D. Phát triển chiến lược bán hàng và marketing quan hệ khách hàng
E. Phát triển chiến lược xuất khẩu của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam
E.4. Lựa chọn tổ chức XK
DN ngành may có thể tổ chức XK theo hai phương thức. Có thể sử dụng dịch vụ của những người trung gian marketing quốc tế (XK uỷ thác) hay tự tiến hành những hoạt động XK (XK trực tiếp). Hình thức XK uỷ thác phổ biến hơn đối với những DN vừa mới bắt đầu hoạt động KD quốc tế. Thứ nhất là vì nó địi hỏi ít vốn đầu tư hơn. DN khơng cần xây dựng bộ máy TM của mình ở nước ngồi hay thiết lập mạng lưới
giao tiếp. Thứ hai là vì nó có ít rủi ro hơn. Những người trung gian marketing quốc tế là những nhà thu mua để XK ở trong nước, những đại lý để XK ở trong nước hay những tổ chức hợp tác xã đóng góp những kiến thức đặc thù, những kỹ năng và dịch vụ cho hoạt động này, cho nên DN XK ít phạm phải sai lầm hơn.
1.2.2.4. Phát triển tổ chức & lãnh đạo chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam
Từ những năm 90 của thế kỷ XX ở Mỹ và châu Âu, vấn đề tái cấu trúc và tái thiết DN (Reengineering - M. Hammer & J. Champy) đã phát triển rất nhanh chóng, khởi đầu với vấn đề thu nhỏ kích thước (downsizing) rồi đến thu đúng kích thước (rightsizing). Ở Việt Nam vấn đề tái cấu trúc CL cũng đã bắt đầu được quan tâm, đặc biệt sau cuộc khủng hoảng tài chính & suy thối kinh tế tồn cầu năm 2008 rất nhiều DN ngành may đã tái cấu trúc bằng việc sa thải nhân công. Trên thực tế downsizing hay rightsizing thực chất cũng là sa thải nhân công, vấn đề khác biệt là thu hẹp ở mức độ nào để đạt được “right”?
A. Chandler (1962) luận giải rằng cấu trúc tổ chức là để thực hiện các mục tiêu của CL vì vậy cấu trúc phải phục vụ CL (Structure follow Strategy), nhưng nếu cấu trúc có trước thì chính cấu trúc ấy lại xác định CL. CL mới thì lại khó được phát triển và chấp nhận bởi tồn bộ thành phần của cấu trúc tổ chức cũ. Vì vậy giữa CL và cấu trúc cũ vẫn thường hay gặp cảnh “trống đánh xuôi kèn thổi ngược”.
Việc tái cấu trúc muốn được thực hiện triệt để và hiệu quả phải hoạch định được việc tái phân bổ các nguồn lực (reallocation of ressources) của tổ chức cho 7 yếu tố cơ bản (Mơ hình 7S của McKinsey - Xem hình 1.18). 7S đó là: Strategy (chiến lược), Structure (cấu trúc), System (hệ thống), Staff (nhân sự), Skill (kỹ năng), Style (phong cách) và Share Values (Giá trị chia sẻ).
Hình 1.18: Mơ hình 7S McKinsey
Giá trị “Values” nếu hiểu theo nghĩa vật chất là những đãi ngộ tài chính, vấn đề này khơng q khó khăn lắm vì bản chất của đãi ngộ tài chính là tính cơng bằng và minh bạch. Nhưng vấn đề khó khăn nhất của “values” là các “giá trị tinh thần”: làm thế nào để mọi thành viên của tổ chức nếu khơng hãnh diện (mức cao nhất) thì cũng thấy rõ được ý nghĩa trong cơng việc của mình để có được những sự động viên tinh thần ngồi những quyền lợi vật chất có được. Bởi vì chủ thể của cơng việc chính là con người chứ khơng phải các qui trình hay máy móc, hành chính. Đây chính là vấn đề tiên quyết cho việc triển khai hiệu quả CL đề ra. Nói cách khác chất keo để gắn kết 3 chữ S quan trọng đầu tiên (Strategy & Structure & System) chính là “Share Values”. Nếu khơng có sự chia sẻ các giá trị chung trong nội bộ tập thể DN để có được sự đồng lịng nhất trí trong việc thực thi CL đề ra với một cấu trúc thích hợp thì như Mary P. Follett (Creative Experience): “CL thì cứ hơ hào cịn cấu trúc cứ vận hành như cũ”.
Nếu 3 chữ S: Chiến lược & Cấu trúc và Hệ thống trên tạo nên "phần cứng" của thành cơng thì 3 chữ S sau: Tác phong, Kỹ năng, Bộ máy cùng hạt nhân: Giá trị được chia sẻ tạo nên "phần mềm" của thành công. Ở đây
Staff Skills Style Shared Values & Superordinate Goals Strategy Structure System
tác phong "style" có nghĩa là các nhân lực DN cùng chia sẻ một cách thức tư duy và hành vi ứng xử chung. Kỹ năng "skill" có nghĩa là các nhân lực DN đều có những kỹ năng địi hỏi để hồn thành được CL của DN. Cuối cùng, bộ máy "staff" có nghĩa là DN tuyển dụng được những người có khả năng, đào tạo tốt những nhân lực này và bố trí họ vào những cơng việc phù hợp. Theo nhóm nghiên cứu Mc Kinsey, khi 7 yếu tố này được đảm bảo, các DN thường đạt thành công hơn trong tổ chức và lãnh đạo CL.