CL hiện tại rõ ràng, đổi mới, có cơ sở dữ liệu và khả th
11 Thiết lập liên minh CL theo nguyên lý chuỗi giá
2.4.3. Những nguyên nhân chủ yếu của thực trạng
Nguyên nhân của các hạn chế, tồn tại trong phát triển CLKDTM ở đại bộ phận các DN ngành may nói chung và DNNNCP ngành may nói riêng hiện nay được chia làm hai nhóm: bên ngồi và bên trong DN.
2.4.3.1. Nguyên nhân khách quan
Nguyên nhân đầu tiên, nền kinh tế Việt Nam vẫn cịn trong q trình chuyển đổi và hội nhập kinh tế quốc tế dẫn đến môi trường kinh doanh thay đổi liên tục và bất ngờ, đặc biệt bị chi phối bởi cuộc khủng hoảng tài chính tồn cầu dẫn đến sự mất ổn định của các yếu tố kinh tế vĩ mô như lạm phát, tỷ giá hối đoái, lãi suất ngân hàng,... Điều đó làm cho các DN ngành may nói chung và các DNNNCP nói riêng chỉ cịn nghĩ đến chuyện tồn tại trước mắt, làm sao để có đơn hàng XK chứ khơng cịn tâm trí nghĩ đến CLKD dài hạn hay là phát triển các nội dung CLKD; nói như nhiều DN là khi có của ăn của để mới tính được đường xa.
Nguyên nhân thứ hai, trong tiến trình CPH một DNNN cụ thể nói chung và một DNNN ngành may nói riêng, kể cả trong các văn bản hướng dẫn của Chính phủ và trong thực tiễn CPH đều chỉ yêu cầu DN xây dựng phương án tổ chức sản xuất - kinh doanh của DN sau CPH và
nặng tính hình thức, nên hậu quả là sau khi thành lập và đi vào hoạt động phương án này hoặc đã lạc hậu hoặc không phù hợp, không phải là một cương lĩnh định hướng hoạt động trong dài hạn. Sau khi CPH các DNNNCP ngành may Việt Nam phải chuyển sang một phương thức quản lý và KD mới, phải đối mặt hàng ngày với các vấn đề mới khơng ngừng phát sinh, trong khi đó phương thức kinh doanh cũ và đặc biệt phương án tổ chức sản xuất - kinh doanh của DN sau CPH vẫn cịn được vận dụng theo thói quen trước đây cho nên dẫn đến tình trạng đa số DN ngành may Việt Nam chưa thấy được tính cấp thiết của phát triển CLKD trong giai đoạn sắp tới đây.
Nguyên nhân thứ ba là, Nhà nước vẫn chưa cho phép các DNNN sau CPH được tự chủ hoàn toàn trong sản xuất KD, dẫn đến hoạt động vẫn nặng nề mang tính hành chính theo kiểu cũ. Tính năng động thấp một phần do bản thân DN, một phần do cơ chế quản lý chưa tạo quyền chủ động cho DNNN như: Vấn đề nhân sự cấp cao của DN, cơ chế tài chính theo kiểu định mức chi phí trực tiếp chưa hướng tới lợi nhuận, cơ chế quản lý còn chồng chéo, chưa rõ ràng nên các lãnh đạo DN vẫn chưa thực sự quan tâm tới tương lai lâu dài của DN mà nhiều khi lại chạy theo thành tích trước mắt. Cụ thể có một số ngun nhân từ phía cơ chế quản lý Nhà nước:
- Thứ nhất là vấn đề nhân sự: hầu hết các DNNN của ta được thành lập từ thời bao cấp mặc dù sau CPH đã có điều chỉnh đội ngũ nhân sự, nhưng về cơ bản vẫn cịn lại một số lao động có năng lực kém, lại có thói quen biên chế cả đời, tập tính sống lâu lên lão làng hay nể nang quan hệ xã hội đều gây khó khăn cho cơng tác quản trị.
- Thứ hai là vấn đề quy trình bổ nhiệm cán bộ: Lãnh đạo DNNN, từ cán bộ chủ chốt đến các bộ phận, bên cạnh nhiều người có năng lực thực sự nhưng cũng khơng ít người còn chưa đáp ứng cả về năng lực và phẩm chất. Nhất là để thay hay bổ nhiệm một giám đốc DNNN với quy trình hiện nay thì rất khó chọn được người giỏi. Hoặc dẫu có người giỏi thì cũng làm sao dám làm mạnh bởi cịn phải giữ để lấy phiếu tín nhiệm kỳ tiếp. Có một thực tế là nhiều cán bộ trưởng thành nhờ khơng làm gì nhiều nên khơng sai, cịn làm nhiều ắt có sai và hầu như ai cũng gặp khơng ít khó khăn. Do đó trong tình hình này, nhiều người đã chọn phương án an toàn.
- Thứ ba là những quy định về cơ chế điều hành DNNN sau rất nhiều lần cải cách, nhưng chưa thoát được cơ chế “Bộ Tứ”, rồi sự thiếu minh bạch trong quan hệ và thẩm quyền giữa Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc.
- Thứ tư là cơ chế tài chính, giá cả, tiền lương thưởng còn nhiều bất cập theo yêu cầu QTDN hiện đại. DNNN kinh doanh có hiệu quả, nhưng chỉ được trích quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi theo % trên vốn vay, cịn vốn tự có thì khơng được trích lập quỹ? Việc đãi ngộ thành tích KD theo bằng khen, giấy khen thường rơi vào lãnh đạo, hoặc chỉ bộ phận nhỏ người lao động, trong khi số đông lao động họ cần quỹ khen thưởng và phúc lợi bằng tiền cho chính họ.
Nguyên nhân cuối cùng là, hệ thống thông tin và dịch vụ hỗ trợ DN ngành may còn thiếu và yếu. Cho đến nay chưa có một tổ chức chính thức nào của Bộ Cơng Thương hay Tập đồn và Hiệp hội dệt may đảm nhận chức năng thiết lập và quản lý hệ thống hỗ trợ DN những thông tin CL về thị trường, khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh,... Đây chính là hạn chế cho vấn đề phát triển liên kết ngành KD và khả năng liên kết của các DN ngành may.
2.4.3.2. Nguyên nhân chủ quan
Nguyên nhân đầu tiên mà trong hầu hết các phân tích thực trạng bị bỏ qua hoặc coi nhẹ đó chính là năng lực lãnh đạo nói chung và năng lực tổ chức, lãnh đạo CLKDTM của các CEO ở các DNNN nói chung và DNNNCP ngành may nói riêng chưa theo kịp với sự phát triển của QTDN hiện đại. Không thể phủ nhận rằng phần lớn các giám đốc DNNNCP ngành may Việt Nam đều trưởng thành từ cơ chế cũ, tuổi cao, kiến thức chung về QTDN và đặc biệt QTCLKD rất yếu và không được cập nhật một cách có hệ thống do vậy tư duy và tầm nhìn CL bị hạn chế rất nhiều ở những kinh nghiệm tích lũy trong thời kỳ trước. Một khi người đứng đầu không đảm bảo được năng lực tổ chức và lãnh đạo CL thì khó có khả năng điều khiển và tái cấu trúc hoặc tái thiết tổ chức CLKDTM một cách bài bản và hiệu quả. Thực tế đã chứng minh rằng nếu nhà lãnh đạo có năng lực giỏi thì có thể khắc phục và hoàn thiện CLKD kém nhưng dù CLKD của DN có tốt, hiệu quả đến mấy cũng khó phát huy tác dụng nếu
trơng rộng, biết tổ chức quản trị phát triển CLKDTM đều là những DN kinh doanh tốt, phát triển bền vững. Ví dụ như: Ơng Bùi Văn Tiến - Tổng GĐ Tổng Công ty CP may Việt Tiến, Bà Nguyễn Thị Thanh Huyền - Tổng GĐ - Công ty CP may 10, Ơng Nguyễn Hồng Tuấn - Chủ tịch HĐQT Cơng ty Sơn Kim, Ơng Nguyễn Hữu Phụng - Chủ tịch HĐQT Công ty thời trang Việt,... đều là những nhà quản trị kiêm chiến lược gia xuất sắc. Công tác phát triển CLKDTM phải được bắt đầu từ việc "phát triển chính mình" ở cấp lãnh đạo cao nhất của DN. Khơng có sự "tái tạo chính mình" ấy, các CEO khơng thể thay đổi được tư duy, nhận thức và khơng thể có được quyết tâm xới lên mọi ngóc ngách của DN để tìm ra những bất cập, hạn chế, những "bệnh tật" từng được che dấu trong nhiều năm trước đây và dưới nhiều hình thức khác nhau.
Nguyên nhân thứ hai là hầu hết các DNNNCP ngành may chưa có một chuyển biến cánh mạng để đổi mới sang phương thức QTDN theo Luật DN thuần túy và hiện đại, trong đó lấy trọng tâm là công tác hoạch định kế hoạch CL và phát triển CLKD nhưng trong thực tế lại không được quan tâm đúng mức. Như trong kết luận điều tra thực trạng phát triển CLKDTM, nhiều DNNNCP ngành may chưa quan tâm đến phát triển CLKDTM trong bối cảnh kinh doanh mới mà mới chỉ hoặc là duy trì các kế hoạch KD ngắn hạn dựa trên phương án sản xuất kinh doanh sau CPH; hoặc nếu có điều chỉnh CLKDTM thì CLKDTM mới là tập hợp của nhiều chiến thuật nhỏ độc lập với nhau. Những chiến thuật này có ý nghĩa khi đứng riêng rẽ, giúp cho hoạt động KD được tiến hành trơi chảy và có thể mang lại hiệu quả bộ phận, nhất thời. Tuy nhiên khi tập hợp lại với nhau các chiến thuật này khơng có mấy tác dụng trong việc tạo ra sự khác biệt cho DN so với đối thủ cạnh tranh hay tạo ra một tầm nhìn CL rõ ràng và nhất qn trong tồn cục và dài hạn.
Nguyên nhân thứ ba là, quá trình phát triển CLKD nói chung và CLKDTM nói riêng có bản chất giống như việc chữa bệnh cho một cơ thể DN, có vấn đề nhằm nâng cao thể trạng và khả năng thích nghi của cơ thể với môi trường sống ngày càng khắc nghiệt. Không thể chữa dứt căn bệnh nếu như khơng biết chính xác căn bệnh và nguyên nhân đích thực của nó. Muốn biết đích xác căn bệnh cũng như nguyên nhân, DN khơng thể khơng chuẩn đốn một cách tỉ mỉ và làm các xét nghiệm, kiểm tra chuyên sâu. Không thể bắt tay vào phát triển CLKD khi chưa tiến
hành một cuộc khảo sát toàn diện và chuyên sâu. Mà điều này thì hầu như rất ít DN ngành may có triển khai và đánh giá cụ thể, toàn diện & khách quan. Ở đây muốn nói tới nguyên nhân ở hiệu lực hoạt động của Ban kiểm soát CL và kiểm tốn hoạt động CL nội bộ DN cịn yếu và thiếu.
Nguyên nhân thứ tư là, phát triển CLKDTM khơng phải là q trình chỉ có “vẽ" và "viết". Kết quả của phát triển CLKD không chỉ là một bộ tài liệu đồ sộ được bàn giao theo cách thức trang trọng, hoành tráng là đủ. Những thứ được trình bày trên giấy có khi lại là những thứ rất xa lạ với thực tế vận hành của DN, xa xỉ với tập thể cán bộ công nhân viên. Trong bối cảnh đó, mọi giải pháp phát triển CLKDTM mới được đưa ra bởi lãnh đạo DN sẽ gặp những đối kháng của cơ cấu và xảy ra tình trạng khơng tin tưởng vào CL vì mục tiêu và kết quả của nó khơng đặt trên nền tảng của giá trị chung được thừa nhận và chia sẻ của tập thể. Cuối cùng khẩu hiệu đi đằng khẩu hiệu, cấu trúc đi đằng cấu trúc vì chất keo gắn kết tập thể với nhau, nghĩa là sự đồng lòng, đồng thuận hướng về những giá trị chia sẻ chung khơng có.
Ngun nhân thứ năm là, trình độ của đội ngũ nhân lực các nhà quản trị bậc trung trực tiếp thực hiện các kế hoạch chương trình, giải pháp phát triển CLKDTM nói chung chưa đáp ứng u cầu thực tế KDTM địi hỏi, thậm chí cịn nhiều bất cập. Số nhà quản trị bậc trung được đào tạo chính quy về QTKD chưa nhiều, đặc biệt là các kỹ năng về QTCLKD và phát triển CLKDTM còn rất thiếu & yếu.
Nguyên nhân cuối cùng, hệ thống thông tin quản trị và truyền thông CLKD cả nội bộ & ngoại vi của DNNNCP ngành may cùng những điều kiện tổ chức nguồn lực cho phát triển CLKDTM còn thiếu và yếu. Đa số các DN vẫn quen với hệ thống thông tin theo chiều thẳng đứng, nguồn thông tin vẫn dựa chủ yếu vào Bộ Công Thương, Vinatex mà chưa chủ động xây dựng và quản trị hệ thống thông tin dữ liệu riêng để phục vụ cho công tác quản trị phát triển CLKDTM.
Trên cơ sở phân tích và đánh giá thực trạng phát triển CLKDTM của các DNNNCP trong đối sánh với nhóm DN tư nhân và DN FDI của ngành may Việt Nam nêu trên, luận án đã cố gắng nhận dạng, phát hiện và rút ra một số kết luận tạo luận cứ thực tiễn của chủ đề nghiên cứu và kết hợp vận dụng các luận cứ lý luận ở chương 1 để thực hiện mục đích