3.3.5.1.Mục tiêu của biện pháp
Cung cấp những kiến thức, hình thành những kỹ năng về quản lý sự thay đổi cho CBQL nhà trường
3.3.5.2. Nội dung và cách thức thực hiện biện pháp
Năng lực quản lý sự thay đổi gồm hai nhóm. Một là những khả năng giúp người lãnh đạo có đủ phương tiện dẫn dắt quá trình thay đổi, tạo ra sự đồng thuận và hợp tác cần thiết cho việc đạt được mục đích. Đó là những khả năng và năng lực để tạo điều kiện cho quá trình thay đổi diễn ra, thêm vào đó họ phải có năng lực để dẫn dắt cả tổ chức khi đã chuyển sang trạng thái mới. Hai là, người lãnh đạo phải biết cách làm cho những cam kết và quyết tâm của họ cũng như những dấu hiệu thể hiện trách nhiệm cá nhân của họ đối với sự thay đổi CTĐT được lan truyền rộng rãi
trong CBVC. Toàn bộ tổ chức, cơ quan, đơn vị phải thấy rất rõ rằng người lãnh đạo
của mình toàn tâm toàn ý và ra sức đoàn kết mọi người trong việc thực hiện thay
đổi văn hóa tổ chức.
Lãnh đạo nhà trường cần tăng cường cho bản thân những năng lực sau đây để quản lý sự thay đổi thành công:
* Năng lực dự báo:
- Lãnh đạo biết rõ mình muốn đạt được điều gì và khả năng đạt được nó.
- Có thể biến mong muốn thành hành động thực tế vì có khả năng lường trước
các rào cản trong quản lý sự thay đổi.
- Có thể nhìn thấy sự thay đổi được đề xuất không chỉ từ chính mình mà từ
quan điểm của những người khác, biết cách “đứng trên vai người khổng lồ”.
- Biết lập kế hoạch một cách linh hoạt, biết đích đến là điều mong đợi nhưng
không xa rời thực tế.
* Năng lực giao tiếp, truyền thông và hóa giải xung đột trong quá trình thực
hiện sự thay đổi
- Nhận diện được các đối tượng giao tiếp phù hợp với mục đích giao tiếp khi
thực hiện quản lý thay đổi.
- Nhận diện được các mức độ phản ứng của CBVC khi tiến hành thay đổi.
- Có khả năng hóa giải các xung đột trên cơ sở xác định đúng nguyên nhân và
phạm vi của vấn đề.
- Nhận diện và giải thích được rõ ràng sự thay đổi về nội dung, đặc điểm, tính
chất…vì nếu không hiểu được bản chất của sự thay đổi thì khó có thể chỉ đạo được người khác thực hiện sự thay đổi.
- Biết cách lôi kéo mọi người tham gia vào sự thay đổi và biết bảo vệ cấp dưới
khi họ vấp ngã.
* Kỹ năng đối thoại:
Những thay đổi vấp phải sự chống đối một khi CB, GV thiếu thông tin về cái
gì sẽ xảy ra và tại sao phải xảy ra. Cần biết rõ rằng những thông tin về sự thay đổi
đề đặt ra. Trong trường hợp này chỉ có thông qua đối thoại mới có thể giải quyết được vấn đề. Khi một sự thay đổi lớn được dự liệu thì người lãnh đạo và cán bộ giáo viên của trường cần cùng nhau bàn bạc để xử lý tình huống. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
*Kỹ năng thương lượng:
Sự khác biệt giữa quyết định nhóm (phòng, khoa) với thương lượng là ở chỗ: trong khi ra quyết định nhóm thì nhóm có quyền tự do, dù là trong khuôn khổ được phép, đưa ra quyết định của mình, còn thương lượng là các thành viên bàn bạc và nỗ lực hướng tới thoả hiệp nhằm thông qua đề nghị giải pháp của nhóm đối với những thay đổi. Tất nhiên, người hiệu trưởng không thể chấp nhận mọi đề nghị của nhóm, mà thông thường chỉ chấp nhận một vài đề nghị nào đó và đổi lại, nhóm chấp thuận những mong muốn của người hiệu trưởng.
* Kỹ năng thăm dò đối với sự thay đổi:
Khi mọi cán bộ giáo viên được tham gia vào việc đưa ra quyết định cuối cùng đối với việc có tiến hành hay không sự thay đổi trong nhà trường thì việc thăm dò dư luận có những lợi thế nhất định, là:
- Để cho cán bộ giáo viên tự đánh giá phản ứng của mình đối với sự thay đổi,
tạo cho họ có những thông tin để khẳng định chính kiến của mình đối với vấn đề đặt ra.
- Làm “tan chảy” những hành động không phù hợp và khuyến khích mọi cán
bộ giáo viên suy nghĩ khách quan về những thay đổi được đề xuất.
Sự thử nghiệm như vậy sẽ làm sáng tỏ hơn vấn đề thay đổi và do đó làm giảm bớt nguy cơ chống đối của cán bộ giáo viên. Tuy nhiên, nếu như mọi người không được tham gia vào đưa ra quyết định cuối cùng thì việc thăm dò là không nên, vì điều đó chỉ làm tăng thêm tình trạng bấp bênh và căng thẳng dễ dẫn tới chống đối với sự thay đổi.
* Duy trì các giá trị giá trị truyền thống của nhà trường:
Một khi tiến hành những thay đổi có liên quan đến các giá trị truyền thống của tổ chức, cần làm cho mọi cán bộ giáo viên nhà trường hiểu biết những thay đổi đó
không làm mất đi những giá trị truyền thống vốn có. Những thay đổi sẽ trở nên dễ dàng hơn khi cái mới được xây trên nền tảng truyền thống của nhà trường.
* Điều chỉnh tốc độ của quá trình thay đổi:
Việc thay đổi cần tiến hành chóng vánh hay từ từ? Câu trả lời dứt khoát là không dễ dàng. Nếu tiến hành quá nhanh, đột ngột dễ gây sốc cho mọi thành viên nhà trường, song có trường hợp việc thay đổi diễn ra quá chậm chạp chỉ làm cho tình hình trở nên căng thẳng và kết quả nhiều khi không được như mong muốn ban đầu dẫn tới những chán nản, bỏ cuộc không cần thiết. Nhất là khi sự thay đổi diễn ra quá chậm chạp, làm cho cán bộ giáo viên không nhận thức được điều gì mới mẻ đang diễn ra. Từ đó, họ tiếp tục ứng xử như đã quen và sẽ chẳng có gì thay đổi diễn ra hết. Đó cũng là một sự chống đối tiềm ẩn đối với những thay đổi trong nhà trường.
Để là người duy trì sự ổn định của quá trình thay đổi, CBQL cần phải nhận biết được “độ bất định” của sự thay đổi và xác định được trạng thái hiện hành của tổ chức đang ở mức độ nào để lựa chọn lộ trình hợp lý, nhằm đạt được mục tiêu của sự thay đổi nhưng cũng phù hợp với điều kiện, nguồn lực của nhà trường. Người quản lý phải biết lắng nghe và tạo môi trường tâm lý tin tưởng cho các thành viên, quan tâm thích đáng đến nguyên tắc “tôn trọng lịch sử” để “kế thừa và phát triển”.