C. Nhận diện các đối thủ cạnh tranh quốc tế
B. Về phát triển chiến lược kênh marketing thương mạ
Như trong chương 1 đã nêu, một kênh marketing TM được cấu tạo từ các kênh phân phối, các kênh truyền thông marketing và các kênh bán hàng để cung ứng, truyền thông và chuẩn bị sẵn sàng cho việc thực hiện giá trị cung ứng cho khách hàng từ DN SX-TM đến thị trường mục tiêu của nó trong mối quan hệ với tập người mua - tiêu dùng cuối cùng. Sau khi song hành phát triển với các CL chào hàng thị trường, nhà quản trị phát triển CLTM căn cứ vào bối cảnh, thay đổi môi trường, điều kiện DN để phát triển các quyết định loại hình kênh, tổ chức kênh, hệ thống phân phối TM và logistic KDTM. Mục này đi sâu phân tích thực trạng kênh phân phối & bán hàng cịn kênh truyền thơng marketing và XTTM được trình bày ở phần tiếp theo.
B.1. Thực trạng phát triển chiến lược kênh phân phối: Bao gồm
kênh phân phối XK và kênh phân phối nội địa.
Quá trình đưa sản phẩm may mặc của Việt Nam từ khi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng ở thị trường XK liên quan đến khá nhiều bên trung gian. Hoạt động phân phối trong các DNNNCP ngành may đã được quan tâm, song hiện khơng ít DN SX-TM vẫn chưa có khả năng phân phối trực tiếp tới người tiêu dùng mà vẫn qua các nhà phân phối NK công nghiệp hoặc qua các trung gian TM NK (nhà bán buôn hoặc nhà bán lẻ NK).
Mặc dù, những nhà bán buôn, bán lẻ NK có nhiều điểm thuận lợi như cơ sở vật chất, thông tin thị trường, am hiểu nhu cầu của khách hàng
các DNNNCP ngành may hầu như chỉ tập trung tạo được mối quan hệ tốt với các nhà phân phối NK công nghiệp, vẫn chưa dành được nguồn lực tài chính và nhân sự cho phép đạt tới mức sâu vào kênh phân phối trực tiếp đến tay người tiêu dùng trên thị trường XK. Việc này dẫn đến khơng ít trường hợp sự can thiệp của nhiều mức trung gian làm kênh phân phối trở nên phức tạp, nhiều bên trung gian tham gia khiến mức lợi nhuận bị đẩy lên, dẫn tới chi phí phân phối tăng. Điều này cũng đồng nghĩa với việc giảm tính cạnh tranh của sản phẩm về mặt giá cả. Trên thực tế, cạnh tranh về giá ngày càng trở nên khốc liệt, DN nào có khả năng kiểm sốt được giá cạnh tranh thì sẽ giành chiến thắng. Ngun nhân chính mà các DNNNCP ngành may Việt Nam chưa tiếp cận sâu hơn được kênh phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng trên thị trường XK là do:
Một là, khoảng cách địa lý từ Việt Nam đến các thị trường XK là
tương đối xa, nên việc lựa chọn loại kênh, tổ chức quản lý kênh và mạng lưới phân phối thường xuyên gặp nhiều khó khăn và rủi ro.
Hai là, nguồn lực tài chính, nhân sự và các điều kiện khác chưa cho
phép các DN có thể tự tổ chức được hệ thống phân phối tại thị trường XK (kể cả XK FOB).
Trong thời điểm hiện tại khi chưa phát triển được hệ thống phân phối của riêng mình tại các thị trường XK, các DN cần tăng cường hợp tác với các nhà bán buôn, bán lẻ NK thế giới nhằm ổn định khách hàng, thị trường, đồng thời tiếp thu những kinh nghiệm quản lý KD của họ. Do vậy, các DN cần chủ động lựa chọn, triển khai các phương tiện giao hàng nhanh chóng, giữ tốt chữ tín, từ đó nâng cao vị thế của DN trên thị trường XK. Bên cạnh việc tìm kiếm thị trường mới và thiết lập quan hệ tốt với các nhà NK, DN cũng cần phải có những phương án lựa chọn các nhà NK hợp lý để đưa sản phẩm của mình tới tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất và ít tốn kém nhất.
Với mạng lưới phân phối đơn giản và bị động như hiện nay, trong điều kiện cạnh tranh tồn cầu thì xu thế mua bán diễn ra ngày càng trực tiếp, kênh phân phối ngày càng ngắn lại, do vậy các DN phải chuẩn bị tốt
những điều kiện cần và đủ để tổ chức và bán những sản phẩm trực tiếp tới tay người tiêu dùng.
Trên thị trường TM nội địa, trong gần 3 năm qua đã chứng kiến một xu thế khởi sắc về việc phát triển hệ thống kênh phân phối của các DN SX-TM một cách khá rõ nét thông qua việc phát triển của cả hệ thống phân phối cơ hữu với kênh phân phối trực tiếp (các cửa hàng giới thiệu và bán bn, bán lẻ hàng hóa; các chuỗi cửa hàng, cửa hiệu chuyên doanh; các siêu thị hàng may mặc và đặc biệt là hệ thống kênh phân phối trực tuyến hoặc kênh 1 mức trung gian qua đại lý đặc quyền "franchising"; các nhà đại lý TM; các gian, quầy chuyên doanh trong các cửa hàng bách hóa, cửa hàng tổng hợp, trung tâm TM.
Trong tổ chức quản lý phát triển kênh phân phối tồn tại 2 xu thế chính: một là, các DN SX-TM phát triển kênh trực tiếp, hoặc trực tuyến từ hệ thống phân phối chuyên nghiệp của DN đến các cửa hàng bán lẻ dưới nhiều hình thức với các thị trường đơ thị vừa và lớn và tổ chức hệ thống đại lý (phần lớn là bán lẻ và một phần bán bn nhỏ) có sự phân tích, lựa chọn, đào tạo, đánh giá và tài trợ với thị trường đo thị nhỏ, vung xa và một phần nhỏ ở các thị tứ, thị trấn, chợ nơng thơn có đường giao thông phù hợp. Bằng cách này, các DN từng bước khôi phục và mở rộng thị trường nội địa. Tuy nhiên do những hạn chế ngay từ quan niệm vì vậy đa số các DNNNCP ngành may chuyển hướng phát triển CLTM nội địa còn chậm và trên nhiều mặt việc phát triển CL kênh phân phối nội địa chưa đáp ứng yêu cầu xây dựng và "lót ổ" mạng lưới phân phối và bán hàng dưới điều kiện hội nhập và mở cửa thị trường dịch vụ phân phối, trên cả 3 tiêu chí thời gian, tốc độ tiếp cận và hệ số bao phủ thị trường bán lẻ đều bị hạn chế so với DN tư nhân và DN FDI.
B.2. Thực trạng phát triển chiến lược logistic kinh doanh thương mại
Như trên đã nói, trong KDTM hiện đại - vai trò của mạng lưới phân phối là cực kỳ quan trọng như phân tích của nguyên Bộ trưởng Bộ TM - Trương Đình Tuyển, nhưng thời gian và tốc độ KD cũng là những thông
này lại có quan hệ rất chặt chẽ với phát triển CL logistic KDTM. Trong những năm gần đây Vinatex và nhiều DNNNCP trực thuộc đã ngày càng nhận thức rõ vai trị và chỉ đạo phát triển, từng bước hình thành một cơ cấu tổ chức & hoạt động để đảm bảo phân phối vật lý hàng hóa vào mạng lưới bán hàng của kênh marketing thông qua việc phát triển các kho quản lý dự trữ TM bán buôn & bán lẻ, hệ thống chỉnh lý, bao gói, dán nhãn hàng hóa, quản lý q trình đặt hàng & thanh tốn, quản lý bao bì vận chuyển & giao nhận hàng hóa trong XK và trong KDTM nội địa.
Tuy nhiên vẫn còn một tỷ lệ khá lớn gần 70% DNNNCP chưa đặt đúng vao trò của CL này trong KD (Xem hình 2.7 trước), vì vậy mới chỉ tổ chức hoạt động logistic dưới dạng kiêm nhiệm, như là một hoạt động bổ sung và chưa được chỉ đạo đầu tư đúng mức. Ví dụ: trong khi xác lập CLXK là chủ đạo và trong đó phương thức CMT là chính nhưng theo xếp loại của các CEO ở các DN về độ quan trọng của năng lực đáp ứng nhanh & chất lượng các đơn hàng chỉ xếp thứ 9 trong tổng số 12 tiêu chí năng lực KDTM cốt lõi. Hiện nay Vinatex đã thông qua được một CL logistic khá hệ thống, Bộ Công thương cũng đang soạn thảo một văn bản Nghị định trình Chính Phủ về quy hoạch kết cấu hạ tầng TM quốc gia tạo tiền đề & điều kiện cho các DN nói chung và DNNNCP nói riêng có thể tận dụng được các nguồn lực logistic outsourcing để tổ chức tốt hệ thống, đảm bảo và nâng cao chất lượng dịch vụ logistic cho các bạn hàng & đối tác, xử lý nhanh và hiệu quả q trình đặt hàng và thanh tốn thơng qua tổ chức dự trữ, vận chuyển, giao hàng.