CL hiện tại rõ ràng, đổi mới, có cơ sở dữ liệu và khả th
2.3.4. Thực trạng phát triển tổ chức & lãnh đạo chiến lược kinh doanh thương mạ
doanh thương mại
2.3.4.1. Thực trạng phát triển tổ chức và lãnh đạo chiến lược kinh doanh thương mại theo mơ hình 7S của McKinsey
Liên quan đến động lực phát triển CL tổ chức & lãnh đạo CLKDTM là liên quan đến 3 nhóm yếu tố:
- Các nhà QTCL - người khởi phát, lãnh đạo, chỉ đạo CL, ở đây theo ngôn ngữ QTCL ở các DNNNCP bao gồm: các thành viên của HĐQT liên quan đến nội hàm KDTM (Chủ tịch, Phó chủ tịch, Trưởng Ban kiểm tra, kiểm soát CL); Các thành viên Ban chỉ đạo DN, người đứng đầu là
Kế hoạch - tài chính, Tài chính nội bộ DN, trưởng các tổ/nhóm cơng tác đa chức năng, các giám đốc SBU của DN.
- Các nhà quản trị tác nghiệp, chuyên gia R&D, các ĐDBH, các nhà thiết kế mẫu mã, kiểu mốt sản phẩm may và thành viên nhóm cơng tác là những người trực tiếp làm việc, cập nhật dữ liệu, đề xuất ý tưởng và triển khai giải pháp thực hiện.
- Các giá trị văn hóa TM nổi trội, đặc trưng tạo lập giá trị được thừa nhận và chia sẻ, các phong cách, các chuẩn mực quy trình và quan hệ nội bộ cũng như ngoại vi.
Có thể nói, việc chuyển hóa từ DNNN sang DNNNCP trong đó Nhà nước vẫn nắm cổ phần chi phối là một bước phát triển quan trọng trong cải biến và đa dạng hóa cấu trúc sở hữu, tách biệt quyền sở hữu và quyền điều hành, sử dụng tài sản DN vào KD, nhằm mục đích đưa DNNN ngày càng thích nghi phù hợp với cơ chế quản lí và vận hành DN với quy luật khách quan của kinh tế thị trường định hướng XHCN ở nước ta. Các DNNNCP ngành may đã từng bước xây dựng khung tổ chức CL của DN phù hợp với “phần cứng” dựa trên 3 thành tố: Chiến lược - Cấu trúc - Hệ thống.
Trong giới hạn nghiên cứu về phát triển CLKDTM, các DN đã có những hoạch định CL và phát triển CL qua các nội dung của nó, đã thiết lập được các cấu trúc để đảm bảo nguồn lực triển khai chức trách, nhiệm vụ phát triển CLKDTM từ cấu trúc HĐQT công ty đến bộ máy các CEO, các nhà QTCL, chính sách và tác nghiệp KD, nhiều công ty đã hình thành cơ cấu phát triển CL (phịng, ban, nhóm cơng tác đa chức năng) để đảm trách nhiệm vụ phát triển CLKDTM. Về hệ thống, đa số các DN đã xác lập được vị thế và mối quan hệ trong toàn bộ tổ chức DN như là một bộ phận trong chỉnh thể. Các quan hệ hệ thống này ngày càng được phát triển cả về chiều dọc và chiều ngang theo chức năng, nhiệm vụ phối, kết hợp, một số DN tiêu biểu đã có những phát triển mới hình thành các quan hệ chéo đa chức năng (nhóm dự án phát triển, nhóm cơng tác theo q trình và năng lực cốt lõi...).
Trong tiến trình xây dựng và phát triển tổ chức này có vai trị lãnh đạo CL của các CEO để chỉ đạo chuyển hóa phương thức quản trị DN theo nếp cũ sang phương thức quản trị công ty hiện đại. Việc xây dựng và phát triển 3 yếu tố này (gắn với 3 chữ S đầu theo mơ hình Mc.Kinsey trình bày ở chương 1) chính là khung tổ chức (cịn gọi là phần cứng) để các DNNNCP đạt tới những tiến bộ, phát triển như đánh giá ở trên thời gian qua. Trên cơ sở bộ khung (phần cứng) tổ chức này, việc phát triển CL tổ chức và lãnh đạo CLKDTM ở các DNNNCP đã triển khai việc phát triển tái cấu trúc và trong một số trường hợp tái thiết lập 4 yếu tố “phần mềm” còn gọi là phần sáng tạo trí thức, năng suất và hiệu quả của phát triển CLKD nói chung và CLKDTM nói riêng, đó là: phong cách, kĩ năng, bộ máy nhân sự và giá trị chia sẻ.
Về phong cách (style), có thể nói mặc dù thời gian tổ chức DNNNCP ngành may còn chưa dài (dưới 5-10 năm) lại trong bối cảnh vừa chuyển đổi, vừa xây dựng lại phải chịu những tác động mà từ khi thành lập DNNN đến nay chưa bao giờ có - tác động của chuẩn bị và gia nhập WTO, hội nhập ngày càng sâu vào định chế tồn cầu hóa, tuy nhiên bằng việc CPH đã giải phóng được một phần năng lực của lực lượng sản xuất, tái cấu trúc là một bộ phận quan trọng của quan hệ sản xuất không chỉ ở tái cấu trúc quan hệ sở hữu tài sản mà quan trọng là đưa DN theo cách thức chung về tư duy và hành vi quản lý DN mới theo một triết lí KD mới hướng về thị trường và từng bước vận dụng quan niệm TM vì trách nhiệm xã hội trên cơ sở 4 trụ cột: xuất phát điểm, tiêu điểm, phương tiện đạt mục đích và kết cục.
Thay cho việc tổ chức và lãnh đạo CLKDTM lấy điểm xuất phát thì các cơng xưởng sản xuất - gia công với tiêu điểm là sản phẩm và phương tiện TM là xúc tiến & bán hàng để đạt được mục đích là lợi nhuận thơng qua khối lượng bán, các CEO và bộ máy quản trị DN đã chuyển sang phong cách mới lấy điểm xuất phát từ thị trường mục tiêu với tiêu điểm là nhu cầu khách hàng và phương tiện là làm marketing TM được tích hợp với thực hiện trách nhiệm xã hội của DN để đạt được mục đích lợi nhuận nhưng thơng qua thõa mãn khách hàng và lợi ích xã hội. Đây là
một phong cách hoàn toàn mới, DN nào quán triệt, chỉ đạo tồn diện và thơng suốt được phong cách mới này bao nhiêu thì chất lượng và hiệu lực phát triển CLKDTM, phát triển bền vững DN được bấy nhiêu, đây cũng là những điểm thành tựu của DNNNCP so với DNNN tiền thân thời gian qua và cũng là điểm còn yếu, còn nhiều tiềm năng khai thác của DNNNCP so với phong cách tổ chức và lãnh đạo CL của DN FDI hiện nay.
Về kỹ năng (Skills), để phân biệt với tri thức mặc dù có mối quan hệ với tri thức để chỉ những kỹ năng (thời gian và tốc độ trong nhận diện và thực hành) phát triển CLKDTM của đội ngũ CEO và các nhân lực 2 nhóm tác nhân nêu trên, có liên quan đến các kĩ năng quan trắc các lực lượng môi trường, điều tra thị trường và phân tích tình thế CL, phân tích TWOS động; kĩ năng nhận diện và triển khai giá trị chào hàng thị trường; kĩ năng làm việc theo nhóm cơng tác đa chức năng của các quá trình KDTM cốt lõi như phát triển sản phẩm mới. Dịch vụ khách hàng, đơn đặt hàng và thanh tốn, hoạch định chiến dịch truyền thơng marketing và bán hàng đột phá... Đây là yếu tố cực kì quan trọng quy định tính hiện thực và khả thi của các quy định triển khai CLKDTM bởi một thời cơ mới xuất hiện và chín muồi khơng kéo dài trong khi các đối thủ cạnh tranh cũng năng động phát triển CLKDTM của mình theo thời cơ, vậy điểm then chốt chính là ở tiêu chí kĩ năng, nghĩa là yếu tố thời gian và tốc độ ứng xử.
Thực tiễn ở các DNNNCP cho thấy, cùng với việc xác lập “phần cứng” về CL, cấu trúc, hệ thống nêu trên, các CEO và các nhà quản trị của 2 nhóm tác nhân có trách nhiệm phát triển CL đã đảm bảo được những kĩ năng cơ bản của QTKD đặc biệt các kĩ năng có liên quan đến quản trị sự thay đổi và đổi mới, vì vậy phần lớn DN này đã đảm bảo sự thích nghi, phù hợp với những thay đổi lớn từ môi trường vĩ mô và thị trường ngành KD, đặc biệt trong ứng xử tái cấu trúc DN dưới tác động của khủng hoảng và suy thoái kinh tế thế giới một vài năm qua (chuyển hướng thị trường CLXK và phát triển thị trường nội địa), tuy nhiên vì phát triển CLKD nói chung và CLKDTM nói riêng là một lĩnh vực QTCL thực hành, một lĩnh vực cơng tác cịn mới trong các DN Việt
Nam, các nhà quản trị CLKD của DN Việt Nam còn thiếu một bề dày trải nghiệm thực tế nên những thiếu hụt cả về tri thức, cả về kĩ năng phát triển CL là khó tránh khỏi.
Về bộ máy nhân lực (staff), có liên quan đến việc tuyển dụng, thuê mướn, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí đúng cơng việc và tạo điều kiện phù hợp cho các CEO và nhân lực 2 nhóm tác nhân phát triển CLKDTM nêu trên. Có thể nói đây là yếu tố có tính quyết định đến thành cơng của CLDN nói chung và CLKDTM nói riêng và đây cũng chính là yếu tố còn nhiều bất cập như đã nêu ở mục 2.1.2 của chương này. Mặc dù trong thời gian qua, các CEO, các nhà QTCL, các nhà triển khai ở các DNNNCP đã được các Đại hội cổ đông, các HĐQT công ty quan tâm phát triển và được rèn luyện qua thực tiễn KD.
Cuối cùng và là yếu tố “hạt nhân” - các giá trị được chia sẻ (Shared Values). Về nguyên lí và trong thực tiễn DNNNCP ngành may Việt Nam cũng thể hiện được khá rõ nét về sự chia sẻ thống nhất cao những giá trị giống nhau của các thành viên DN từ cấp quản trị cao nhất đến các nhân viên tác nghiệp cơ sở bởi họ đều là những cổ đơng kinh tế và/ hoặc KD đó là: sự sống cịn, sự thành cơng của DN gắn liền với sự thành công của sự nghiệp và lợi ích của mỗi thành viên. Tuy nhiên trong CL tổ chức và lãnh đạo CLKDTM của đa số các DNNNCP chưa thực sự phát triển được giá trị cốt lõi này thành các giá trị có tính chỉ đạo để tồn thể thành viên mà trước hết là các CEO và thành viên 2 nhóm tác nhân trực tiếp trên chia sẻ và đồng thuận, đồng vận hành như: giá trị của phong cách KD mới; giá trị của gìn giữ và phát triển khách hàng, giá trị của thương hiệu sản phẩm và doanh nghiệp... Đây cũng chính là nội dung nhóm tác nhân thứ 3 - phát triển văn hóa TM của DN vừa là động lực; vừa là mục tiêu của phát triển CLKDTM.
Kết quả xử lí dữ liệu phỏng vấn chuyên gia các mẫu CEO của Vinatex và một số DNNNCP cho thấy, trên cơ sở phát triển việc chia sẻ giá trị cốt lõi chung theo mơ hình cơng ty cổ phẩn, các CEO, các nhà quản trị CLTM của DN đã có những bước tiến bộ vượt bậc so với dạng thức quản trị DNNN trước đây. QTCL và phát triển CLKDTM đã được
thừa nhận, tổ chức và chỉ đạo trên phạm vi DN ở trên 80% số DN được phỏng vấn, trong đó đã từng bước thừa nhận vai trị và giá trị của 2 bộ phận chủ chốt của KDTM là marketing TM và logistics TM, nghĩa là thừa nhận và chỉ đạo TM như là 4 trong 5 khâu hoạt động quan trọng hàng đầu của cấu trúc chuỗi cung ứng giá trị của DN để chuyển hóa quan niệm phát triển CL lựa chọn và cung ứng giá trị phù hợp và có tính cạnh tranh để thỏa mãn nhu cầu khách hàng làm chủ đạo, lấy thời gian và tốc độ làm tiêu chuẩn giá trị được chia sẻ quan trọng nhất của KDTM... chính là những giá trị then chốt để đạt được sứ mạng và mục tiêu CL đã được xác lập trong dài hạn. Tuy nhiên, cũng còn đa số các DN mới chỉ đạt được mức trung bình, nghĩa là có được một nhận thức và chỉ đạo khá rõ nét những tính ổn định thường xuyên, tính bền vững và hiệu lực cịn thấp, văn hóa TM của DN đã được hình thành nhưng thiếu hệ thống, tính bản sắc khác biệt nổi trội chưa rõ.
2.3.4.2. Đánh giá thực trạng phát triển tổ chức & lãnh đạo chiến lược kinh doanh thương mại
Lịch sử phát triển quan niệm về vị thế của TM gắn liền với vị thế của hoạt động marketing TM của DN và trải qua 5 giai đoạn phát triển: quan niệm trọng sản xuất, quan niệm trọng sản phẩm, quan niệm trọng bán hàng, quan niệm trọng marketing và cuối cùng là quan niệm trọng marketing trách nhiệm xã hội. Từ đó cho thấy, các DNSX thuần túy trước đây ngày càng nhận thức, tổ chức và lãnh đạo không chỉ các hoạt động KDTM mà còn đưa chúng trở thành một CL, một cấu trúc và một hệ thống và phát triển chúng trong tổ chức và lãnh đạo CL của DN.
Kết quả xử lí dữ liệu điều tra cho thấy (hình 2.17), đa số các DNNNCP ngành may (77,4%) mới chỉ đảm bảo việc tích hợp về mặt tổ chức & lãnh đạo CL có tính hình thức các chức năng KDTM chủ yếu (xúc tiến và bán hàng) nhưng còn thiếu sự phối, kết hợp giữa các chức năng với nhau và với các chức năng KD khác, trong đó vẫn cịn 11,2% số DN chưa xác định rõ vị thế, tổ chức và lãnh đạo chúng 1 cách phù hợp, chức năng bán hàng và các chức năng kinh doanh khác hầu như chưa được tích hợp ở bậc lãnh đạo, quản trị cao cấp và còn nhiều xung đột
giữa các chức năng KDTM với các chức năng KD khác (Sản xuất, tài chính, R&D,...). Tuy nhiên, cũng ghi nhận một tỉ lệ đáng kể (22,6%) số DN đã đạt đúng vị thế và vai trò của KDTM trong tổ chức và lãnh đạo CLKD, các chức năng TM đã được tích hợp và lãnh đạo, chỉ đạo phát triển 1 cách hiệu quả từ trên xuống dưới và giữa các bộ phận KDTM với các bộ phận QTKD khác của DN. Điểm đánh giá tổng hợp tiêu chí này là 1,11 điểm, xếp loại trên trung bình.
11%66% 66%
23%
Chức năng bán và các chức năng KDTM khác hầu như chưa được tích hợp ở cấp lãnh đạo, quản trị bậc cao và cịn có những xung đột giữa chức năng thương mại và các chức năng kinh doanh khác (sản xuất, tài chính, R&D…)
Có sự tích hợp tổ chức & lãnh đạo hình thức các chức năng KDTM chủ yếu nhưng còn thiếu sự phối hợp, hợp tác giữa chúng
Các chức năng KDTM được tích hợp về tổ chức & lãnh đạo một cách hiệu quả từ trên xuống dưới và giữa các bộ phận chức năng khác nhau
Nguồn: Kết quả phân tích phiếu điều tra bằng SPSS 13.0
Hình 2.17: Mức độ tích hợp tổ chức & lãnh đạo các chức năng kinh
doanh thương mại chủ yếu của doanh nghiệp
Thực chất của phát triển CLKDTM của DN ngành may nói chung và DNNNCP ngành may nói riêng là thơng qua việc thường xuyên quan trắc và phân tích TOWS, ln tái cấu trúc và tái thiết các quá trình KDTM và quy hoạch là nguồn lực theo hướng nâng cao các năng lực cạnh tranh cốt lõi cho phát triển CLKDTM của DN. Kết quả xử lí dữ liệu điều tra cho thấy, 12 tiêu chí năng lực cạnh tranh cốt lõi của DN theo thứ tự độ quan trọng sau (xem bảng 2.4).
Bảng 2.4: Phân định các năng lực cốt lõi cho phát triển chiến lược
kinh doanh thương mại của các DN ngành may Việt Nam
STT độ quan trọng Tiêu chí năng lực Tần suất đánh giá (%)
Điểm đánh giá theo thang 5 điểm (0 - Kém; 5 - Tốt) 1 Thương hiệu, chất lượng và giá sản phẩm may
mang tính cạnh tranh cao. 87,7 2,95