiện tại của nhà trường và năng lực tương lai
mong muốn mà nhà trường hướng tới.
- Khoảng cách giữa khả năng, tiềm năng và hiện thực của nhà trường.
Hãy xác định khoảng cách một cách liên tục nếu muốn thay đổi thành công. Đo lường được hiện tại và phán đoán được tương lai một cách rõ ràng, minh bạch, toàn diện và chính xác là việc làm tích cực chuẩn bị cho sự thay đổi thành công và giúp nhà quản lý đo lường được sự tiến bộ.
Nếu chỉ tuyên bố về các mục tiêu đã lựa chọn thì nó vẫn chỉ là những ước muốn và hy vọng, mặc dù có tính toán, nghiên cứu kỹ lưỡng. Muốn biến các mục tiêu thành kết quả thì phải lập kế hoạch.
Trên cơ sở những thông tin thu thập được, đưa ra một chương trình hành động
chi tiết. Trước tiên, nhà quản lý phải đưa ra một kế hoạch sơ bộ các giai đoạn cần (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
thiết dựa trên kết quả nghiên cứu và phân tích. Trong chương trình chi tiết, các mục tiêu tổng thể được chia nhỏ thành các mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận và cá nhân. Nhà quản lý phải lôi kéo nhân viên ở tất cả các đơn vị tham gia vào việc đánh giá tính khả thi của kế hoạch thay đổi qua các cuộc họp càng nhiều càng tốt, nên điều chỉnh và cập nhật kế hoạch theo tinh thần phản hồi của nhân viên. Kế hoạch thay đổi phải luôn luôn sẵn sàng đánh giá lại và điều chỉnh, đồng thời phải đảm bảo ngắn gọn, rõ ràng, tránh những câu khẩu hiệu sáo rỗng. Khi chuẩn bị kế hoạch thực hiện thay đổi, nhà quản lý phải lên tiến độ thực hiện bằng sơ đồ để mô tả những gì xảy ra, khi nào và ai là người chịu trách nhiệm. Việc sử dụng sơ đồ giúp nhà quản lý hoạch định và điều chỉnh tiến độ, kiểm tra tiến độ và xác định những khoảng cách thời gian đặc biệt bận rộn hay cho phép thời gian dự trù đối với các công việc.
1.4.2.2. Tổ chức thực hiện sự thay đổi chương trình đào tạo theo hệ thống tín chỉ
Để đưa kế hoạch thay đổi đi vào thực tiễn, nhà quản lý phải trao đổi thật khéo léo về chương trình thay đổi để mọi người cùng chia sẻ chủ trương chuyển đổi sang CTĐT theo hệ thống tín chỉ và thay đổi thói quen, phá vỡ sức ì của đối với quy trình đào tạo cũ, làm cho họ cảm thấy việc cải tiến CTĐT cho phù hợp với phương thức đào tạo theo tín chỉ không phải là một chủ trương áp đặt mà là một nhu cầu khẳng định chất lượng và hiệu quả dạy học của nhà trường.
Muốn vậy, các nhà quản lý phải đảm bảo rằng, các vấn đề của kế hoạch thay đổi CTĐT cần phải được thông báo cho những người có liên quan càng sớm càng tốt. Nếu không thông báo đầy đủ sẽ tạo ra sự chia rẽ giữa những người biết và người không biết, đồng thời nó còn tạo ra không khí mất tin tưởng và lo lắng từ những người không được thông báo. Nhà quản lý cũng cần phải đưa ra được bức tranh toàn cảnh của dự án thay đổi CTĐT cho GV được biết. Nếu các GV chỉ được biết những gì cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của họ thì họ sẽ không thấy được tầm quan trọng của công việc mà họ đảm nhiệm và do đó không hết lòng với dự án thay đổi CTĐT.
Mục tiêu của việc truyền thông về chương trình thay đổi chính là lôi kéo mọi người tham gia vào dự án thay đổi. Để làm được điều này các nhà quản lý nên sử dụng thường xuyên các cuộc hội thảo, các cuộc họp để cùng với CBVC nhà trường thảo luận về dự án thay đổi và cách thực hiện, khuyến khích CBVC đưa ra ý kiến về các vấn đề liên quan để mọi người cùng tham gia vào các giai đoạn của quá trình thay đổi.
* Phân chia trách nhiệm
Trong quản lý sự thay đổi CTĐT, lãnh đạo nhà trường cần khuyến khích và tạo điều kiện cho những GV điển hình phát huy tối đa sáng kiến. Tuy nhiên, phải phân công các công việc một cách chủ động trong kế hoạch thay đổi CTĐT cho tất cả các GV ở tất cả các khoa/bộ môn, đừng chỉ giao cho những GV tâm huyết. Hãy chia nhỏ chương trình thay đổi CTĐT và tin tưởng giao từng phần nhỏ cho những
người cụ thể. Giao việc dựa trên kết quả mong muốn, nghĩa là công việc phải phù hợp với kỹ năng và nguồn nhân lực sẵn có hơn là bị ràng buộc bởi chức danh công việc hay cấp bậc. Trước khi phân chia trách công việc, nhà quản lý cần phải tự đặt ra câu hỏi: Kết quả mong muốn của công việc này là gì?Ai sẽ đủ khả năng thực hiện công việc đó? Nhà quản lý cũng cần phải đảm bảo rằng khi phân công công việc, mọi GV đều hiểu rõ sự kỳ vọng, mong muốn mà lãnh đạo nhà trường dành cho họ.
* Tạo sự cam kết
Sự ủng hộ của đội ngũ CBVC nhà trường là vô cùng cần thiết cho sự thành công của dự án thay đổi CTĐT ở một trường đại học. Do đó, lãnh đạo nhà trường cần sử dụng các kỹ năng để hình thành và tăng cường sự cam kết của các thành
viên. Đó chính là thái độ tận tụy của nhà quản lý, việc sử dụng các cuộc họp, các hệ
thống làm việc để khuyến khích và lôi kéo mọi người cùng tham gia.
Để có thể lôi kéo GV tham gia vào dự án thay đổi CTĐT một cách tích cực và nhiệt tình, bên cạnh sự gương mẫu của nhà quản lý, cần tạo cơ hội cho GV đưa ra kiến nghị. Nếu một dự án thay đổi mà chỉ có mệnh lệnh, chỉ thị và sự tuân thủ thì
không thể lôi kéo mọi người tham gia hoặc không ngăn cản được sự phản kháng từ
nhân viên. Do đó, lãnh đạo nhà trường cần lắng nghe và thực hiện theo những đề
xuất chính đáng của GV - điều này làm tăng sự động viên và cải thiện tình hình thực hiện. Nên thành lập những nhóm làm việc nhỏ để giải quyết các lĩnh vực cụ thể của kế hoạch thay đổi.
* Huy động và phát triển các nguồn lực cho sự thay đổi
Những sự thay đổi bền vững phải được đi kèm với các nguồn lực đầy đủ. Sự thay đổi CTĐT sẽ đòi hỏi sự hỗ trợ về mặt thời gian và các nguồn kinh phí để dành
cho các GV và thành viên tham gia. Các nguồn lực mới cũng có thể trở thành động
lực của sự thay đổi. Việc bổ nhiệm các chức vụ mới, các quỹ xây dựng mới, các quỹ thiết bị mới, những kêu gọi mới để viết đề án xin kinh phí từ nguồn ngân sách nhà nước, tất cả đều có thể được sử dụng để tập trung cho sự thay đổi CTĐT, đặc biệt là nếu sự phân bổ dựa trên thi đua và cạnh tranh.
* Hạn chế sự phản kháng
Thách thức lớn nhất của nhà quản lý là vượt qua được những cản trở, đặc biệt là những cản trở về mặt tâm lý để chấp nhận sự thay đổi. Để hạn chế được những cản trở này, nhà quản lý cần phải tìm hiểu được các dạng phản kháng xuất hiện trong đội ngũ CBVC của trường mình. Đối với những GV có dấu hiệu phản kháng, nhà quản lý cần tham khảo ý kiến của họ về kế hoạch thay đổi, xác định xem những lo lắng của họ là lo lắng nhất thời, lo lắng cá nhân hay chỉ là cảm giác mất tin tưởng vào kế hoạch thay đổi. Trên cơ sở những thông tin thu thập được, nhà quản lý mới tìm phương án phù hợp nhất. Thay vì phản bác lại ý kiến phản đối của những GV, nhà quản lý hãy đưa ra các dữ liệu đã thu thập được để làm căn cứ cho việc xây dựng kế hoạch thay đổi. Hãy chuyển kế hoạch thay đổi thành một đề nghị không thể từ chối được bằng cách nhấn mạnh những tiềm năng tích cực của việc thay đổi và những rủi ro không đáng kể nếu chương trình thay đổi được ủng hộ. Hãy luôn khuyến khích các GV thể hiện mối quan tâm một cách cởi mở và đối diện với những mối quan tâm đó càng nhiều càng tốt.
1.4.2.3. Đánh giá và củng cố sự thay đổi chương trình đào tạo theo hệ thống tín chỉ
Không có một sự thay đổi nào lại hoàn toàn kết thúc, vì thay đổi là một quá trình phát triển theo quy luật của duy vật biện chứng. Những kết quả đạt được trong mỗi giai đoạn là tiền đề cho những thay đổi trong những giai đoạn tiếp theo. Tuy nhiên, ở một thời điểm thích hợp, sẽ là thực tế tốt nếu tiến hành đánh giá và chỉ ra các thành quả đạt được.
Đánh giá là quá trình hình thành những nhận định, phán đoán về kết quả của công việc trên cơ sở những thông tin thu được, đối chiếu với những mục tiêu, tiêu chuẩn đã đề ra nhằm đề xuất những quyết định thích hợp để cải thiện thực trạng, điều chỉnh, nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc.
Đổi mới thành công phải được tiếp nối bằng lề lối làm việc mới thay cho cái cũ. Việc kiểm tra các vòng quay của lề lối làm việc mới nên tuân thủ yếu tố lộ trình và được chỉ đạo quyết liệt. Nên đánh giá kết quả cụ thể về các vấn đề:
- Thay đổi nhận thức về sự cần thiết của sự thay đổi CTĐT theo HTTC.
- Thay đổi cách thiết kế cấu trúc và nội dung chương trình đào tạo đáp ứng
các đặc điểm của đào tạo theo tín chỉ.
- Thay đổi nhận thức, thái độ của GV về cách triển khai CTĐT theo HTTC (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Đánh giá cần khẳng định được tiến độ thực hiện và các giá trị mới đã đạt được, đồng thời phải ghi nhận, khen thưởng những nỗ lực của mọi thành viên. Việc đánh giá chính xác, khách quan những cái được và chưa được để tìm đúng nguyên nhân của chúng chắc chắn sẽ góp phần không nhỏ trong việc thực hiện chu kỳ chỉ đạo tiếp theo.
1.4.2.4. Khẳng định và tạo động lực cho sự thay đổi chương trình đào tạo
theo hệ thống tín chỉ
Một khi thay đổi đã được thực hiện thành công thì nó phải được duy trì. Sự thay đổi có thể được duy trì bền vững khi mọi người trong tổ chức đều thấy được lợi ích và mục đích của sự thay đổi, đó là nếu không thay đổi sẽ khó tồn tại và phát triển trong hoàn cảnh hiện thời, đồng thời, mọi người đều được tham gia và có khả năng tham gia thực hiện tốt công việc mà mình đang đảm nhiệm trong sự thay đổi này. Để đảm bảo thành quả của sự thay đổi được phát huy tác dụng và duy trì kết quả đạt được một cách bền vững, cần thực hiện các nội dung sau đây:
- Làm cho mọi người nhận thức được rằng, thay đổi CTĐT là nhiệm vụ của
mọi GV, liên quan đến quy trình đào tạo trong trường/khoa. Kết quả đạt được góp phần khẳng định vị thế của nhà trường trước xã hội và góp phần xây dựng thương hiệu nhà trường;
- Bồi dưỡng, huấn luyện CBVC về cách thức triển khai các công việc liên
quan đáp ứng yêu cầu thay đổi CTĐT theo hệ thống tín chỉ;
- Hướng dẫn người mới: Lập chương trình phát triển kĩ năng cho những người
mới để họ kế tục sự nghiệp. Bố trí để họ tham gia các khóa học có liên quan. Bố trí người hướng dẫn, người có thể giúp cho việc lập kế hoạch và lên chương trình khi cần thiết;
- Nhìn lại quá trình: Sau khi thực hiện sự thay đổi thành công, các nhà quản lý cần phải rút kinh nghiệm từ bản thân mình. Việc nhìn lại quá trình thay đổi đã thực hiện để rút ra bài học cho sự chỉ đạo các thay đổi tương tự hay các thay đổi khác