CL hiện tại rõ ràng, đổi mới, có cơ sở dữ liệu và khả th
11 Thiết lập liên minh CL theo nguyên lý chuỗi giá
2.4.1. Những thành công, ưu điểm
Thứ nhất, hiệu quả KD nói chung và KDTM nói riêng của các DNNNCP ngành may nói riêng vẫn đạt mức khá trong bối cảnh môi trường & thị trường có nhiều diễn biến bất lợi. Năm 2007, doanh thu của Vinatex đạt hơn 22.000 tỷ đồng, tăng 17%. Kim ngạch XK đạt 1,45 tỷ USD, tăng 14%. Lợi nhuận của công ty mẹ đạt gần 300 tỷ đồng, tăng 154% so với năm 2006. Một số DNNNCP đạt những kết quả ấn tượng, như: Phong Phú đạt doanh số 2.654 tỷ đồng, lợi nhuận 109 tỷ đồng, tỷ suất lợi nhuận/vốn 32,2%; May Việt Tiến doanh thu 1.956 tỷ đồng, lợi nhuận 65 tỷ đồng; May Nhà Bè doanh số 1.511 tỷ đồng, lợi nhuận 40 tỷ đồng và tỷ suất lợi nhuận/vốn đạt 62%.
Thứ hai, tuy tăng trưởng KDTM và tăng trưởng XK bình quân các năm 2007, 2008 có sụt giảm hơn cùng kỳ năng trước, nhưng chất lượng tăng trưởng có bước phát triển tốt thể hiện qua tỷ trọng XK FOB tăng bình quân từ 47% năm 2007 lên 56% năm 2008 (Báo cáo tổng kết 2008, Vinatex). Các DN có kim ngạch XK trên 100 triệu USD trở lên có May Việt Tiến, May Nhà Bè, Sài Gịn 3,...
Thứ ba, số lượng các DNNNCP ngành may chuyển hướng đầu tư và phát triển thâm nhập thành công thị trường nội địa gia tăng. Trong ngành may mặc Việt Nam có những DN may chuyên thị trường nội địa như An Phước, May 10, Việt Tiến. Có DN chuyên XK tùy theo định hướng CL của mỗi DN. Nhưng nhìn chung đa số DN mà điển hình như Việt Tiến, Nhà Bè đi bằng 2 chân vừa phát triển TM nội địa, vừa XK. Có thể nói, trong rất nhiều năm qua, ngành may nói chung và thời trang nói riêng
trong nước cũng đã có những dự định khác nhau để chinh phục thị trường nội địa nhưng bây giờ mới thực sự được triển khai. Trong đó, có rất nhiều DN may Việt Nam muốn đẩy mạnh tiêu thụ tại thị trường nội địa như một CLKD dài hạn, chứ không phải đợi đến lúc kinh tế khủng hoảng mới bắt đầu chuyển hướng. Trên thực tế, đa số DN đều ngày càng ý thức rằng lợi nhuận trên sản phẩm xuất khẩu không bằng tiêu thụ nội địa. Ði đầu trong sự thay đổi này là May Việt Tiến với hệ thống 2.000 cửa hàng phân phối, doanh thu nội địa năm 2008 đạt 500 tỷ đồng, tiếp đến là May 10, May Nhà Bè, May Ðức Giang cũng đạt doanh thu 50 - 100 tỷ đồng/năm. Tổng doanh thu nội địa cả hệ thống phân phối của toàn Vinatex mỗi năm đạt khoảng 2.500 tỷ đồng, tăng 10 - 15%/năm, trong đó riêng hệ thống siêu thị của Công ty KD hàng thời trang VN (Vinatex Mart) đã đóng góp với doanh thu hơn 1.000 tỷ đồng/năm.
Thứ tư, các DNNNCP ngành may đã quan tâm và đầu tư nhiều hơn cho R&D sản phẩm, dịch vụ mới và các đoạn thị trường mới, đảm bảo cung ứng cho thị trường những sản phẩm may thời trang có tính khác biệt cao. Điểm nổi bật là bên cạnh tính khác biệt về kiểu dáng và thiết kế thời trang, nhiều DN đã phát triển được các khác biệt về tính năng, thuộc tính mới cho sản phẩm. Điển hình như vải chống cháy, khẩu trang chống virus của Como, vải chống nhăn của Việt Thắng, quần áo chống nhiễm từ của May Đồng Nai, khăn sợi tre của Phong Phú, cà vạt DK Sài Gòn, veston của Nhà Bè,...
Thứ năm, nhiều DN ngành may nói chung và DNNNCP nói riêng đã từng bước định vị được thương hiệu trên thị trường nội địa trong tâm trí của khách hàng. Rất nhiều thương hiệu sản phẩm và DN đã lan tỏa rộng khắp cả nước như May Việt Tiến công ty đã đầu tư hàng ngàn tỷ đồng để xây dựng 5 thương hiệu: Việt Tiến, T- up, San Sciaro, Manhattan, Vee Sendy. Không chỉ riêng Việt Tiến mà hàng loạt DNNNCP ngành may cũng bắt đầu tạo lập được hình ảnh thương hiệu như Dệt may Thành Công, May Nhà Bè... Hiện nay nhắc đến veston, người tiêu dùng trong và ngoài nước nhớ ngay đến thương hiệu Novelty, Cavaldy của May Nhà
địa là Mollis, Pop (Tổng Công ty Phong Phú), Three Camels, Brilliant (Dệt Việt Thắng), Lenci (Dệt Thái Tuấn), Lenviet (Công ty Len Việt Nam), Nosi, Jump, Bloom (Dệt may Hà Nội), Pharaon Series, MMTeen (May 10), F-house, F-Jeans (May Phương Đông)... Người tiêu dùng trong nước cũng khơng cịn xa lạ với thương hiệu thời trang Wow, Vera chuyên cho phái nữ của Công ty Sơn Kim...
Thứ sáu, bộ máy QTDN của các DNNNCP ngành may Việt Nam đã thực sự triển khai CL lựa chọn giá trị, chuyển từ làm TM đại trà sang làm marketing TM mục tiêu, phát triển tư duy định vị các SBU, định vị các nhóm sản phẩm/ dịch vụ cụ thể cho các thị trường và đoạn thị trường mục tiêu tiềm năng của DN để thu hút được số lượng khách hàng ngày càng nhiều. CLKD của DN bước đầu được xây dựng và phát triển trên cơ sở nguồn lực và sản phẩm/ dịch vụ hiện thời theo định hướng khách hàng & đoạn thị trường mục tiêu.
Thứ bảy, về loại hình CLTM, đa số các DN ngành may và đặc biệt các DNNN sau CPH đều đứng trước hai sự lựa chọn: phát triển theo chiều dọc, tức là tập trung vào dịng sản phẩm chính, kích đẩy quy mơ và khối lượng tiêu thụ (thâm nhập và phát triển thị trường); đồng thời mở rộng nguồn cung cấp và kênh phân phối (tích hợp xi & ngược); hay theo chiều ngang, bằng cách đa dạng hóa mặt hàng đang sản xuất hoặc thậm chí mở thêm những ngành nghề KD mới không liên quan đến lĩnh vực KD ban đầu. Đâu là lựa chọn tối ưu cho các DNNNCP ngành may Việt Nam? Thực tế đã chứng minh rằng các DN theo CLTM tập trung chào hàng thị trường, phát triển kênh marketing & bán sản phẩm/dịch vụ theo lĩnh vực KD truyền thống vào một (một vài) đoạn thị trường may mặc (công sở nam & nữ, thời trang dạo phố, jean, đồ trẻ em,...) thường thành công trong việc chiếm lĩnh thị trường. Khi áp dụng định hướng CLTM này, DN hình thành nhận thức trong tâm trí khách hàng và nâng cao sức cạnh tranh tại những đoạn thị trường có dịng sản phẩm của mình. Bài học phát triển từ An Phước đến Ninomax, từ Việt Tiến đến Nhà Bè, từ Sơn Kim đến Phương Đông,... tất cả đều cho thấy những DN định hướng CL tập trung trọng điểm là những hình mẫu của sự ổn định, phát triển và thành công.