CL hiện tại rõ ràng, đổi mới, có cơ sở dữ liệu và khả th
11 Thiết lập liên minh CL theo nguyên lý chuỗi giá
2.4.2. Những hạn chế tồn tại và những vấn đề đặt ra chủ yếu
Một là, về nhận thức: đa phần các DNNNCP ngành may Việt Nam chưa nhận thức rõ vai trò của KDTM và quản trị CLKDTM trong hệ thống QTCLKD của DN, đặc biệt vị thế và vai trò của KDTM trong cấu trúc chuỗi giá trị của DN. Ở đây, KDTM bao hàm 4 trên 5 khâu của các
hoạt động đầu ra của các phân xưởng sản xuất-gia công sản phẩm may và bao hàm quản trị marketing & logistic TM, các hoạt động bán hàng & dịch vụ khách hàng để góp phần sáng tạo giá trị, lựa chọn giá trị & cung ứng giá trị cho khách hàng mục tiêu, là khâu hoạt động ở tiền tuyến của KD, tiếp cận với thị trường và tiếp xúc với khách hàng để vừa tạo xuất phát điểm, vừa là kết quả của KD. Đây là hạn chế tạo tiền đề gây bất cập trong thực tiễn phát triển CLKDTM của các DNNNCP thời gian qua và hiện nay.
Hai là, về quan điểm chỉ đạo: phần lớn các DNNNCP ngành may Việt Nam vẫn chủ yếu cho rằng KDTM là quản trị bán hàng, quản trị tiêu thụ hàng được sản xuất ra của DN, là lĩnh vực hoạt động sau sản xuất và hầu như không tạo ra giá trị gia tăng cho DN mà chưa chuyển hóa kịp thời sang quan niệm KDTM hiện đại là khâu quan trọng hàng đầu để chuyển DN là một tổ chức cung ứng sản phẩm may sang hình thái một tổ chức cung ứng giá trị cho khách hàng - đây mới là mặt bản chất
của KDTM hiện đại và nó được hiểu là một q trình, một lĩnh vực định hướng giá trị, lựa chọn giá trị, cung ứng giá trị, truyền thông giá trị & thực hiện giá trị của sản phẩm may trên thị trường mục tiêu của DN. Đây là hạn chế hạt nhân của phát triển CLKDTM ở các DNNNCP ngành may Việt Nam & các DN SX-TM Việt Nam nói chung như M. Porter và I. Nonaka đã chỉ ra.
Ba là, đa số các DNNNCP chưa có sự chuyển đổi, đổi mới về chất trong quản trị công ty cổ phần phù hợp, hiệu quả. Hầu hết vẫn tiếp tục
chính sách, cơ cấu, quy trình có cải tiến đơi chút trong khi tính chất và nội dung QTDN đã thay đổi về bản chất, đó là một hệ thống và các quá trình chỉ đạo & kiểm soát các SBU của DN như là một tổng thể theo
với mục tiêu cuối cùng là hiện thực hóa giá trị dài hạn của các cổ đơng kinh tế đồng thời vẫn đảm bảo lợi ích của các cổ đơng KD khác. Đây là hạn chế bao trùm dẫn đến việc phát triển CLKD thiếu bài bản; chất lượng và hiệu quả phát triển CLKDTM còn ở mức thấp trong đối sánh với nhóm DN tư nhân và đặc biệt DN FDI. Hạn chế này cũng dẫn tới một nghịch lý là mặc dù các DNNNCP ngành may có nhiều tiến bộ trong QTDN nói chung và quản trị CLKDTM nói riêng nhưng sức cạnh tranh tương đối của các năng lực KDTM cốt lõi của các DN này lại ít phát triển.
Bốn là, việc phát triển các nội dung CLKDTM thiếu tính hệ thống, tính đột phá vào các yếu tố bản chất của hệ thống và hiệu lực các giải pháp phát triển tái cơ cấu & tái thiết CL còn thấp ở hầu hết các
DNNNCP. Điều này được thể hiện trên những nét chủ yếu sau:
- Hệ thống thông tin thị trường & TM của các DNNNCP ngành may còn thiếu & yếu cả về cấu trúc, cả về phương pháp và quy trình thu thập cập nhật thông tin, mô thức phân tích thơng tin nên thiếu luận cứ cho việc định hướng CL cung ứng giá trị.
- Phát triển CL lựa chọn giá trị và phương thức đáp ứng thị trường tiêu thụ thiếu luận cứ khoa học xác đáng, khả thi trong phân đoạn và lựa chọn thị trường & định mục tiêu thị trường trọng điểm. Đa phần DN vẫn vận dụng phương thức đáp ứng hàng loạt thị trường chứ chưa thực hiện TM có phân biệt & làm marketing TM mục tiêu. Điểm yếu nhất trong nội dung này là hầu hết DN chưa có một CL và phát triển CL định vị thị trường với các SBU của mình trên từng loại thị trường (XK & nội địa) chứ chưa nói trên từng đoạn thị trường mục tiêu lựa chọn.
- Đa phần các DNNNCP ngành may chủ yếu vẫn thực hiện chào bán sản phẩm chứ chưa chuyển sang chào hàng thị trường một cách hệ thống. Cụ thể: cấu trúc sản phẩm hỗn hợp tham gia chào hàng còn đơn giản, thiếu một thiết kế hệ thống các mức sản phẩm, đặc biệt các thông số thêm vào sản phẩm từ đầu ra của phân xưởng để tăng giá trị cung ứng khách hàng như Th. Levits đã nói - đây vừa là một hạn chế lại vừa là một tiềm năng mà DN cần phải khai thác; các kích thước nhóm sản phẩm cịn
hạn hẹp, tính đa dạng chủng loại theo chiều dài, rộng, sâu và độ tương hợp của nhóm hàng còn đơn điệu; việc phát triển và chào hàng sản phẩm/dịch vụ/công nghệ TM mới cịn yếu về tổ chức, về q trình và kết quả; việc phát triển các quyết định CL chào hàng theo CKS mặt hàng còn chưa được quan tâm R&D nên hiệu lực tiêu thụ sản phẩm thấp, hàng tồn kho còn nhiều, nhiều mặt hàng đã đến giai đoạn suy thoái và xuất hiện mặt hàng mới thay thế. Một điểm yếu rất rõ nét trong phát triển CL chào hàng là chưa có một tổ chức, định chế & quy trình cho phát triển CL giá TM trong thực tế phù hợp & có hiệu quả từ định giá, điều chỉnh giá & thay đổi giá. Đây là một yếu tố nhạy cảm & linh hoạt nhất trong tái cấu trúc chào hàng thị trường nhưng các DN vẫn còn bị ảnh hưởng vào cơ chế cũ nên chưa khai thác được phục vụ cho chào hàng & TM.
- Việc phát triển CL kênh marketing TM còn nhiều mặt phiến diện về nhận thức & chỉ đạo thực tế ở hầu hết các DNNNCP ngành may. Chủ yếu các DN mới quan tâm đến các kênh phân phối, còn hầu như chưa chú trọng đến các kênh truyền thông marketing, kênh TM và tích hợp chúng với kênh phân phối. Hiệu lực và chất lượng tổ chức và quản trị các kênh phân phối còn thấp, chủ yếu mới tiếp cận được khởi điểm kênh phân phối trên thị trường XK qua các nhà phân phối công nghiệp NK, hoặc mới dừng lại ở các kiểu kênh phân phối truyền thống trên thị trường nội địa, đa số DN chưa phát triển được các hình thức tổ chức kênh hiện đại như các kênh VMS, HMS hoặc chuỗi cửa hàng. CL logistic KDTM có một vị thế đặc biệt quan trọng bởi chúng có liên quan đến quản trị hàng tồn kho, đến quản trị đơn hàng-thanh tốn, đến chi phí, thời gian & tốc độ đưa hàng đến mạng lưới bán lẻ và dịch vụ khách hàng nhưng lại chưa được tổ chức và chỉ đạo phát triển một cách phù hợp chưa nói cịn coi nhẹ - đây cũng là một điểm yếu trong phát triển CL kênh marketing TM của DN đối với cả KDTM XK và cả KDTM nội địa của các DNNNCP ngành may Việt Nam.
- Đa số các DNNNCP đều chưa xác lập phát triển được một CL bán hàng đột phá hiệu quả, bao gồm cả bán buôn chuyên nghiệp, bán buôn TM XK, bán lẻ, giới thiệu và giao dịch bán sản phẩm mới trên các nội
dung cốt lõi: loại hình, cơ cấu, quy mô chỉ tiêu bán, tổ chức và quản trị lực lượng bán (các đại diện bán hàng); quy trình cơng nghệ bán hàng và dịch vụ khách hàng, truyền thơng & XTTM và marketing quan hệ khách hàng. Nhìn chung các DNNNCP mới dừng lại trình độ một đại diện bán hàng cho một hoặc một nhóm khách hàng trong bán buôn hàng may mặc; tỷ trọng bán lẻ tiến bộ (bán tự phục vụ, siêu thị) cịn thấp; các q trình dịch vụ khách hàng trước, trong và sau bán với trình độ văn minh TM cao còn rất khiêm tốn; trong quản trị quan hệ khách hàng đa số lực lượng bán của DN chủ yếu dừng lại ở mức làm marketing căn bản, một số đạt mức làm marketing có trách nhiệm, hầu như chưa có DN nào thiết lập và vận hành marketing phản ứng hoặc marketing đối tác; phương thức bán hàng trực tuyến dạng B2B và B2C hầu như chưa được áp dụng.
- Phát triển CL thương hiệu của DN còn mang tính hình thức và phong trào, chưa có hoạch định trong dài hạn, nội dung tiến hành còn chưa đi vào trọng tâm và tính đặc thù của xây dựng và phát triển thương hiệu sản phẩm và DN là quá trình thiết lập và tăng trưởng giá trị của chúng gắn với truyền tải thông điệp về sự khác biệt và nổi trội của giá trị và tín nhiệm với khách hàng mục tiêu. Đây là điểm hạn chế lớn nhất, gắn với hạn chế này còn là những hạn chế về quy trình, phương thức xây dựng và quản trị phát triển CL thương hiệu thiếu bài bản, hệ thống và đúng trọng tâm. Có thể nói phát triển CL thương hiệu của đa số DNNNCP mới chỉ dừng lại ở việc thiết kế & phát triển hệ thống nhận diện thương hiệu chứ chưa đi vào mặt thực chất, "phần chìm" của "núi băng" thương hiệu đó là vấn đề định vị hình ảnh & bản sắc thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng, đó là giá trị cổ phần đóng góp của tài sản thương hiệu, đó là uy tín và khách hàng trung thành của thương hiệu và đó là sức cạnh tranh của sản phẩm có thương hiệu mạnh trên các thị trường hiện hữu và thị trường mới.
Năm là, phát triển CLKDTM của hầu hết các DNNNCP nói riêng và DN ngành may Việt Nam nói chung đều chưa gắn liền với hoạt động tái cấu trúc & tái thiết các quá trình KDTM cốt lõi của DN và mang lại hiệu suất nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm và của DN một cách rõ nét. Các sản phẩm của DN đa phần đều "bàng bạc" như nhau theo
phương châm "chất lượng và giá cạnh tranh", nghĩa là hầu hết các DN mới phát triển phần ngọn của CLKDTM chứ chưa phải là phần nền tảng của nó - đó là phải tập trung vào nguồn lực và hình thành các nhóm cơng tác đa chức năng cho tái cấu trúc hoặc cần thiết là tái thiết các quá trình KDTM cốt lõi chứ khơng chỉ gặp đâu làm đó, mắc đâu xử lý đó có tính tác nghiệp & ngắn hạn như hiện nay. Tương tự như vậy là việc phát triển các năng lực cạnh tranh cốt lõi của KDTM, hầu hết các DNNNCP đều có một quan niệm giống nhau và cách làm tương tự nhau mà chưa thấy được, thể hiện được khả năng khác biệt hóa - mà đây mới là nét thực chất, là cơ sở của phát triển định vị cạnh tranh. Đó là lý do dẫn đến năng lực cạnh tranh bền vững của sản phẩm và DN còn thấp, một số năng lực cạnh tranh đảm bảo thì lại thuộc các khâu có tỷ suất giá trị gia tăng thấp như gia công - sản xuất theo mẫu mã, thương hiệu nước ngoài chủ yếu dựa vào khai thác lực lượng lao động trẻ và giá nhân công thấp.
Sáu là, phát triển CLKDTM của hầu hết DNNNCP ngành may đều chưa đáp ứng yêu cầu chủ động tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu ngành may. Kết quả điều tra ở các DN cho thấy có rất ít DN có sự hiểu
biết về chuỗi giá trị tồn cầu đối với hàng dệt may, mặc dù trong khi gia cơng hàng hóa cho XK họ đều phải gắn nhãn mác của nước ngoài. Ngay cả đối với hàng may mặc để tiêu thụ trong nước, theo ước tính hiện nay chỉ có 30% số mẫu thiết kế là của trong nước, 70% là sao chép từ nước ngoài. Thành phố Hồ Chí Minh nơi mà ngành công nghiệp thời trang phát triển mạnh nhất trong cả nước cũng khơng có nhiều nhà thiết kế cho cơng nghiệp thời trang. Ngành thiết kế đã có 10 năm thành lập và có những bước phát triển đáng kể nhưng chỉ mới cung cấp được một số nhà thiết kế cho các công ty lớn. Nguồn nhân lực thiết kế Việt Nam rất nhiều đội ngũ trẻ giàu tiềm năng sáng tạo, nhưng chỉ là bẩm sinh mà không được đào tạo thì khơng thể đưa ra sản phẩm hồn chỉnh. Do đó, đào tạo phải được đặt lên hàng đầu trong những năm tới, việc đào tạo thiết kế cần chú trọng về kỹ thuật, được cập nhật, nhất là về cơng nghệ. Tuy nhiên, hiện nay các trường có đào tạo lĩnh vực thiết kế hạn chế về giáo trình lẫn đội ngũ giảng dạy.
Để tham gia vào các khâu có giá trị gia tăng cao tiếp theo của chuỗi gái trị ngành may nội địa và thế giới là marketing và phân phối lại đòi hỏi phải tái thiết lại cơ cấu tổ chức trong đó đặt cao hơn vai trò của tổ chức và vận hành marketing TM của DN một cách hệ thống và bài bản. Có thể nói tồn bộ nội dung, quy trình phát triển CLKDTM nêu ở chương 1 và thực tiễn triển khai ở chương 2 đều có nội hàm của marketing TM, trong khi kết quả khảo sát mới chỉ có 35,6% DN ngành may có phịng marketing độc lập, 21,2% DN có GĐ (Phó) marketing nhưng hầu hết các phịng marketing này đều chưa làm đầy đủ & hệ thống chức năng, nội dung và mối quan hệ của marketing TM với các bộ phận QTKD khác của DN. Đây là nguồn tiềm tàng để các DNNNCP ngành may tham gia vào khâu có tỷ suất giá trị gia tăng cao của chuỗi giá trị ngành may nội địa và dựa trên nền tảng tích lũy năng lực marketing & phân phối này phát triển ra thị trường thế giới mới là cách làm vững chắc và khả thi.
Bảy là, phát triển tổ chức & lãnh đạo CLKDTM ở đa số các DNNNCP ngành may chưa tương thích với u cầu và nội dung của nó.
Hầu hết các DNNNCP ngành may đều chỉ phát triển về hình thức cấu trúc, chính sách, quy trình & mối quan hệ so với DNNN trước đây (có thêm HĐQT) và đáng lẽ HĐQT cơng ty phải tập trung vào chuyển sang phương thức QTDN cổ phần hiện đại, phải tập trung nhiệm vụ QTCL và phát triển CLKD và thực hiện công tác quản trị CEO, nhân lực quản trị chủ chốt thì lại gặp nhiều vướng mắc về cơ chế quản lý Nhà nước (khách quan) và phẩm chất, năng lực của lãnh đạo và thành viên HĐQT công ty (chủ quan) nên hầu như chưa phát huy vai trị quản trị cơng ty hiệu quả.
Về tổ chức, cơ bản vẫn vận dụng mơ hình cũ nghĩa là cấu trúc kiểu tháp truyền thống, trong đó khách hàng bị đặt xuống tầng cuối cùng và các nhà quản trị cấp trung và nhất là quản trị cấp cao của DN hầu như khơng có một tiếp xúc gì với khách hàng một cách trực tiếp. Về lãnh đạo CLKDTM, có thể nói cơng việc này thuộc chức trách của các CEO mà trực tiếp là các giám đốc, giám đốc marketing hay TM, các trưởng đại diện bán hàng theo khu vực thị trường hoặc tuyến sản phẩm, trưởng nhóm CLKD của các nhóm SBU của DN, phần lớn nhóm nhân lực cao cấp này đều được tuyển dụng, luân chuyển, điều động, bố trí cương vị theo cơ chế quản lý Nhà nước (Nghị định 116/CP) và kết hợp với quy
trình của HĐQT nhưng đều bị hạn hẹp về thẩm quyền trong đó đánh giá năng lực và tương quan chế độ đãi ngộ, rồi thẩm quyền và quy trình mang tính hành chính trong điều động các nguồn lực, các điều kiện như tài chính, nhân lực, phương tiện vật chất-kỹ thuật, nguồn lực thông tin,... nên có thể nói việc đảm bảo nguồn lực cho phát triển CLKDTM luôn thiếu, yếu & không cập thời, chất lượng và trình độ của 4 yếu tố "phần mềm" của phát triển CLKDTM thành công: Phong cách, kỹ năng, bộ máy nhân lực, giá trị chia sẻ đều còn nhiều bất cập dẫn tới hiệu lực lãnh đạo, chỉ đạo phát triển CLKDTM của các CEO của DN cịn hạn chế.
Bẩy nhóm hạn chế, bất cập chủ yếu trên cùng với các hạn chế, bất cập của các DNNNCP nêu ở mục 2.1.2 của chương này chính là những