C. Nhận diện các đối thủ cạnh tranh quốc tế
1.4.3. Bài học rút ra với các doanh nghiệp ngành may Việt Nam
Như M. Porter đã nhấn mạnh “bản chất của cạnh tranh khơng phải
là diệt trừ đối thủ mà chính là mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc khác biệt hơn để khách hàng lựa chọn”. Bài học từ sự
thành công của Walmart cũng minh chứng cho việc quyền lực trong ngành dệt may đang được chuyển giao rất rõ rệt cho nhà bán lẻ (retailers), họ mới là người quyết định chuỗi cung ứng toàn cầu cần định hình ra sao và như thế nào cả hiện tại và trong tương lai. Do đó nhiệm vụ đáp ứng được các u cầu, địi hỏi từ phía nhà bán lẻ là vấn đề sống còn
đòi hỏi này của khách hàng sẽ còn phụ thuộc vào từng sản phẩm, từng nhóm sản phẩm cụ thể, nhưng bắt buộc phải đáp ứng được các tiêu chí: chất lượng, giá, độ bền, thời gian đáp ứng đơn hàng và khả năng cung cấp gói dịch vụ trọn gói “full package” của nhà cung ứng. Những bài học kinh nghiệm quan trọng trong phát triển CLKDTM mà các DN ngành may Việt Nam có thể học được từ các DN may Trung Quốc và trên thế giới là:
1.4.3.1. Đổi mới & nâng cao chất lượng sản phẩm:
Các DN may mặc phải cung ứng cho thị trường những sản phẩm có chất lượng là điều kiện cần của cạnh tranh nhưng chưa phải là điều kiện đủ (chất lượng sản phẩm là điều đương nhiên phải có) nhưng chất lượng sản phẩm không mang lại một lợi thế cạnh tranh có tính quyết định vì khơng tạo được thêm cho sản phẩm một sự đặc thù nào khác so với những sản phẩm của các DN hoạt động trong cùng ngành. Bởi vì đơn giản nếu các DN trong ngành may đều có chứng chỉ ISO thì tiêu chuẩn chất lượng ISO khơng cịn là lợi thế cạnh tranh của các DN này với nhau nữa dưới cái nhìn của khách hàng. Tóm lại chất lượng sản phẩm may mặc đặc biệt sản phẩm thời trang không phải chỉ là “chất lượng chuẩn mực” mà còn phải là “chất lượng vượt trội hoặc khác biệt” theo nghĩa đổi mới sản phẩm để tạo ra sự khác biệt so với các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
Với ý nghĩa đó đổi mới sản phẩm là CL để giành và giữ thị phần rất hiệu nghiệm trong ngành may mặc. Do đó đổi mới liên tục sản phẩm, liên tục đưa ra những mẫu mã mới, những "new collections" mới (Zara, H&M) là để đón đầu các đối thủ và đưa họ vào thế khó bắt chước được sản phẩm đang ăn khách trên thị trường thì chính sản phẩm đó đã được đổi mới, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh luôn ở trạng thái tụt hậu trên thị trường. Nói cách khác CL sản phẩm của một DN may có tầm nhìn rộng khơng phải là tìm mọi cách để kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm mà luôn luôn sẵn sàng rút ngắn chu kỳ sống đó và thay thế bằng một chu kỳ sống khác của một sản phẩm mới ngay khi đối thủ định bắt chước sản phẩm đang có.
1.4.3.2. Sản xuất tinh gọn “Lean manufacturing”
Lean xem các q trình sản xuất KD của DN như một dịng chảy giá trị “value stream” theo dòng sản phẩm từ đầu vào NPL cho tới khách hàng, theo dịng giá trị đó có các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng “value added” cịn các hoạt động khác gọi là lãng phí “waste”. Mục tiêu của sản xuất tinh gọn đối với các DN may là phải tìm được con đường ngắn nhất, nhanh nhất trong dịng giá trị đó bằng cách loại trừ các lãng phí (lãng phí do sản xuất dư thừa, sản phẩm bị lỗi, tồn kho, di chuyển, chờ đợi, thao tác và gia công thừa) để q trình hoạt động trở nên ít tốn chi phí nhất, có tính cạnh tranh cao nhất, ln đáp ứng được mọi nhu cầu liên tục tăng của khách hàng với giá cả thấp nhất.
Dưới tác động của cuộc khủng hoảng và suy thoái kinh tế thế giới người tiêu dùng khơng chỉ mua ít đi mà cịn địi hỏi phải mua được các sản phẩm tốt hơn “Buy less, Buy bettter”. Mua tốt hơn không chỉ bao hàm chất lượng sản phẩm tốt, mẫu mã hợp thời trang mà còn bao hàm giá thành sản phẩm phải rẻ hơn. Với quyền lực thương lượng ngày càng lớn các nhà bán lẻ ln tìm cách chuyển giao bài tốn cắt giảm chi phí cho nhà sản xuất, gia cơng (CMT). Do đó nhiệm vụ đáp ứng được các u cầu, địi hỏi từ phía người mua là vấn đề sống còn đối với tất cả các DN may mặc tại các quốc gia đang phát triển. Hệ thống “Lean” không chỉ cho phép giảm chi phí sản xuất trong quá trình CMT mà còn cho phép nâng cao hiệu quả của các khâu nhập NPL, đóng gói và bao bì, tổ chức logistic kho vận và giao hàng.
1.4.3.3. Speed To Market (STM): đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trường.
Đổi mới & nâng cao chất lượng sản phẩm là CL đi trước để cung ứng cái mới, cái lạ so với cái hiện có trên thị trường. Tuy nhiên đi trước một bước còn phải đi nhanh hơn một bước. Thời gian là một yếu tố quan trọng trong việc tạo lập lợi thế cạnh tranh. DN cần phải cung ứng các sản phẩm kịp thời trên thị trường, đúng thời điểm mà khách hàng yêu cầu và nhanh hơn so với các đối thủ khác, chính là yếu tố quan trọng của lợi thế cạnh tranh. Ln ln có mặt trên thị trường trong một thời gian dài
trước khi các đối thủ khác kịp trở tay đó là nguyên lý STM “Speed to Market”. Có mặt trước và kịp thời trên thị trường đáp ứng đúng nhu cầu khách hàng là yếu tố mang lại giá trị gia tăng cao hơn nhiều so với yếu tố giá thành rẻ của nhân công.
Trước đây các nhà bán lẻ thường đặt nhà sản xuất, gia cơng các đơn hàng có thời gian trước 10 tháng so với thời điểm đưa ra thị trường bán. Dưới góc độ của các DN may thì đối với phương thức này giá và chất lượng sản phẩm là nhân tố quyết định để được lựa chọn, logistic và khả năng thực hiện ít quan trọng hơn. Hiện nay điều này khơng cịn đúng nữa. Các nhà bán lẻ bắt buộc phải cung ứng cho người tiêu dùng một số lượng lớn các sản phẩm với mẫu mã đa dạng, kiểu dáng phong phú nhưng chỉ với số lượng hạn chế "limited". Các cửa hiệu, điểm bán hàng đều phải được trang bị CNTT và phần mềm quản trị thông tin để cung cấp liên tục thông tin về thị hiếu tiêu dùng và các sản phẩm thời trang ưa thích trên thị trường. Tồn kho của nhà bán lẻ luôn được giữ ở mức tối thiểu để đảm bảo giảm chi phí. Tất cả nhưng thay đổi này địi hỏi khả năng sẵn sàng đáp ứng nhanh chóng các đơn hàng của các DN sản xuất. Bốn nhân tố ảnh hưởng đến khả năng STM của các DN may mặc: 1) Khoảng cách về địa lý với thị trường bán lẻ; 2) Hạ tầng về giao thông phù hợp; 3) Mức độ hiệu quả của hoạt động hải quan; 4) Hạ tầng về viễn thông và CNTT.
1.4.3.4. Chun mơn hóa sản xuất
Chun mơn hóa địi hỏi các DN phải lựa chọn và đầu tư vào trang thiết bị, máy móc và cơng nghệ sản xuất để đảm bảo được năng suất cao nhất. Với ưu thế về vốn, lại dễ dàng tiếp cận với nguồn tín dụng, các DN ngành may Trung Quốc đã đẩy mạnh đầu tư đổi mới đồng loạt máy móc thiết bị hiện đại được nhập khẩu từ Đức, Nhật Bản,...triển khai các hệ thống quản lý chất lượng, môi trường và trách nhiệm xã hội theo tiêu chuẩn quốc tế. Sự đầu tư đồng bộ và hợp lý cho phép các DN may Trung Quốc không chỉ cho phép phát triển các sản phẩm may cao cấp như váy dạ hội, bộ veston, jacket,... mà còn nâng cao được chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Chun mơn hố sản
xuất cũng đòi hỏi phải nâng cao năng suất lao động, giảm thiểu lãng phí, giảm chi phí đơn vị trên một sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh.
1.4.3.5. Tăng cường liên kết dọc
Các DN may Việt Nam nên chủ động phát triển theo hướng tích hợp theo chiều dọc các hoạt động trong chuỗi giá trị của ngành (Vertical Integration Strategy). Chủ động nguồn cung ứng, đặc biệt ngành dệt, nâng cao hàm lượng nội địa hóa, từng bước dịch chuyển từ phương thức gia công sang XK FOB, CIF.
1.4.3.6. Tái cấu trúc & tái thiết tổ chức theo mơ hình kiểu vệ tinh
Hình thành các cơng ty mẹ và các cơng ty con thơng qua các hình thức liên kết, hợp tác, M&A. Công ty mẹ chịu trách nhiệm nghiên cứu thị trường, đặt hàng, cung ứng NPL cho các cơng ty thành viên, sau đó thu mua, phân phối và XK với thương hiệu có uy tín. Tăng cường liên kết và hợp tác trong KD giữa các DN may Việt Nam thuộc mọi loại hình KD.
1.4.3.7. Đào tạo & phát triển đội ngũ các nhà thiết kế thời trang, xây dựng thương hiệu, mở rộng các dịch vụ về thời trang. Từng bước chuyển từ hoạt động may mặc sang ngành công nghiệp thời trang
Các DN may Việt Nam cần tập trung xây dựng và phát triển đội ngũ các nhà thiết kế thời trang. Ứng dụng các phương tiện kỹ thuật hiện đại vào thiết kế mẫu mốt, kiểu dáng công nghiệp.
Trên cơ sở các luận cứ lý luận đã trình bày trên, nghiên cứu sinh đã xác lập một mơ hình nội dung nghiên cứu để vận dụng các phương pháp nghiên cứu triển khai phân tích và đánh giá thực trạng phát triển CLKDTM của các DNNNCP ngành may thời gian qua nhằm thiết lập được các luận cứ thực tiễn cho đề tài ở chương 2 của luận án tiếp theo.
Chương 2